Стратегическое планирование на предприятиях

Начнем с краткого изложения эмпирических данных. По результатам проведенного ЦЭМИ РАН совместно с экономическим факультетом МГУ и Российским экономическим барометром очно-дистанционного обследования свыше 200 промышленных предприятий, расположенных в разных регионах России, к середине 1997 г.

По отношению к процессу разработки стратегии ответы опрошенных можно разделить на две группы. Согласно одной из них (45%), разработчиками стратегии должны быть руководители высшего и среднего звеньев; 28% считают целесообразным помимо них использовать и приглашенных консультантов (при том, что 27% уже пытались это сделать, но остались не удовлетворены).

В целом результаты обследования свидетельствуют о наметившемся изменении отношения руководителей предприятий к планированию вообще и к стратегическому планированию в частности. В то же время, ясно, что необходима большая и целенаправленная работа для того, чтобы стратегическое планирование стало неотъемлемым элементом управления промышленными предприятиями.

В последнее время получило распространение мнение, что состав функций управления предприятием в рыночных условиях отличается от существовавшего в условиях централизованного планирования главным образом необходимостью проведения маркетинга. Активный маркетинг и конкурентное доминирование преподносятся порой как ключевые факторы успеха предприятия. Такое представление о современном рынке не только существенно искажает картину его внешней среды, но и неправильно ориентирует само предприятие. Согласно предложенной концепции, внешняя среда насыщена разнообразными ожиданиями, поэтому «сверхзадача» предприятия - сближение ожиданий внешних субъектов с интересами, возможностями и собственными ожиданиями. В таком контексте основное назначение маркетинга - идентификация (иногда возбуждение или усиление) этих ожиданий, а интеграционной политики - сближение базовых интересов предприятия и внешнего субъекта для долговременного формирования желательных для предприятия межсубъектных ожиданий. Роль конкурентного доминирования институциональных объектов на данной стадии развития экономики вообще и в России в частности представляется преувеличенной и содержащей чрезмерные элементы риска для лидирующих предприятий (и их руководителей). В этих условиях, имея в виду внешнюю среду предприятия, следует говорить не столько о доминировании, сколько об адекватности данного предприятия, иными словами, о соответствии предъявляемых ему ожиданий его возможностям.

С учетом сказанного целесообразно приступить к системной разработке стратегии «кустовым» способом. Крупные блоки стратегии (не несущие коммерческой тайны) лучше разрабатывать не изолированно на одном предприятии, а в тесном контакте и синхронно с группой других предприятий, входящих в его окружение. Речь может идти либо о сетевых партнерах, либо о группе территориально близких предприятий, скажем, предприятий одного города (поселка). Такая групповая разработка некоторых видов стратегии (например, товарно-рыночной или социальной) могла бы существенно снизить организационные затраты, повысить реалистичность и действенность стратегии, а также степень соответствия взаимных ожиданий сетевых агентов. Процедура группового формирования интегрированной стратегии должна предусматривать участие в процессе коллективов предприятий и способствовать их выходу на новый уровень внутренней сбалансированности и формирования благоприятной позиции в рыночной среде. Система группового стратегического планирования могла бы быть опробована в промышленных вертикально интегрированных группах, финансово-промышленных комплексах, группах региональных предприятий и впоследствии развита до многосвязной и многоуровневой системы народнохозяйственного стратегического проектирования и бюджетирования.

Примечание. Работа выполнена при финансовой поддержке Российского гуманитарного научного фонда, проект № 98-02-18003.