Механизм интеграции ИТ-аутсорсинга в систему менеджмен­та организации

Объединяя результаты, полученные в предыдущих частях исследо­вания, будем основываться на бизнес-модели, предложенной Гэри Хэме­лом^[91](рис. 2.6).

Рис.

Основными элементами модели являются:

1. стратегия организации - комплекс стратегических решений, в том числе миссия, видение будущего и позиционирование на рынке,

2. стратегические ресурсы - все стратегические активы, которы­ми обладает компания (ключевые процессы и ключевые компетенции ор­ганизации),

3. взаимодействия с потребителем - каналы взаимодействия с по­требителем, формы поддержки потребителя, обратная связь, ценообразо­вание и уровень сервиса,

4. ценностная сеть - поставщики, партнеры, альянсы и участники рынка, которые создают важные дополнения продукту.

Основные 4 компонента бизнес-модели связаны между собой сле­дующим образом:

- стратегию организации и ее стратегические ресурсы связывает конфигурация - уникальный способ сочетания компетенций, активов и процессов организации,

- стратегию организации и взаимодействия с потребителем связыва­ют выгоды, которые получает потребитель при взаимодействии с данной бизнес-моделью,

- стратегические ресурсы и ценностную сеть связывают границы деятельности компании (что именно компания делает самостоятельно, а что отдает участникам данной ценностной сети).

Данная бизнес-модель дает целостное представление о потенциале организационной прибыльности, эффективности, уникальности и внут­ренней согласованности.

В случае рассмотрения бизнеса как системы управления бизнес- процессами, то его эффективность зависит от стоимости координационных трансакций. В условиях экономики знаний стоимость внешних координа­ционных трансакций имеет тенденцию к быстрому снижению.

Таким образом, компании с меньшим масштабом имеют возмож­ность быть более производительными крупных. Аутсорсинг становится

самым выигрышным для процессов, бывших ранее внутренними, при ус­ловии снижении стоимости внешних трансакций. Далее следует формиро­вание сетевых структур, которые способны выстроить обслуживание друг друга с поддержанием и увеличением общей эффективности.

При условии снижения стоимости внешних координационных тран­сакций появляется все больше возможностей для согласованной координа­ции бизнес-процессов клиента или поставщика с бизнес-процессами орга­низации. Достижение результата при осуществлении данной системной координации возможно при выстраивании информационных отношений в единых стандартах. Отношения координируются на основе внутренних цепочек создания ценности организации, поставщиков и клиентов.

Происходит виртуальная интеграция, создание сетевой модели биз­неса, которая предполагает формирование единых информационных полей и инструментов координации внутренних процессов различных организа­ций без их объединения на корпоративной основе. Некоторые звенья соз­дания потребительской цепочки ценности в сетевой модели реализуются внешними сетевыми сообществами. Основой сетевых моделей является се­тевая платформа, которая для взаимодействия агентов создает и поддер­живает организационно-технологическое пространство (рис. 2.7) ^[93].

Рис. 2.7. Сетевая платформа

Такая модель бизнеса образует многостороннюю платформу по мне­нию Остервальдера и Пинье^[94], объединяя двух или более связанных групп потребителей для извлечения дополнительной ценности в процессе взаи­модействия друг с другом.

В данном случае необходима взаимосвязь цепочек ценностей по­ставщика, компании, потребителя и партнеров компании. У каждой цепоч­ки ценности существуют входы и выходы, причем выходы цепочки ценно­сти предыдущего участника взаимодействия на многосторонней платфор­ме являются входом последующего. Цепочка ценности каждого из участ­ников (в зависимости от определения кто в многосторонней платформе яв­ляется поставщиком, а кто потребителем) представлена на рис. 2.8.

Рис. 2.8. Основные составляющие цепочки ценности потребителя.

Данная экономическая модель предоставляет возможность реализа­ции высоко конкурентной продукции и/или услуг с высокой добавленной стоимостью^[95], создает рабочие места нового качества (аккумуляция знаний и развитие конкурентоспособных компетенций), эффективно решает соци­

альные, культурные и экологические задачи. В данном случае ИТ- аутсорсинг выполняет роль гибкой формы организации сетевых связей. Именно установление и поддержание взаимодействия и обмена информа­цией между всеми участниками многосторонней платформы сетевой эко­номики является основой развития ИТ-аутсорсинга.

Очевидно, что потребитель отдает предпочтение для выстраивания взаимоотношений с той организацией, сообщения которой объективны и четко позиционированы ценности, на которых основывается ее деятель­ность. На основе этого формируются доверительные отношения и удовле­творенность потребителя стабильно положительна от приобретенных то­варов и/или услуг. В данном случае главной задачей организации является четкое определение особенностей производимой ей продукции и/или ока­зываемых услуг и информирование потребителя о всех преимуществах, которыми обладают эти товары и/или услуги.

Соответствие уровня удовлетворенности потребителя его ожидани­ям, которые формируются исходя из заявленных ценностей и данным сво­ему клиенту обещаний организацией, является основой качества произво­димых товаров и/или оказываемых услуг.

С целью оказания качественных услуг ИТ-аустсорсинга рассмотрим методологию PDCA-цикла (Plan - Do - Check - Act) Шухарта-Деминга

(рис. 2. 9), который представляет собой алгоритм действий по управлению организационными процессами, применимый ко всем процессам. Основ­ными фазами цикла являются следующие:

• Plan (планирование) - постановка задач и целей, планирование процессов и работ, необходимых для достижения поставленных целей, планирование выделения и распределения необходимых ресурсов;

• Do (выполнение) - выполнение запланированных работ, со­гласно разработанному плану, внедрение процессов;

• Check (проверка) -постоянный контроль и измерение процес­сов, сбор информации и контроль результата на основе системы ключевых показателей эффективности, получившегося в ходе выполнения процесса, выявление и анализ отклонений, установление их причин;

• Act (действие) - принятие мер по устранению причин отклоне­ний от запланированного результата, внесение изменений в планирование и распределении ресурсов, принятие действий по постоянному улучшению показателей процессов (Грей, 2013).

Рис. 2.9. Цикл PDCA Шухарта-Деминга⁹⁶

Таким образом, данный цикл управления начинается с планирова­ния, завершается действиями по управлению отклонениями, и длится бес­конечно, тем самым достигается эффект непрерывного совершенствования

⁹⁶Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: практическое руководство. -М.: «Дело и сервис», 2003.

системы управления процессами в рамках организации ИТ-аутсорсинга. Данный цикл повторяет основные группы процессов менеджмента качест­ва портфеля проектов ИТ-аутсорсинга - процессы планирования, обеспе­чения и контроля качества (рис. 2.10).

97

Рис. 2.10. Основные процессы менеджмента качества проекта

Эти процессы взаимосвязаны друг с другом, и каждый может вклю­чать в себя действия одного или нескольких лиц (поставщиков и потреби­телей ИТ-аутсорсинга) в зависимости от требований проекта.Поскольку в качестве основы исследования выбран процессный подход, то все группы процессов также будут рассматриваться в терминах входа-выхода.

К первой группе процессов относятся процессы планирования каче­ства. Для начала процесса планирования необходимо иметь информацию о содержании проектаИТ-аутсорсинга. В результате планирования создается план управления качеством, который должен описывать мероприятия по реализации политики в области качества с указанием сроков выполнения, ответственных за выполнение, критериев оценки, бюджета. Рис. 2.11. со­держит схему входов-выходов процесса планирования качества.

Рис. 2.11. Планирование качества: входы- выходы^[98]

Выделяют следующие входы рассматриваемого процесса:

1. Базовый план управления проектом ИТ-аутсорсинга: использу­ется для разработки плана управления качеством и включает в себя сле­дующие планы:

- Базовый план по содержанию: План содержит описание проекта, его основных результатов, критериев приемки, подробности относительно технических и других важных вопросов, которые могут оказать влияние на планирование качества.

- Базовый план выполнения стоимости : План закрепляет периодич­ность измерения выполнения стоимости.

- Базовое расписание: План закрепляет сроки начала и окончания проекта ИТ-аутсорсинга, основные его временные этапы.

2. Реестр заинтересованных сторон: Реестр определяет заинтере­сованных сторон проекта ИТ-аутсорсинга, имеющих определенные инте­ресы в отношении качества или оказывающих влияние на него.

3. Реестр рисков: Реестр содержит информацию о потенциальных угрозах, которые могут оказывать влияние на требования к качеству.

4. Документация по требованиям: описывает требования, связан­ные с ожиданиями всех заинтересованных сторон проекта ИТ-аутсорсинга, что используется для планирования внедрения контроля качества.

5. Факторы среды организации по ИТ-аутсорсингу: нормативные акты, правила, стандарты, условия работы/эксплуатации проекта, которые могут повлиять на качество проекта.

6. Активы процессов ИТ-аутсорсера: знания, накопленные в пре­дыдущих проектах, внутренние правила, процедуры, политика в области качества.

На выходе процесса планирования качества образуются:

1. План управления качеством: План представляет собой часть общего плана управления проектом ИТ-аутсорсинга и регламентирует то, каким образом общая политика организации в области качества будет на­ходить отражение в способе реализации проекта.

2. Метрики качества: Используются в процессах обеспечения и контроля качества благодаря тому, что закрепляют параметры промежу­точного результата процесса проекта ИТ-аутсорсинга, конечного продукта и/или услуги, способы измерения, и допустимые отклонения метрики, на­пример, в области соблюдение графика, стоимости, частоты дефектов.

3. Контрольные списки качества: списки используются для учета выполнения намеченных действий в области управления качеством.

4. План совершенствования процессов: описывает порядок про­ведения анализа процессов - границ, конфигурации, системы показателей процессов - с целью определения действий, повышающих ценность этих процессов.

5. Обновления документов проекта ИТ-аутсорсинга: В целях поддержания актуальности сведений реестр заинтересованных сторон портфеля проектов ИТ-аутсорсинга и матрица ответственности должны периодически обновляться.

Ко второй группе процессов менеджмента качества относятся про­цессы обеспечения качества, представляющие собой процессы проверки соблюдения требований к качеству и результатов измерений для соответ­ствия стандартам и метрикам качества. Отправной точкой процессов слу­жит утвержденный план качества, на выходе формируется обновленный план управления качеством проекта в результате плановых и внеплановых проверок, инспекций и иных контрольных и испытательных мероприятий. Рис. 2.12. схематически изображает ключевые входы и выходы процесса обеспечения качества.

Рис. 2.12. Обеспечение качества: входы- выходы^[99]

Так, к входам рассматриваемого процесса относят:

1. План управления проектом ИТ-аутсорсинга, который является выходом процесса планирования качества;

2. Метрики качества, полученные в результаты планирования ка­чества;

3. Информация об исполнении работ - данные о ходе продвиже­ния проекта, представленные в виде оценки статуса результатов проекта, проценте выполнения работ согласно расписанию и бюджету;

4. Результаты измерений в процессе контроля качества.

На выходе процесса обеспечения качества:

1. Обновляются активы процессов организации;

2. Обновляется план по проектам, включающий актуализирован­ный план управления качеством, расписанием и стоимостью;

3. Обновляются документы проекта;

4. Формируются запросы на изменение, которые используются для исправления дефектов, превентивных действий.

К третьей группе процессов управления качеством относят процессы контроля качества. Контроль качества осуществляется на протяжении все­го проекта и представляет собой фиксирование результатов действий, ко­торые были направлены на обеспечение качества, контроль за их осущест­влением для формирования рекомендаций относительно необходимых из­менений. Рис. 2.13 отражает ключевые входы и выходы процесса контроля качества проекта ИТ-аутсорсинга.

Рис. 2.13. Контроль качества: входы- выходы^[100]

Входами анализируемого процесса являются:

1. План управления проектом, который является выходом про­цесса планирования качества;

2. Метрики качества, полученные в результаты планирования ка­чества;

3. Контрольные списки качества;

4. Данные об исполнении работ: Полученные результаты содер­жат оценку фактического исполнения по сравнению с плановым в отноше­нии технических показателей, выполнения сроков и стоимости.

5. Одобренные запросы на изменение: Одобренные запросы на изменение могут включать в себя такие модификации, как исправление дефектов, пересмотр методов работы и расписания.

6. Активы процессов организации: Активами в данном случае могут являться процедуры составления отчетов о проблемах и дефектах, правила коммуникаций.

Выходами процесса контроля качества являются следующие:

1. Результаты измерений в процессе контроля качества: докумен­тируются результаты действий по контролю качества в заранее определен­ном формате.

2. Подтвержденные изменения: Все внесенные изменения долж­ны инспектироваться, после чего их либо принимают, либо отклоняют до предоставления уведомления о решении.

3. Подтвержденные результаты: Процесс представляет собой оп­ределение правильности результатов и входом подтверждения содержания для формализованной приемки.

4. Информация об исполнении работ: Данные об исполнении ра­бот, собранные в рамках различных процессов контроля, полученные в хо­де анализа результатов, после чего может быть принято решение о коррек­тировке, доработке и совершенствования в целом процессов в рамках про­екта.

5. Обновления активов процессов организации: Элементами ак­тивов могут быть заполненные контрольные списки, как часть документа­ции по проекту, документы по накопленным знаниям, которые оформля­

ются на протяжении всего жизненного цикла проекта и обязательно в про­цессе завершения проекта.

6. Запросы на изменение: В случае возникновения необходимо­сти внесения изменений в план управления проектом, требуется подать за­прос на изменение в соответствии с действующими правилами.

7. Обновления плана управления проектом: Обновляется план управления качеством и план совершенствования процессов.

8. Обновления документов проекта: В результате контроля каче­ства могут быть обновлены документы проекта, в частности, стандарты качества.

Таким образом, рассмотренная бизнес-модель и ее применение на многосторонней платформе сетевого взаимодействия, показывает, что снижение стоимости внешних координационных трансакций осуществля­ется за счет возникающей возможности согласованно координировать биз- нес-процессы клиента и ИТ-аутсорсера с собственными бизнес-процессами организации. Очевидный эффект наблюдается, когда организация, ИТ- аутсосрсер и потребители выстраивают отношения в единых стандартах и едином информационном пространстве. Это позволяет координировать от­ношения на уровне внутренних цепочек создания ценности компании, ИТ- аутсорсера и потребителя.

Механизмом, повышающим эффективность обращения и обработки информации, является цикл постоянного совершенствования, соответст­вующий основным элементам этих цепочек ценности. Следовательно, можно заключить, что:

• Существуют три основных группы процессов в цепочках цен­ности организации, ИТ-аутсорера и потребителя: планирование, обеспече­ние и контроль качества, каждый из которых имеет входы и выходы. Дан­ная цепочка совпадает с циклом PDCA, который начинается с планирова­ния и завершается действиями по управлению отклонениями, и длится

бесконечно, тем самым достигается непрерывное совершенствование сис­темы управления процессами в рамках организации.

• Поскольку исследование рассматривает реализацию бизнес- модели на основе процессного подхода, то разбиение всей цепочки ценно­сти организации, ИТ-аутсорсера, потребителя на три обозначенных этапа позволит перейти от управления результатами к управлению самим про­цессом каждого участника многосторонней платформы, что позволит соз­давать дополнительную ценность продукта и/или услуги проекта ИТ- аутсорсинга, благодаря преобразованию входов и выходов и без объедине­ния на корпоративной основе.

Следует, отметить, что инструменты управления качеством проекта ИТ-аутсорсинга подразделяются в зависимости от процессов управления - планирования, обеспечения и контроля качества. Выбор инструменталь­ных средств зависит от специфики отрасли и деятельности компании. Со­ответственно, в рамках данной работы будут рассматриваться инструмен­ты, актуальные для управления качеством проектов ИТ-аутсорсинга.

Инструментами планирования качества могут являться следующие:

1. Сравнительный анализ затрат и выгод: используя данный ме­тод будет производиться оценка потенциальной выгоды от выполнения требований к качеству в виде увеличении производительности, снижении ошибок, дефектов, несоотвествий, уменьшении числа доработок со стои­мостью ее реализации^[101].

2. Стоимость качества: данный метод позволяет рассчитать сово­купную стоимость мероприятий на протяжении проекта, направленных на повышение качества (рис. 2.14). Издержки вследствие дефектов часто раз­деляются на внутренние (выявленные в рамках проекта ИТ-аутсорсинга) и внешние (выявленные заказчиком). Так, стоимость соответствия будет включать в себя стоимость оценки - различные тестирования, инспекции;

стоимость предотвращения - обучение, оборудование, документирование процессов. Помимо этого, описывается стоимость несоответствия в терми­нах внутренних издержек, например, необходимости доработки, и внеш­них - обязательств, потери прибыли.

102

Рис. 2.14. Инструмент планирования: стоимость качества

3. Разработка блок-схем: Блок-схема - это графическое представ­ление процесса, отражающее взаимосвязи между этапами процесса. Суще­ствует множество регламентов их отражения. В рамках данной работы все основные группы процессов смоделированы на основе методологии IDEF0и SIPOC (рис. 2.15)^[102][103].

Нотация IDEF0 позволяет грамотно описать процессы с такой степе­нью детализации, которая соответствует общим задачам проведения ана­лиза результативности построения бизнес-процессов, относящихся к про­изводственной деятельности компании. Более того, методология позволяет продемонстрировать также и логические взаимосвязи между всеми рабо­тами, определить входы-выходы процессов, ответственных лиц, и пара-

метрировать процесс. Так, было принято решение о том, что оптимальным представляется описание процессов до 3-го уровня:

1 уровень - Описание основного процесса;

2 уровень - Описание основного процесса по ключевым этапам про­цесса;

3 уровень - Описание основного процесса по всем подэтапам в рам­ках ключевых этапов процесса;

Рис. 2. 15. Инструмент планирования: построение блок-схем (нотация IDEF0)^[104]

SIPOC - один из подходов, применяемых в целях совершенствования бизнес-процессов. Согласно данному подходу предполагается составление диаграммы бизнес-процесса с указанием (рис. 2.16):

• поставщиков -тех, кто предоставляет основные материалы, ин­формацию или другие ресурсы для процесса,

• входов - то, что поставляется для процесса,

• наименования процесса - набор операций, трансформирующих и добавляющих ценность ко входам,

• выхода - результат процесса или продукт,

• потребителя - тех, кто получает результат процесса или про­дукт.

Рис. 2.16. Инструмент планирования: построение блок-схем - SIPOC¹⁰⁵

Помимо инструментов и методов планирования качества проектов ИТ-аутсорсинга, инструментами обеспечения качества также является ау­дит качества - структурированная, независимая проверка, определяющая, насколько операции проекта соответствуют, и соответствуют ли, установ­ленным в рамках проекта или организации правилам, процессам и проце­дурам. Одной из целей аудита является оценка необходимости проведения корректирующих и предупреждающих действий. Таким образом, аудит ка-

¹°⁵ToolsforQualHTyManagement [Электр. ресурс] - Режим доступа:http://www.bir.org/assets/BIR-Tools-for-QuaMTy-Management-EN.pdf

чества может подтвердить реализацию одобренных запросов на изменение, включая корректирующие воздействия, исправления дефектов и преду­преждающие действия.

Различаются следующие типы аудитов: внутренний и внешний. В рамках данной работы будет рассматриваться только внутренний аудит, исходя из объекта исследования. Самооценка (внутренний аудит) пред­ставляет собой проверку всей цепочки ценности со стороны самой органи­зации или от ее имени. По результатам внутреннего аудита принимаются решения об изменениях в управлении, корректирующих действиях, а так­же о возможности усовершенствования системы управления как в целом организацией, так и подсистемой управления качества проектов ИТ- аутсорсинга. Внутренний аудит - проводится сотрудниками, не несущими прямой или косвенной ответственности за работу проверяемых подразде­лений. По результатам внутреннего аудита определяется разница между фактическим положением дел на предприятии и планируемыми показате­лями качества^[105].

Инструментом контроля качества являются контрольные листки: Контрольные листки могут применяться как при контроле по качествен­ным, так и при контроле по количественным признакам.

Таким образом, после изучения инструментальных средств управле­ния качеством проекта ИТ-аутсорсинга были сделаны следующие выводы:

• На каждом из трех основных групп процессов управления ка­чеством проекта ИТ-аутсорсинга - планирования, обеспечения и контроля качества, каждый из которых имеет свои входы и выходы, должны приме­няться свои средства управления качеством, выбор которых должен быть обусловлен спецификой деятельности компании и способом построения процессов;

• Оптимальным набором инструментов управления качества ИТ- аутсорсинга является следующий:

-Инструменты планирования качества - расчет стоимости качества, сравнительный анализ затрат и выгод и построение схем процессов (SIPOC),

-Инструменты обеспечения качества - аудит качества,

-Инструменты контроля качества - контрольные листы и контроль­ные карты.

Выбор данных инструментов обусловлен тем, что они является про­стыми в применении, и позволяют сформировать набор показателей, кото­рые будут служить индикаторами достигнутых результатов на каждом эта­пе проекта ИТ-аутсорсинга и механизмами оценки того, насколько проект удовлетворяет установленным требованиям качества.

2.3