Апробация инструментария развития информационной инфра­структуры управления организаций с применением ИТ-аутсорсинга и проектного подхода

Стратегический анализ позиции компании поможет оценить её проекты по ИТ-аутсорсингу и представить их результаты через систему показателей на основе стратегического анализа. Предусмотренные проектом критерии оценки качества конкретных услуг, их параметры, качество применяемых материалов в процессе их оказания, а также современные инженерные реше­ния в области программного обеспечения позволят увеличить количество и удовлетворенность заказчиков.

Важность такого сценария развития подтверждается тем фактом, что, согласно общему обзору российского рынка ИТ-ауторинга, на основе данных РБК-CNews, IDC, Gartner, TAdviser и «НАС», объем рынка стабильно увели­чивается (таблица 3.7, рисунок 3.4).

Таблица 3.7

Объем рынка ИТ-ауторинга в России 2015-2017 гг., млрд руб.

По сравнению с общемировым объемом рынка ИТ-аутсорсинга, кото­рый составляет 288 млрд долларов (по данным агентства Gartner), на Россию сегодня приходится менее 1%. Несмотря на рост объема российского рынка ИТ-аутсорсинга, заметно значительное замедление его темпа в 2016-2017 гг. Ключевыми причинами, по мнению автора, являются:

1. Общее снижение стоимости сервисов из-за широко применяемой практики демпинга в ходе конкурсных торгов;

2.

3. Частичный или полный отказ части текущих заказчиков от практики аутсорсинга, обусловленный снижением качества оказываемых услуг.

Рис. 3.4. Оценка объемов рынка ИТ-аутсорсинга в России в 2015-2017 г.

Потенциал роста рынка сохраняется благодаря притоку новых заказчи­ков из коммерческого сектора (розничные сетевые компании, финансовые организации, распределенные производства), а также увеличению объемов ИТ-инфраструктуры в госсекторе. Учитывая общемировые тренды, россий­ский рынок ИТ-ауторинга остается достаточно гибким. Очевидна готовность справиться с новыми вызовами и осуществить изменения, источники кото­рых содержатся в области реорганизации компаний, в законодательстве и по­литике.

Анализ экономических характеристик отрасли и основных движущих сил

В качестве основных экономических особенностей анализируемой от­расли можно назвать следующие факторы:

• рынок ИТ-ауторсинга достаточно крупный, на нём присутствует большое количество игроков, которые делают его высоко конкурентным;

• рынок отличается замедленным ростом, т.к. соперничество меж­ду действующими на нём игроками (федеральными и региональными компа­ниями) увеличивается и наиболее слабые конкуренты покидают отрасль;

• в отрасли присутствует большое число конкурентов, многие из которых занимают достаточно высокие доли благодаря дифференцированной линейке услуг ИТ-аутсорсинга и высокой квалификации узкоспециализиро­ванных ИТ профессионалов в команде;

• барьеры входа/выхода на рынок предоставления ИТ-ауторин- говых услуг высоки, по причине необходимости наличия опыта данной сфе­ре, высоких затрат на приобретение и содержание необходимого для дея­тельности технопарка, ограниченности и высокой стоимости ИТ специали­стов, обладающих необходимыми навыками и компетенциями;

• заказчики в основном заключают контракты на высокодиффе­ренцированные услуги, т.к.

• прямая и обратная интеграции достаточно распространены в сфе­ре ИТ-аутсорсинга. Предоставление услуг ИТ-аутсоринга осуществляется, как правило, несколькими организациями, объединёнными в холдинги и группы;

• компании, входящие в группы и холдинги, которые имеют собст­венные разработки программного обеспечения, собственный технопарк, кор­поративную систему знаний имеют существенную экономию от масштаба. Экономия от масштаба в данном случае увеличивает объёмы и размеры рын­ка этих организаций.

В качестве основных движущих сил отрасли можно назвать стремление компаний дифференцировать предлагаемые услуги с целью увеличения спроса на них и установления долгосрочных отношений с заказчиком. Стоит отметить, что большая степень дифференциации свойственна более крупным игрокам рынка ИТ-аутсорсинга. Основной характеристикой и движущей си­лой, с позиции рассматриваемого портфеля проектов, является нахождение таких возможностей предоставления комплекса услуг ИТ-аутсорсинга, кото­рые позволили бы снизить издержки реализации проектов.

Отраслевой анализ с использованием модели пяти конкурентных сил Майкла Портера

Отраслевой анализ позволяет создать стратегию позиционирования компании, которая сопоставляет сильные и слабые стороны её проектов с те­кущей структурой отрасли. Так, модель Портера используется для выявления основных источников конкурентных сил проектов организации и степени этих воздействий. В данной работе для проведения отраслевого анализа бу­дет использована пятибалльная шкала оценки конкурентных сил, где балл 5 отражает сильное воздействие, а балл 1 - слабое.

Анализ потребителей продуктов проектов

Анализ заказчиков услуг ИТ-аутсорсинга позволил установить, что ос­новная задача деятельности компании направлена не на увеличение количе­ства мелких заказчиков, а на привлечение к обслуживанию российских ком­паний, входящих в топ-500. Объясняется данный подход тем, что нет необ­ходимости в наборе дополнительных специалистов для обслуживания и со­провождения каждого нового клиента, а также меньшая надстройка позволя­ет работать с большей маржинальностью и как следствие повышает конку­рентоспособность компании на рынке.

Рассмотрим этот подход на примере выборки из портфеля проектов компании «НАС». Так, например, за период с июня 2016 г. по май 2017 г. ос­новную массу новых контрактов обеспечили сделки с оборотом до 2 миллио­нов рублей в месяц (рис. 3.5). Изменение структуры заказчиков сторону уве­личения числа заключающих контракты с невысокой стоимостью указывает на выбор верного направления деятельности компании «НАС» по снижению себестоимости услуг и их стоимости для заказчиков без потери качества и концентрацией на крупных заказчиках.

Рис. 3.5. Структура клиентской базы «НАС» (2016-2017 гг.)

В целом, привлечению крупных заказчиков для рассматриваемых в ис­следовании проектов могут способствовать следующие факторы:

• расширение видов сервисов и состава услуг. Чем большее коли­чество задач клиента решает компания-аутсорсер, тем выше издержки пере­ключения заказчика, следовательно, тем более долгосрочный характер при­обретают заключаемые контракты;

• интеграция сервис деска заказчика с сервис деском компании или же предоставление сервис-деска компании в качестве рабочего ресурса;

• разработка с четом специфики деятельности заказчика мобильно­го приложения, в котором предоставляется возможность видеть всю стати­стику и управлять своими устройствами;

• прозрачность всех финансовых потоков - доступность информа­ции. Финансовая информация должна быть доступна в режиме реального времени во всех разрезах. Если сервисный партнер снял счетчик, внес в ин­формацию и у него в личном кабинете сразу отобразилось сколько денег он должен получить, заказчик видит сколько денег он должен заплатить, при

этом если взять статистику прошлых периодов, то предоставляется возмож­ность видеть график предпочтительных дат оплаты. Все финансовые движе­ния отображаются в единой корпоративной системе и все участники процес­сов реализуемого проекта имеют доступ к системе в режиме реального вре­мени;

• четкое выполнение критериев, закрепленных в соглашении с за­казчиком;

• индивидуальный подход к каждому клиенту (фокусировка на по­требностях клиента, знание его особенностей и т.д.);

• сведение бюрократизации операций к минимуму.

Анализ запросов заказчиков услуг ИТ-аутсорсинга позволяет сделать вывод о том, что в настоящих условиях рынка они оказывают значительное влияние, которое было оценено в 5 баллов.

Анализ услуг и/или товаров-заменителей продуктов проектов

Основными требованиями, которые предъявляются к услугам ИТ- аутсорсера согласно методике, предложенной автором исследования, явля­ются:

• состав услуги;

• качество услуги;

• гарантия;

• уровень сервиса (SLA);

• показатели качества сервиса (KPI);

• финансовая ответственность за невыполнение показателей каче­

ства сервиса;

• порядок и сроки запуска проекта;

• финансовая ответственность за невыполнение сроков запуска сервиса.

Сочетание стабильного роста и развития новых направлений ИТ- аутсорсинга вкупе с многолетним опытом указывает на правильность выбора сервис-провайдера заказчиком. Подтверждением этого являются:

• наличие действующих долгосрочных контрактов, покрывающих сервисом всю территорию присутствия заказчиков;

• опыт работы с компаниями, ведущими деятельность в сфере ри­тейла;

• парк техники на обслуживании, в несколько раз превышающий количество единиц оборудования заказчика;

• покрытие сервисом всей территории присутствия заказчика (все филиалы, отделения и т.д.), а также планируемой (потенциальной) террито­рии расширения бизнеса.

Диапазон цен на услуги по аутсорсингу функций ИТ-поддержки фор­мируется исходя из следующих факторов (табл. 3.8): уровень качества пре­доставления сервиса; гарантия соблюдения регламентных сроков; состав ус­луги; парк техники заказчика (модельный ряд, плотность распределения, ко­личество, возраст и т.д.).

Заказчику необходимо учесть, что заниженные цены в сфере ИТ- аутсорсинга указывают на возможные несоответствия заявленного сервиса поставщиком фактическому. Это в последствие может привести к экономи­ческим, репутационным и операционным рискам. Та же ситуация и в случае завышенных цен. Этот вариант может указывать на неадекватность оценки рынка поставщиком, его некомпетентность, неготовность оперативно и само­стоятельно приступить к сервису.

Именно Стандарт ИТ-поддержки в ритейле, разработанный автором исследования, обеспечивает удовлетворенность заказчиков качеством, пре­доставляемых услуг и достижения ими важнейших показателей их успешно­го бизнеса: управляемость; прозрачность.

Таблица 3.8

*По данным анализа рынка компании «НАС».

Стоимость услуг ИТ-аутсорсинга

С точки зрения отраслевого анализа при помощи пяти сил Портера по­казатели влияния субститутов на результаты проектов (на примере портфеля проектов «НАС») можно охарактеризовать следующим образом:

• основную роль в выборе заказчика играют полученные значения совокупности показателей оценки поставщика;

• склонность заказчика к субститутам низкая;

• прямых заменителей у проектов «НАС» на российском рынке нет по причине уникального программного обеспечения и действующих корпо­ративных стандартов.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что степень влияния суб­ститутов на рассмотренные в качестве примера ИТ-проекты «НАС» низкая и оценена в 2 балла.

Анализ поставщиков проектов

ИТ компании достаточно зависимы от тех поставщиков, с которыми они работают. Для нейтрализации угроз зависимости от поставщиков, реко­мендуется компаниям формировать резерв исполнителей, который в случае возникновения каких-то внештатных ситуаций будет выполнять роль стра­ховки. Например, в практике многих ИТ-аутсорсеров в каждом регионе пред­ставлены от 2-х сервисных партнеров, благодаря чему создан дух «здоровой» конкуренции. Заявки, в случае несвоевременного принятия их в работу од­ним сервисным партнером «разыгрываются» между другими, и та стоимость, за которую партнер взялся выполнять заявку, вычитается у того партнера, который ее не выполнил в нужный срок.

Организации, имеющие непосредственное отношение к реализации проектов ИТ-аутсорсинга, оказывают сильное влияние на их конечный ре­зультат. Однако стоит отметить, что выстроенные взаимоотношения с основ­ными партнерами гарантируют результаты с постоянно высоким уровнем ка­чества для конечного потребителя результатов проектов. Выбор поставщиков и партнёров осуществляется также по результатам проведения тендера, что создаёт равные условия для всех потенциальных контрагентов и единство требований к ним, формирует состав претендентов, обеспечивающего благо­приятную конкурентную среду и позволяет объективно оценить предложения участников тендера.

Указанные теоретические положения были нами применены к портфе­лю ИТ-проектов «НАС». Власть поставщиков-партнеров относительно рас­сматриваемого портфеля была оценена в 3 балла.

Анализ конкурентов

В течение последних 3-4 лет структура услуг, оказываемых в области ИТ-поддержки, остается практически неизменной (рис. 3.6, 3.7). У всех уча­стников рынка ИТ-аутсорсинга они представлены по следующим направле­ниям сервиса: сервис копировально-множительной техники, сервис автома­тизированных рабочих мест, сервис точек продаж под ключ, сервис кон­

трольно-кассовой техники, сервис устройств самообслуживания, монтажные работы, нерегламентные работы.

Рис. 3.6. Структура выручки по различным видам услуг ИТ-аутсорсинга (аналитические данные «Нашего Агентства Сервиса»)

Рис. 3.7. Структура выручки по различным видам услуг ИТ-аутсорсинга (аналитические данные «Нашего Агентства Сервиса»)

Распространенными и занимающими более 50% в структуре доходов компаний-ИТ-аутсорсеров являются «классические» виды услуг - сервис ко­пировально-множительной техники и сервис автоматизированных рабочих мест. Эти услуги можно назвать не только старейшими на рынке, но и наибо­лее хорошо проработанными с точки зрения ценообразования, внутренних 160

бизнес-процессов, оформления контрактных отношений и т. д. По статистике они составляют наибольшую долю в доходе компаний-ИТ-аутсорсеров. Вследствие всего этого, именно в сегментах сервиса КМТ и АРМ наблюдает­ся более жесткая конкуренция.

Оставшиеся сегменты ИТ-поддержки менее популярны, менее доход­ны, однако, как показывает практика, не менее перспективны. И если в об­ласти сервиса печати давно разработаны технологии оптимизации стоимости (как для заказчика, так и для поставщика), то во многих других сегментах сервиса их еще предстоит разработать, что и является предметом для внут­ренней работы ИТ-аутсорсеров.

Для формирования конкурентных преимуществ, ИТ-аутсорсеры в сво­ей деятельности ориентируются на:

1. Оптимизацию нагрузки на ИТ-инфраструктуру заказчика, кото­рая позволит снизить количество ремонтов и, соответственно, стоимость сер­виса.

2. Оптимизацию и максимальную автоматизацию процессов обра­ботки заявок пользователей заказчика, сведение к минимуму присутствие че­ловека в этом процессе.

3. Типовое проектирование инфраструктурных решений, что позво­лит заказчикам снизить стоимость развертывания новых объектов, подрядчи­кам - оптимизировать закупки, регламенты и требования к квалификации персонала.

4. Интеллектуальное автоматизированное управление инженерным персоналом с целью оптимизации рабочего времени данной категории пер­сонала для снижения доли, которую они занимают в общих затратах ИТ- аутсорсеров.

По мнению автора, для укрепления и улучшения конкурентного поло­жения компании на рынке предоставления услуг ИТ-аутсорсинга, необходи­мо направить внутреннюю деятельность в сторону оптимизации алгоритмов управления и внедрение интеллектуальных систем управления, с дальней­

шим их использованием во взаимодействии с заказчиком. Поиск новых ме­тодов работы на рынке ИТ-аутсорсинга, создание и внедрение новых алго­ритмов и перевод управления на цифровую платформу - это те шаги, кото­рые способны вывести рынок классического ИТ-аутсорсинга в России из сложившего «демпингового тупика» и обеспечить его дальнейшее горизон­тальное и вертикальное развитие.

Проведённый анализ конкурентов (на примере проектов компании «НАС») позволил выявить умеренную конкуренцию между проектами ИТ- аутсорсинга. Конкуренция проектов может быть охарактеризована на основе таких показателей, как:

• средний уровень дифференциации услуг ИТ-аутсорсинга;

• умеренно низкие темпы роста отрасли;

• средний уровень постоянных издержек участников рынка ИТ- аутсорсинга с присутствием более 5ти лет;

• активизация наиболее сильных и опытных участников рынка с историей (наиболее слабые конкуренты и новички уходят с рынка, как пока­зал анализ макросреды);

• издержки переключения достаточно высокие для заказчика;

• борьба за заказчика в анализируемом сегменте основана в боль­шей степени на ценовой конкуренции, способности быстро настроить и/или создать программное обеспечение с учетом специфики деятельности клиента, сроках запуска проекта и показателях качества его результатов.

Все рассмотренные характеристики конкурентов свидетельствуют о том, что влияние конкурентов является умеренно средним и в случае рас­сматриваемой компании может быть оценено в 3 балла. Появление совер­шенно новых игроков на рынке ИТ-аутсорсинга маловероятно из-за доста­точно высоких барьеров входа в отрасль, а именно:

• присутствие крупных игроков на российском рынке ИТ- аутсорсинга, имеющих высокие доли рынка и надежную репутацию;

• необходимости финансовых ресурсов, т.к. отрасль требует высо­ких капитальных затрат, особенно первоначальных;

• отсутствия информации о возможных действиях организаций при вхождении нового игрока (возможно, например, резкое понижение цен на ус­луги за счет накопленного опыта и высокой степени дифференциации, что невозможно для нового игрока);

• уникальные корпоративные цифровые разработки.

Анализ отрасли с помощью пяти сил конкуренции М. Портера позво­лил прийти к выводам о том, что соперничество в отрасли имеет сильный ха­рактер, входные барьеры высоки, но существует вероятность выхода на ры­нок крупных российских компаний, нет абсолютных товаров-заменителей, рыночная власть поставщиков умеренна, рыночная власть заказчика высока. В целом, окружающая конкурентная среда является привлекательной: наи­большее влияние на реализацию проектов ИТ-аутсорсинга оказывают конку­ренты и партнеры, на основе чего следует обратить большее внимание на следующие параметры проектной стратегии:

• укрепление взаимоотношений с заказчиками через совершенст­вование программного обеспечения;

• концентрация на ценовой политике;

• выстраивание сервиса системной интеграции.

Ключевые факторы успеха проектов

• Для определения показателей проектной деятельности организа­ции необходимо провести не только анализ внешней, но и анализ внутренней среды компании с точки зрения реализуемых ею проектов. Именно элементы внутренней среды проекта являются базисом, на основе которых могут быть выстроены его конкурентные преимущества в условиях рынка. Среди основ­ных факторов успеха, которые могли бы способствовать развитию ИТ- аутсорсеров и реализуемых проектов в рамках их портфеля, можно выделить следующие: разработка и внедрение стандартов менеджмента качества ИТ-

услуг; особое внимание - на управленческий состав компании (переподго­товка, повышение квалификации, ротация); формирование собственных цен­тров обучения персонала; разработка собственных программных продуктов; внедрение механизма конкурсного отбора поставщиков, осуществляющих как оказание ИТ-аутсорсинговых слуг заказчику, так и бесперебойное об­служивание поддерживающих процессов в рамках реализуемых проектов (конкурс сервисных партнеров и сервисных инженеров).

SWOT-анализ деятельности

Матрица SWOT-анализа проектов компании - ИТ-аутсорсера позволи­ла выявить основные показатели проектной деятельности, а также их воз­можности в рамках реализуемой стратегии компании. В таблице 3.9 пред­ставлены результаты анализа - применительно к портфелю проектов «НАС».

В результате проведённого анализа было выявлено, что в рамках ана­лизируемого портфеля проектов могут быть проведены изменения, направ­ленные на усовершенствования условий вертикальной интеграции в рамках портфеля. Этот процесс требует значительной доработки программного обеспечения.

Основные изменения в рамках проектной деятельности «НАС» необхо­димо направить на укрепление взаимоотношений с основными подрядчика­ми-партнерами деятельности компании «НАС»; создать условия для взаимо­выгодного сотрудничества с ними и совершенствовать алгоритм их отбора, т.к. именно от подрядчиков, как от основных участников проекта, зависят ре­зультаты деятельности «НАС» как в рамках исследуемых проектов портфеля, так и будущих проектов.

Анализ показателей результатов проектов с помощью смоделирован­ной системы показал, что ИТ-аутсорсерам необходимо уделить особое вни­мание взаимоотношению с подрядчиками и принципам выстраивания взаи­модействий с ними в процессе реализации проектов, т.к. это оказывает пря­мое воздействие на успешное завершение проектов: в рамках установленного бюджета, сроков и требуемых качественных характеристик.

Таблица 3.9

SWOT-анализ ИТ-проектов компании «НАС»

Необходимо выстраивать с сервисными партнерами отношения, на­правленные на создание сетей межфирменного взаимодействия для повыше­ния качества услуг ИТ-аутсорсинга для заказчика и в последствие повыше­ния удовлетворенности потребителей результатами его основной деятельно­сти. Выстраивание стратегии межфирменного взаимодействия будет высту­пать гарантом своевременного запуска проектов в рамках установленного бюджета, их качественных характеристик, что сделает конкурентную пози­цию на рынке ИТ-аутсорсинга более прочной.

Внедрение в практическую деятельность критериев отбора поставщи­ков, рыночных партнеров/контрагентов (в том числе и для сервисных парт­неров как аутсорсеров внутренних процессов); определение необходимого уровня интеграции/координации во взаимоотношениях с каждым из них; разработка и обеспечение соответствия стратегии управления взаимоотно­шениями общей стратегии компании заказчика и общей стратегии компании- поставщика; использование механизмов, обеспечивающих эффективные межфирменные взаимодействия, - все это может помочь организации разре­шить проблемы реализации ИТ-проектов.

Разработка стратегии межфирменного взаимодействия и возможное последующее создание сети межфирменного взаимодействия будет способ­ствовать:

• повышению производительности труда благодаря оптимизации про­граммного обеспечения с возможностью доступа как заказчика, так и сервисных партнеров и с последующей возможностью сокращением штата;

• уменьшению стоимости одной заявки (по проведенным расчетам - до 40 руб. и ниже, текущая стоимость - 60-80 руб.);

• повышению уровня компетенции по обслуживанию автоматизирован­ных рабочих мест.