2.2. Принципиальные подходы к организации управления

«ОДНОЛИНЕЙНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ».

Принцип реализации: «единоначалие» (т.е. жесткая централизация управления), при котором каждое нижестоящее подразделение или рабочее место административно и функционально подчиняется лишь одной вышестоящей инстанции или конкретному руководителю.

Преимущество: четкое разграничение компетенции и ответственности инстанций, следовательно - исключение возможности дублирования управленческих функций, а также «двойной подчиненности» подразделений и исполнителей.

Недостатки:

низкая оперативность реализации управленческих решений из- за длительности процесса прохождения соответствующей информации по всей формализованной цепочке инстанций (главный недостаток);

потенциальное снижение эффективности из-за отсутствия специализации управленческого труда.

Рекомендации по применению: для небольших банков, специализированных по видам услуг.

«МНОГОЛИНЕЙНАЯ (ШТАБНАЯ) ОРГАНИЗАЦИЯ».

Принцип реализации: предполагает необходимость формализованного разделения управленческих функций между несколькими штабными инстанциями (принцип «прямого пути» для управленческой информации и решений).

Преимущества:

высокая оперативность реализации управленческих решений;

большая эффективность специализированного управленческого

труда;

^ освобождение первого руководителя банка от выполнения функций необходимого участника управленческих процессов по всем направлениям деятельности.

Недостатки:

потенциальная возможность пересечения сфер управленческой компетенции инстанций;

^ угроза «двойной подчиненности» подразделений и рабочих

мест.

Рекомендации по применению: для небольших и средних универсальных банков.

«ЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ».

Принцип реализации: предполагает дифференциацию штабных служб банка на две группы:

^ уполномоченные выполнять определенные распорядительные функции в рамках своей функциональной специализации;

^ реализующие лишь задачи по обеспечению управленческой деятельности (анализ, формирование проектов управленческих решений, консалтинг, некоторые элементы контроля и т.п.).

Представляет собою стратегический компромисс, смягчающий недостатки уже рассмотренных подходов и, в свою очередь, не позволяющий в полной мере использовать их преимущества.

Рекомендации по применению: для любых типов крупных коммерческих банков.

2.3.

ТРАДИЦИОННАЯ (ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ) МОДЕЛЬ ОСУ.

Принцип реализации: исторически первая модель организации банка, при которой все его бизнес-отделы формируются по принципу жесткой специализации по функциональному признаку (т.е.

Преимущества:

высокий уровень функциональной специализации бизнес- отделов, соответственно и качества предлагаемых ими финансовых услуг;

высокая эффективность управления процессом производства

услуг.

Недостатки:

У невозможность организации комплексного обслуживания клиентов;

^ недостаточная эффективность управления реализацией услуг.

Рекомендации по применению: в современных условиях данная модель ОСУ целесообразна для применения небольшими и средними банками с исторически сформировавшейся постоянной клиентурой.

Принципиальная схема:

СХЕМА 3

Новые (рыночно-ориентированные) модели ОСУ.

Причины внедрения:

У ужесточение конкуренции на рынке банковских услуг вследствие трансформации его из «рынка продавца» в «рынок покупателя» и связанная с этим необходимость перехода к качественно новому уровню обслуживания клиентов;

вытекающее из указанного выше требования изменение приоритетов внутрибанковского менеджмента с процесса производства услуг на процесс их реализации;

принципиальные изменения в банковских технологиях и информационных коммуникациях, позволяющие реорганизовать систему управления на качественно новой основе.

Преимущества новых моделей ОСУ:

У получение конкурентных преимуществ за счет качественно новых методов обслуживания клиентов и сбыта услуг;

^ обеспечение большей гибкости системы управления в целом.

Недостатки новых моделей ОСУ:

У для уже функционирующих на рынке банков - негативные по-следствия самого перехода к принципиально новой модели ОСУ из-за неизбежных нарушений в процессе производственно-финансовой дея-тельности (из чего вытекает необходимость использования моделей пе-реходного типа);

Примечание: в отличие от хозяйствующих субъектов большинства других отраслей (промышленность, сфера обслуживания и т.п.), банк не может временно прекратить работу на рынке для проведения радикальной реорганизации собственной деятельности

временное снижение уровня качества конкретных банковских услуг из-за отказа от узкой функциональной специализации;

Примечание: что должно быть компенсировано принципиально новым качеством обслуживания клиентов и внедрением новых механизмов продвижения банковских продуктов на рынок.

методическое усложнение системы управления.

Примечание: в условиях высококонкурентной среды интересы покупателя всегда должны иметь приоритет перед интересами продавца.

Классификация новых моделей ОСУ:

ОСУ переходного типа:

У ОСУ по группам услуг;

^ матричная модель ОСУ.

ОСУ «продвинутого» типа:

У ОСУ по группам клиентов;

дивизиональная модель ОСУ.

Факторы, определяющие выбор конкретной модели ОСУ:

У история банка (старые банки с традиционной моделью ОСУ всегда вынуждены использовать одну из переходных моделей);

^ уровень корпоративной культуры управления банком (отсутствие которой, например, препятствует внедрению матричной модели ОСУ);

^ удельный вес постоянной клиентуры банка (от которого, например, зависит решение о возможности внедрения ОСУ по группам клиентов);

^ размеры банка и наличие филиальной сети (что может, например, автоматически предопределить выбор дивизиональной модели ОСУ);

специализация банка (например, при узкой специализации внедрение ОСУ по группам клиентов просто нецелесообразно);

квалификация управленческого и производственного персонала (прямо влияющая на темпы и результаты внедрения любых управленческих инноваций);

величина свободных финансовых резервов (наличие которых позволит, в частности, несколько удлинить процесс реорганизации банка без серьезных негативных последствий); текущая конъюнктура рынка в целом и его соответствующих сегментов (на стадии ухудшения которой любые внутренние реформы являются нежелательными).

МОДЕЛЬ ОСУ ПО ГРУППАМ УСЛУГ.

Принцип реализации: сохранение специализированных по функ-циональному признаку бизнес-отделов с созданием в каждом из них должности маркетолога группы услуг, отвечающего за организацию продвижения их на рынок.

Примечание: на предприятиях большинства других отраслей производственное и коммерческое направления деятельности строго дистанцированы друг от друга и возглавляются собственными топ - менеджерами (директор по производству и коммерческий директор). Бизнес-отделы банка совмещают указанные выше функции, производя соответствующие услуги и осуществляя их непосредственную реализацию. Поэтому подобное перемещение основных маркетинговых функций по управленческой вертикали является для банковского сектора экономики особенно актуальным.

Возможные модификации ОСУ:

функциональная интерпретация, при использовании которой маркетолог наделяется исключительно совещательными полномочиями (рекомендуемый должностной статус - главный специалист или помощник руководителя подразделения);

интегративная интерпретация, при использовании которой маркетолог наделяется и распорядительными полномочиями (рекомендуемый должностной статус - заместитель руководителя подразделения).

СХЕМА 4

Преимущества:

У

у руководителей бизнес-отделов исчезает возможность оправдывать ухудшение хозяйственных результатов их деятельности неэффективной работой штабной маркетинговой службы банка;

специализация маркетолога на относительно узком сегменте рынка, способствующая большей эффективности его деятельности;

включение маркетолога в штат бизнес-отдела способствует повышению его персональной ответственности за практические результаты работы по данному направлению;

отсутствие необходимости радикальной реорганизации банка с неизбежными нарушениями нормального процесса производства услуг;

^ сохранение функциональной специализации бизнес-отделов, соответственно и качества производства услуг.

Недостатки:

отрицательный эффект сохранившейся функциональной специализации бизнес-подразделений;

увеличение общей численности маркетологов в штате банка.

Рекомендации по применению: модель целесообразна для большинства банков с исторически сложившейся традиционной ОСУ и недостаточно высокой организационно-управленческой культурой.

МАТРИЧНАЯ МОДЕЛЬ ОСУ.

Принцип реализации: предполагает сохранение традиционной специализации бизнес-отделов при общем усилении маркетинговой ориентации системы управления банком на корпоративном уровне. Как и любой другой матричный подход к организации управления, определяет необходимость пересечения двух направлений деятельности банка, в данном случае - финансового и коммерческого. Обеспечивается путем формирования специального штабного департамента по управлению ликвидностью, включающего в себя три специализированных структурных подразделения, координирующих текущую деятельность бизнес- отделов. Основной задачей реорганизации выступает поддержание постоянной ликвидности банка за счет строгой координации сроков привлечения и размещения средств. При этом в каждом из указанных подразделений появляется маркетолог, отвечающий за соответствующий сегмент рынка. На его рекомендациях финансовые менеджеры строят свои управленческие решения.

ПРИМЕЧАНИЕ: матричная модель ОСУ наиболее эффективна при использовании такого стратегического подхода к управлению финансовыми потоками банка, как метод конверсии средств (см. раздел «Финансовая стратегия банка»).

Преимущества:

изначальная ориентация ОСУ на координацию коммерческих и финансовых задач корпоративного уровня;

^ маркетинговая ориентация каналов прохождения управленческой информации внутри банка.

Недостатки:

невозможность четкого, закрепленного во внутренних регламентах банка разграничения полномочий менеджеров штабных служб и бизнес-отделов;

интенсивность текущей загрузки директората банка в части ко-ординирующих функций;

потенциальные затруднения в процессе текущей эксплуатации ОСУ при отсутствии у менеджеров всех уровней «командного мышления».

ПРИМЕЧАНИЕ: требует высокой степени сработанности менеджеров всех уровней, т.е. реализации «командного» принципа в их работе (взаимодействия как единой команды), а также высокоавторитетного первого руководителя банка. В силу этого не рекомендуется ее внедрение во вновь создаваемых и «молодых» кредитных организациях.

СХЕМА 5

Рекомендации по применению: модель наиболее целесообразна для небольших и средних банков отраслевой специализации, давно работающих на рынке (следовательно, имеющих сработавшийся за достаточно продолжительный период управленческий персонал и высокоавторитетного первого руководителя).

МОДЕЛЬ ОСУ ПО ГРУППАМ КЛИЕНТОВ.

Принцип реализации: предполагает предметную специализацию бизнес-подразделений не по видам финансовых услуг, а по категориям клиентов. Каждое из таких подразделений включает специалистов, способных оказывать избранной клиентской группе весь комплекс необходимых ей финансовых услуг. Возглавляется не менеджером с базовым финансовым образованием (и сложившейся за время трудовой деятельности специализацией на конкретную банковскую услугу), а маркетологом, ориентированным на соответствующую группу клиентов. Главным принципом организации работы по продвижению банковских продуктов на рынок является «пакетное обслуживание». Вместо традиционного ас-сортимента обособленных услуг комплексный бизнес-отдел предлагает «связанные пакеты», ориентированные на специфические потребности данной клиентской группы. ПРИМЕР: торговым фирмам предлагается расчетно-кассовое обслуживание, открытие срочного депозитного счета и кредитная линия в процентах от суммы данного депозита. Промышленным предприятиям предлагается инвестиционный кредит на модернизацию производства и весь комплекс услуг по сопровождению инвести- ции (подбор проектной и строительной фирмы, поставщиков оборудования, организация дополнительного обучения персонала) и т.п.

ОСУ по группам клиентов в наибольшей степени соответствует современной ситуации на рынке, требующую обеспечить клиенту максимальные удобства. Кроме того, она позволяет перенести приоритеты системы управления с процесса производства банковских услуг на процесс их реализации.

Принципиальная схема:

СХЕМА 6

бизнес - подразделения банка

Преимущества:

> повышение уровня конкурентности услуг банка за счет принципиально нового качества обслуживания клиентов, учитывающего их специфические потребности;

^ структура управления в бизнес-отделах имеет четко выраженную маркетинговую ориентацию;

^ при управлении деятельностью бизнес-отделов становится возможным применение хозрасчетных методов, мотивирующих их сотрудников к увеличению объемов реализации и улучшению качества обслуживания клиентов.

ПРИМЕЧАНИЕ: хозрасчетные методы управления предполагают введение прямой зависимости размеров фонда оплаты труда производственных подразделе-ний от фактически обеспеченного объема реализации. В банках с традиционной специализацией бизнес-отделов внедрение подобных методов практически невозможно, поскольку ни один из них не выходит на конечный финансовый результат (либо только привлекают, либо только размещают средства). Комплексные отделы выполняют обе указанные задачи, образуя при этом чистую маржу (разницу в процентах по привлекаемым и размещаемым ресурсам) как главный источник дохода кредитной организации.

Недостатки:

необходимость постоянного контроля над соблюдением принципа приоритетности задач корпоративного характера (обеспечивая полный «производственный цикл», комплексные бизнес-отделы приобретают технологическую автономность, которая может негативно отразиться на их понимании своего статуса как неотъемлемой части единой корпоративной структуры);

^ усложнение ОСУ линейных подразделений.

Рекомендации по применению: модель наиболее целесообразна для крупных и средних универсальных банков, не имеющих развитой филиальной сети.

Отечественная специфика внедрения ОСУ по группам клиентов.

Для отечественного рынка создание нового банка на базе рассматриваемой модели ОСУ не всегда целесообразно из-за угрозы недостаточности загрузки всех комплексных бизнес-отделов. Это определяется структурой отечественной клиентуры, для которой характерно:

отсутствие крупных частных клиентов - физических лиц;

^ ограниченное число крупных предприятий, которых банки мо-гут рассматривать в качестве привлекательной клиентуры (при высоком уровне монополизации отраслевых и региональных рынков кредитными организациями, созданными в начале 90-х годов органами государст-венного управления - Газпромбанк, Желдорбанк, Банк Москвы и т.п.).

Поэтому для отечественных банков в ближайшей перспективе более целесообразно создание экспериментальных комплексных бизнес- подразделений для обслуживания уже имеющихся массовых клиентских групп. В отдельных случаях возможно формирование по тому же принципу дополнительных офисов банка, специально созданных для комплексного обслуживания одного элитарного клиента (крупного промышленного предприятия, торгового дома и т.п.). Размещение подобного офиса целесообразно непосредственно в штаб-квартире клиента.

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ ОСУ.

Принцип реализации: предполагает не столько структурную, сколько организационно-хозяйственную трансформацию системы управления банком. Для этого каждый из иногородних филиалов (дивизионов) получает максимально допустимый уровень оперативной само- стоятельности в сочетании с полной ответственностью за результаты финансово-хозяйственной деятельности. При этом за штаб-квартирой корпорации сохраняются функции стратегического управления, корпоративного контроля, а также консультационной поддержки.

Преимущества:

высокая степень адаптируемости ОСУ к условиям нестабильной внешней среды за счет отказа от централизованной системы управления;

ПРИМЕЧАНИЕ: жесткая централизация управления в корпоративных структурах приводит к снижению оперативности и, в конечном счете, общей эффективности управления. Причиной являются неизбежные потери времени в процессе прохождения управленческой информации и решений по длинной цепочке инстанций. К моменту реализации принятого в штаб-квартире решения ситуация в конкретном регионе может снова измениться с очевидными негативными последствиями. Эта закономерность была доказана на макро- и микроэкономическом уровне еще в период существования административно-командной экономики и подтверждается опытом современной деятельности зарубежных транснациональных корпораций.

повышение эффективности управления за счет использования механизма полного хозяйственного расчета;

ПРИМЕЧАНИЕ: необходимым условием перехода к децентрализованной системе управления является изменение механизма финансовых отношений дивизионов и штаб-квартиры банковской корпорации. Здесь уже недостаточно установить зависимость между фондом оплаты труда и объемами реализации. Отношения должны быть построены на принципе отчисления в централизованные фонды корпо-рации фиксированного процента от чистой прибыли дивизиона. Оставшуюся часть прибыли дивизион использует на любые цели собственного развития - от приобретения новой оргтехники или проведения рекламной компании до расходов по кадровому направлению деятельности. Только в этом случае будут обеспечены предпосылки для отказа от традиционных функций централизованного управления - планирования и контроля затрат, перераспределения финансовых ресурсов между ре-гиональными филиалами и т.п.

Недостатки:

^ усложнение системы внутрикорпоративного управления;

^ угроза постоянных конфликтов между дивизионами и штаб- квартирой корпорации по вопросу распределения прибыли;

увеличение общей численности управленческого и обслуживающего персонала по банку в целом (за счет необходимости создания соответствующих дополнительных рабочих мест в каждом из дивизионов).

Возможные модификации ОСУ дивизионов:

У для крупных филиалов рекомендуется использование базовой модели ОСУ по группам клиентов;

для небольших филиалов рекомендуется использование модифицированной модели ОСУ по группам услуг, предполагающей наличие службы маркетологов клиентских групп.

ПРИМЕЧАНИЕ: в небольших филиалах использование ОСУ по группам клиентов нецелесообразно из-за ограниченной численности сотрудников всех необходимых специализаций. Рекомендуемая модификация позволяет нейтрализовать главный недостаток ОСУ с бизнес-подразделениями по группам услуг. В филиале создается специальная служба, объединяющая маркетологов, курирующих конкретные клиентские группы. Их представители обращаются к своему куратору, который и организует их контакты со специалистами всех бизнес-подразделений, стремясь реализовать рассмотренный выше принцип «пакетного обслуживания». Использование банком локальных компьютерных сетей позволяет организовать это взаимодействие на заочной основе (клиент получает все необходимые услуги не покидая офис своего куратора).

Рекомендации по применению: модель ОСУ, специально разработанная для крупнейших банков с развитой иногородней филиальной сетью.