5.2. Методический подход к организации мониторинга изменений организационной культуры кооперативной организации

Характерной чертой хозяйствующих субъектов системы потребительской кооперации является работа в условиях постоянно и быстроменяющейся внешней среды. Это требует от них постоянной готовности к внутренним изменениям, постоянного проведения изменений и, соответственно, управления изменениями.

Как показывает практика, организации системы потребительской кооперации, которые не обладают достаточной гибкостью, способностью к быстрым изменениям в ответ на изменения окружающей среды не способны не только эффективно функционировать, но и выживать в современных условиях. Вследствие непрерывности и высокой скорости изменений организации не успевают в полной мере воспользоваться результатами предыдущих изменений - окружающая среда снова меняется, и предприятиям приходится меняться вместе с ней.

Таким образом, кооперативные организации должны не периодически проводить изменения,.а.постоянно работать в режиме изменений. Следовательно, им нужно научиться управлять изменениями.

Одной из особенностей системы потребительской кооперации, как было выявлено при исследовании ценностных основ ее организационной культуры (глава 3 работы) состоит в том, что организации системы являются «обучающимися» организациями. Проявляется эта особенность в том, что «обучающаяся» организация постоянно проверяет адекватность правил своего поведения условиям окружающей среды и изменяет их в соответствии с этими условиями, в то время как обычная организация всегда следует правилам поведения, установленным при ее создании.

Опыт эффективно функционирующих кооперативных организаций показывает, что существует условие, которое совершенно необходимо для успешной реализации концепции «обучающейся» организации и эффективного проведения изменений в организапиц_ч.

С другой стороны, практика показывает, что даже если организация разрабатывает новые стратегии и начинает изменения своевременно, эти изменения осуществляются с большими трудностями, вследствие того, что при их планировании и проведении не учитывается организационная культура.

____ Как правило, при реформировании, вызванном резким изменением внешних

условий, новая, диктуемая внешней средой стратегия, не соответствует сложившейся организационной культуре. Если реализация этой стратегии осуществляется резко, преимущественно властными методами, то в рамках существующей организационной культуры возникает очень сильное сопротивление новациям, которое замедляет достижение целей. С другой стороны, попытки просто вписать новые цели в существующую организационную культуру приводят к быстрому забвению этих целей и возвращению к привычному образу существования, что в изменившихся внешних условиях, означает медленную деградацию организации.

Организационная культура является чрезвычайно сложным феноменом, изменение которого требует длительного времени и больших усилий, как руководителей организации, так и всего коллектива. Главная роль при этом принадлежит руководству организации, которое, с одной стороны, ближе всех находится к внешней среде и наиболее остро чувствует ее изменения, с другой стороны, формирует миссию, стратегию и цели организации.

Все исследователи организационной культуры сходятся во мнении, что она является весьма устойчивой и изменить ее довольно сложно. Индивиду свойственно тяготение к стереотипам и постоянству базовых ценностей и представлений. Исходя из этого, изменения организационной культуры могут быть эффективными только в том случае, если они затрагивают глубинные принципы и ценности сотрудников организации. Сущность организационной культуры такова, что она скорее подвергается эволюционным изменениям, чем волевым решениям.

В целом разделяя эту точку зрения, считаем, что, несмотря на сложности изменения организационной культуры, каждая организация должна осуществлять постоянный мониторинг изменений культуры с целью отслеживания негативных (для их предотвращения) или позитивных изменений (для их закрепления и поддержки) организационной культуры. Особую актуальность такого рода работа имеет для организаций системы потребительской кооперации, находящихся, как было выявлено в процессе анализа, в стадии реорганизации своего организационного построения, сопровождающегося изменениями организационной культуры.

Однако на практике процесс преобразований кооперативных организаций сталкивается с очень серьезными трудностями, которые, по нашему мнению, связаны с сопротивлением организационным изменениям со стороны работников. Это обусловлено тем, что любая организация вне зависимости от ее размеров и сферы деятельности является не только технико-экономической, но и социальной системой, и проблемы на пути реализации новых подходов и новой стратегии развития в значительной степени связаны с уже сложившейся организационной культурой.

Поэтому при изложении нашего подхода к оценке последствий изменения организационной культуры в кооперативных организациях мы исходим из того, что многие практики, говоря об организационной культуре, делают упор на ее внешнюю сторону - на порядки, традиции, на организационную символику. При этом недооценивается тот факт, что носителями организационной культуры являются люди, работающие в организации.

В организационной культуре нас больше всего интересует механизм ее влияния на поведение и работу членов организации. Рассматривая крупную организацию (какрвой является любая кооперативная организация, независимо от иерархического уровня управления) не следует говорить о какой-то единой организационной культуре, пронизывающей все ее подразделения. Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, которого он придерживается в своей работе, особенности психологического климата в трудовом коллективе - эти и другие факторы оказывают свое влияние на организационную культуру конкретного подразделения.

Управление персоналом конечной целью всегда имеет повышение отдачи от людей, работающих в организации. Управление организационной культурой не является исключением. Для того, чтобы культура «работала» на повышение эффективности организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию. Эта работа'направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента, но и основ организационного поведения и психологии управления.

Исходя из этих обстоятельств, изложим нашу точку зрения по поводу возможности применения различных методических инструментов для проведения мониторинга изменений организационной культуры.

При изучении организационной культуры нами в качестве объекта исследования выбрано Прохоровское райпо Белгородского облпотребсоюза - одна из наиболее устойчивых функционирующих кооперативных организаций не только Белгородской области, но и системы Центросоюза. Исследование проводилось в три этапа: построение профиля организационной культуры; анализ особенностей организационной культуры; разработка рекомендаций по поддержке (изменению) организационной культуры.

На первом этапе предлагаемого нами подхода к организации мониторинга изменений организационной культуры кооперативной организации - построение профиля организационной культуры - мы взяли за основу методику OCAL - (Organizational Culture Assessment Instrument). Она разработана К. Камероном и Р. Куинном и описана в их работе «Диагностика и изменение организационной культуры» [77]. Сущность данной методики уже рассматривалась нами в первой главе диссертационной работы. Здесь же считаем уместным отметить группы измерений организационной культуры, предложенные К. Камероном и Р. Куинном: важнейшие характеристики, общий стиль лидерства в организации; управление наемными работниками; связующая сущность организации; стратегические цели; критерии успеха. Образец исходной анкеты для проведения таких измерений приводился нами в приложении 18. Оценка параметров дается в процентах, причем в первом столбце («теперь») отражается имеющееся состояние данных параметров, а во втором ~ («предпочтительно») - их желательное значение. Сумма всех шести параметров дает общее определение о культуре организации и позволяет вычертить профиль культуры, в котором все данные распределяются между четырьмя параметрами, каждый из которых соответствует типу культуры (А - клановая, В — адхократическая, С - рыночная, Д - иерархическая). Параметр, имеющий наивысшие оценки, показывает тип культуры, доминирующей в организации.

Признавая ценность разработанной К. Камероном и Р. Куинном методики OCAL, применительно к объекту нашего исследования - системе потребительской кооперации - нами проведена корректировка исходной анкеты (прил. 50), что обусловлено особенностями организационной культуры системы, выявленными нами в первой главе диссертационной работы, с акцентом на социальную миссию, демократический стиль управления, участие пайщиков в экономической деятельности, кооперативные конкурентные преимущества, а также ценностными основами культуры (глава 3), характеризующиеся своей устойчивостью.

Полученные во время опроса и обработаные ответы позволили построить следующий профиль организационной культуры для Прохоровского райпо (рис. 58).

В теории предполагается, что организационная культура каждой организации представляет собой сочетание четырех базовых культур.

С;

Клан (семья)

Рис. 58, Профиль организационной культуры Прохоровского райпо

Рынок

Сумма пунктов по всем четырем осям профиля организационной культуры всегда равна 100. Первая ситуация - это текущее состояние организации («как есть»), вторая ситуация - желательное («как хотелось бы») состояние организации. На рисунке 58 профиль организационной культуры Прохоровского райпо в состоянии «как есть» показан сплошной линией, а в состоянии «как хотелось бы» - пунктирной.

Второй этап методики мониторинга изменений организационной культуры предполагает углубленный.диализ существующей культуры организации. Для его проведения нами разработана специальная анкета, учитывающая особенности организационной культуры потребительской кооперации (прил. 51).

Все вопросы анкеты объединены в четыре базовых блока: восприятие работниками ценностей потребительской кооперации, удовлетворенность трудом в системе; удовлетворенность системами мотивации труда; обучение и коммуникации; социально-психологический климат в кооперативной организации.

Опросу подвергались все работники аппарата управления Прохоровского райпо (39 человек или 10,37% от общего количества), результаты опроса подлежали компьютерной обработке. На основе анализа мы пришли к следующим основным выводам.

Исследование организационной культуры Прохоровского райпо начиналось с основополагающего для нее вопроса: «В чем состоит миссия Вашей организации?». Как показал опрос, подавляющее большинство работников аппарата управления райпо (36 человек или 92,31% от общей численности) точно формулируют миссию потребительской кооперации (удовлетворение материальных и иных потребностей пайщиков), что, по нашему мнению, характеризует уровень знания работниками законодательства о потребительской кооперации и наличия у них осознания своей организации как структурного звена системы. Это подтвердилось при ответах на вопрос «Соответствуют ли ценности, цели и задачи потребительской кооперации Вашим личностным ценностям?»: 61,54% работников выбрали вариант ответа «полностью соответствуют», 30,77% - «большей частью соответствуют», 3 человека (или 7,69%) выбрали ответ «отчасти соответствует», но, как показало исследование, они трудоустроились на работу в Прохоровское райпо в текущем году Поэтому то обстоятельство, что эти работники еще не прониклись идеями и ценностями потребительской кооперации, представляется нам вполне нормальным явлением.

В большинстве случаев (87,18%) работники в целом удовлетворены работой в системе потребительской кооперации, а к наиболее значимым факторам, влияющим на их удовлетворенность работой в системе они относят (в порядке убывания): возможность приносить пользу обществу - 74,36%; широкое общение с людьми - 58,97%; руководство людьми - 51,28%; самоутверждение и самореализация (равное количество ответов) - 25,64%; возможность проявлять творчество в труде и возможность профессионального и служебного роста (равное количество ответов) -20,51%; уровень оплаты труда - 12,82%. Здесь необходимо отметить, что работникам было предложено выбрать 3 наиболее значимых фактора, влияющих на их удовлетворенность работой в системе потребительской кооперации. Поэтому в сумме полученные значения вариантов ответа превышают 100%.

Все работники райпо отмечают демократический стиль управления потребительским обществом, который их полностью устраивает; проблемы общения с руководством райпо (председателем Совета) у работников отсутствует. Очевидно, именно этим обусловлен выбор варианта ответа «Совет потребительского общества» на вопрос «Кто, по Вашему мнению, оказывает решающее влияние на решение главных проблем потребительского общества?», а в

числе факторов, оказывающих решающее воздействие при решении проблем райпо, работники отдают приоритет стилю руководства потребительского общества.

Однако здесь следует отметить, что по этим вопросам организационная культура явно характеризуется своим иерархическим типом, что вступает в некоторое противоречие с единодушием работников райпо, проявившимся при ответах на вопросы о ценностях организации и удовлетворенности трудом, которое является характеристикой кланового типа организационной культуры. По нашему мнению, это свидетельствует об устойчивом авторитете председателя Совета райпо и высокой степени, доверия работников к принимаемым управленческим решениям. Этот вывод подтверждается следующим обстоятельством. Несмотря на то, что руководство райпо одобряет инициативу работников (74,36% положительных ответов), ответственность за результаты работы организации работники возлагают именно на Совет потребительского общества (94,87% ответов).

Таким образом, по первому разделу анкеты можно сделать обобщающий вывод о том, что Прохоровское райпо имеет довольно сильную организационную культуру, поскольку работниками воспринимаются ценности потребительской кооперации как личные ценности и их удовлетворяет работа в этой кооперативной организации.

Однако по второму разделу анкеты «Удовлетворенность системами мотивации труда», несмотря на передовой опыт Прохоровского райпо в области стимулирования труда работников, их суждения не были однозначными. Так, лишь 30,77% работников райпо полностью удовлетворены действующей системой стимулирования труда, а 69,23% остаются не полностью удовлетворенными (в совокупности значения вариантов ответов «не совсем» и «иногда»). Вместе с тем, работники райпо осознают зависимость заработной платы от результатов их труда (84,62%). Но потенциал работников, то есть их способности, в Прохоровском райпо в настоящее время реализуются не полностью (51,28% вариантов ответа «частично» и 20,51% вариантов ответа «недостаточно»), а в числе наиболее значимых фаісгоров, влияющих на это обстоятельство, выбраны «отсутствие дополнительных стимулов» (41,03%) и «низкая заработная плата» (48,72%).

Системой морального стимулирования в основном (74,36%) работники райпо удовлетворены, но среди форм дополнительного стимулирования для них по-прежнему более значимо стимулирование за экономические результаты деятельности. Это подтверждается большинством выбора варианта ответа «премии по результатам деятельности потребительского общества» как формы дополнительного стимулирования.

Условия труда работниками расцениваются в среднем как хорошие, но убежденность в возможности планирования своей карьеры присутствует только у 10 работников (25,64%). Вместе с тем, это работникам представляется справедливым.

Таким образом, по второму блоку анкеты можно сделать вывод о наличии у Прохоровского райпо проблем в области материального стимулирования труда. Мы считаем, что это обстоятельство является подтверждением общей тенденции низкой заработной платы, имеющей место в потребительской кооперации страны в целом, что было выявлено нами в процессе анализа (4 глава работы). В целом по этому блоку можно сделать вывод о присутствии такого типа организационной культуры, как рыночная.

В третий раздел анкеты нами включены вопросы, раскрывающие такую составляющую организационной культуры, как обучение и коммуникации.

Анкетирование показало, что практически все работники считают, что уровень их квалификации соответствует выполняемой работе и лишь 10,26% (4 человека) хотели бы повысить свою квалификацию в образовательных учреждениях системы потребительской кооперации. С учетом того обстоятельства, что в аппарате управления райпо, как правило, работают люди с высшим профессиональным образованием, мы считаем полученные результаты ответов объективными. Однако следует отметить, что работники райпо повышают свою квалификацию примерно один раз в 5 лет, что в условиях динамического развития потребительской кооперации явно недостаточно.

Анализ ответов на вопросы, раскрывающие коммуникации, показал довольно сильную сплоченность коллектива Прохоровского райпо. Так, примерно равные выборы вариантов ответа «друг от друга» и «информационный стенд» (20,51 и 28,21% соответственно) на вопрос «Каким образом Вы узнаете о новостях потребительского общества», при большинстве выборов вариантов ответа «от руководства потребительского общества» и «от руководства отдела» (51,28% в совокупности), показало, что работники райпо хорошо информированы о деятельности их организации.

Достаточно часто в райпо проводятся совместные мероприятия, которые носят в основном неофициальный характер, а общение работников друг с другом выходит за пределы коммуникативных отношений на рабочем месте.

Практически все работники (35 человек или 89,74%) отметили совместное празднование Международного дня кооперации, но совместное празднование личных праздников в райпо практикуется реже - 41,03% положительных выборов.

Таким образом, по блоку анкеты «Обучение и коммуникации» в целом можно сделать вывод, что организационная культура Прохоровского райпо не ограничивается только служебными отношениями, то есть здесь проявляются элементы кланового типа культуры.

В заключительном разделе анкеты нами исследовался социально­психологический климат в кооперативной организации.

Позитивной оценки заслуживает то обстоятельство, что в Прохоровском райпо работники в процессе труда испытывают негативные психологические состояния лишь изредка (79,49% ответов), своих коллег воспринимают в основном как партнеров (87,18%), только 3 человека (7,69%) выбрали вариант ответа «конкуренты» на вопрос «Как Вы воспринимаете своих коллег по работе?». Конфликты в процессе трудовой деятельности возникают редко (92,31%), и разрешаются в 69,23% случаев самими работниками и лишь в 25,64% случаев - руководством.

Вместе едем, работники считают, что у них не всегда имеется возможность высказать критические замечания в адрес руководства и своих коллег. Возможно, здесь нами была допущена неточность при формулировке вопроса, поскольку ответы, полученные на другие вопросы анкеты, характеризующие степень гласности, свидетельствовали об иной ситуации. Но в данном случае эта неточность не является определяющей.

Объективным представляется то, что в процессе оказания помощи друг другу работники выбрали вариант ответа «зависит от сотрудника» (74,36% ответов).

К появлению новых работников в райпо относятся с пониманием (84,62% ответов), а знакомство с ними происходит в основном во время работы (69,23%).

Таким образом, результаты анкетирования по четвертому блоку показали, что в аппарате управления Прохоровского райпо социально-психологический климат можно отметить как благоприятный, что соответствует клановому типу организационной культуры.

В целом по результатам анкетирования работников аппарата управления Прохоровского райпо мы пришли к выводу, что результаты деятельности этой кооперативной организации (лидирующей в системе потребительской кооперации Белгородской области и неоднократно занимавшей призовые места в проводимом в системе соревновании за развитие социальной инфраструктуры села на основе эффективного ведения хозяйства) во -многом обусловлены сложившейся организационной культурой, в которой присутствуют элементы различных типов организационных культур.

На основе проведенного исследования можно сделать ряд выводов и рекомендаций Прохоровскому райпо в области изменения его организационной культуры, что представляет собой третий, заключительный этап нашей методики организации мониторинга изменений организационной культуры кооперативной организации.

В частности, применительно к организационной культуре Прохоровского райпо очевидно, что ее изменения должны, в первую очередь, затрагивать проблему расширения участия работников в управлении организацией. Об этом свидетельствует отклонение по иерархии, и это подтвердилось в результате анкетного опроса работников райпо, показавшего, что руководство организацией и ответственность за получаемые при этом результаты работники полностью возлагают на совет потребительского общества, занимая в управлении организацией пассивную позицию.

Вторым очевидным выводом, следующим из построенного профиля организационной культуры Прохоровского райпо, является необходимость развития рыночного типа культуры, предполагающего ориентированность на результат и усиление конкурентных позиций организации на рынке.

Для Прохоровского райпо первоочередными, по нашему мнению, должны стать изменения системы мотивации персонала с целью повышения его заинтересованности в результатах деятельности организации и роста производительности труда. Наличие проблем в этой области также было подтверждено результатом анкетирования работников.

Мы считаем возможным предложить менеджерам Прохоровского райпо следующие рекомендации по изменению организационной культуры, сформулированные по результатам проведенного исследования:

- стимулирование работников к принятию перемен;

- формирование у работников убеждения, что мнение коллектива является определяющим при изменении деятельности организации;

- формирование убеждения, что результаты изменения организации - длительный процесс;

- повышение квалификации персонала для приведения ее в соответствие с новыми условиями деятельности организации;

- расширение участия работников в принятии решений по изменению деятельности организации;

- совершенствование систем оплаты труда и дополнительного материального стимулирования.

По нашему мнению, построение профиля организационной культуры необходимо для каждой кооперативной организации, поскольку он позволяет:

- оценить долю каждого вида культуры в общей организационной культуре (по положению точек на координатных осях);

- оценить готовность организации к изменениям и желаемое направление изменений (по разности профилей в состояниях «как есть» и «как хотелось бы»);

- сравнить организационные культуры различных подразделений;

- описать не только состояние организации в целом, но и отдельные аспекты ее деятельности, такие как систему управления, стиль лидерства, силы, скрепляющие организацию, систему целеполагания, систему принятия решений и разрешения конфликтов, мотивацию сотрудников, критерии успеха;

- оценить динамику изменения организационной культуры.

В частности, для решения последней из перечисленных задач целесообразно использовать матрицу возможных сочетаний взаимодействия изменений поведения и организационной культуры, приведенную в [303].

Так, авторы выделяют три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации (рис. 59).

В случае первого сочетания происходят изменения в организационной культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение (квадрант 1).

изменения поведения

►

минимальные

значительные

Рис, 59, Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры (По Сате В. [303]).

Главной проблемой является то, что люди в организации не обладают способностями и подготовкой, требуемыми для изменения поведения в данных условиях. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения в организации (учиться на своих ошибках), чем вне ее.

Второе сочетание - это изменения поведения без изменений в культуре (квадрант 3). В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности сторонников изменений в организации преобразования могут происходить более или менее успешно. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас в потребительской кооперации работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою

работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в такой ситуации - это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку, Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание - изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.

Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям поведения, либо следовать за ними. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно - приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения. В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры, скорее всего, следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или вообще никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, «ловить момент». Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется «агент» изменений, который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода (рис. 60): добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей (процессы 1, 2 и 3); включение и социализация новых людей в организации и увольнение прежних работников (процессы 4 и 5).

Рис. 60. Модель воспроизводства организационной культуры (По Сате В. [303])

Таким образом, изложенный нами методический подход к организации мониторинга изменений организационной культуры кооперативной организации позволяет достаточно просто проводить повторные измерения организационной культуры, что дает возможность отслеживать динамику изменений и оперативно корректировать планы их проведения. Но особый интерес для нашего исследования представляет оценка уровня организационной культуры, методика проведения которой излагается в следующем вопросе работы.