3.1 Методические рекомендации по управлению ИТ-инфраструк­турой организаций с применением ИТ-аутсорсинга

Данный раздел диссертации носит прикладной характер, в нем рас­сматривается инструментарий управления ИТ-инфраструктурой организаций не только с теоретических и методических, но и с практических позиций.

В качестве исходных данных для проведения прикладных исследова­ний и расчетов нами использовались различные выборки проектов, реализо­ванных компанией «НАС» («Наше Агентство Сервиса»), специализирую­щейся на управлении проектами в сфере ИТ-аутсорсинга, совместно с раз­личными российскими организациями, действующими в коммерческом и не­коммерческом секторе экономики. Краткие сведения о компании «НАС» приведены в Приложении А.

Достаточность и представительность клиентских, процессных, ресурс­ных и иных выборок данных, касающихся управления информационной ин­фраструктурой и реализации проектов ИТ-аутсорсинга, подтверждается на­личием в территориально распределенной структуре «НАС» (компания рабо­тает на всей территории России) 350 обособленных подразделений (сервис­ных центров / центров компетенций), в которых занято свыше 7 тыс. сотруд­ников, реализующих проекты во взаимодействии со значительным числом клиентов.

Компания «НАС» является одним из крупных участников цифрового рынка России, как по качественным, так и по количественным показателям. Динамика выручки на конец 2016 года от предоставляемых услуг ИТ-

аутсорсинга составила по сравнению с 2015 годом 199,8%, на конец 2017 го­да уровень выручки сохранился. Это гораздо лучше средних показателей рынка (см. табл. 3.1). такой резкий рост обусловлен, с одной стороны, инве­стициями в развитие, с другой - проведенным реинжинирингом и стандарти­зацией собственных бизнес-процессов, что служит основой для оказания по­мощи клиентам в этих вопросах путем корректировки конфигурации и разви­тия возможностей их информационной инфраструктуры управления.

Таблица 3.1

Динамика выручки российских компаний, предоставляющих услуги

ИТ-аутсорсинга (составлено по данным различных источников)

Как показывает анализ теоретических разработок и практического опы­та ИТ-аутсорсинга, аутсорсер может предложить заказчику уникальное цен­ностное предложение, конкурентоспособное по цене, если он будет реализо­вывать стратегию интеграции по двум направлениям:

1.

2. Интеграция с клиентами компании. Исходя из быстрой сменяемости и бурного развития информационных технологий, компания должна посто­янно работать в направлении расширения видов сервисов и состава услуг, постепенно увеличивая количество задач, которое необходимо решить у сво­его клиента. С течением времени, вследствие такого развития взаимодейст­вия, объем преданных клиентом для решения аутсорсеру задач и качество решений повышают стоимость издержек переключения на другого ИТ- аутсорсера для компании. Это обеспечивает стабильное долгосрочное со­трудничество.

В случае с «НАС», указанные теоретические положения реализованы в полной мере. Полная автоматизация всех бизнес-процессов компании обес­печивает работу ее специалистов в едином информационном пространстве - ЮНИТ-Информ, включая работу с электронной почтой и телефонией. Вся информация, которая требуется для работы компании находится в «одном окне». Таким образом, технология компании по управлению внутренними процессами и процессами реализуемых проектов ИТ-аутсорсинга минимизи­рует издержки, предоставляя услуги на основе сокращения промежуточных звеньев взаимодействия и снижения бюрократической нагрузки во всех ре­гионах своего присутствия. В результате, на аутсорсинг передаются не от­дельные ИТ-процессы, но полностью сопровождение (техническое и органи­зационное) использования информационной инфраструктуры управления.

При этом, в силу многообразия запросов клиентов, их специфичности, деятельность ИТ-аутсорсеров должна строиться преимущественно по про­ектному принципу.

1. Совесть - всегда слушай «голос совести»;

2. Нацеленность на результат - для достижения поставленных це­лей человек/коллектив всегда должен работать на конечный результат;

3. Персональная ответственность - это личная ответственность пе­ред вышестоящим руководством за коллективное дело, которое является фрагментом системы компании, и как единоличная персональная ответствен­ность за каждый из вложенных фрагментов, осуществлением которых руко­водят подчинённые руководители;

4. Эффективность - мы должны быть эффективны во всём, произ­водительности труда, финансах (прибыль) и т.д.;

5. Развитие - постоянное движение вперёд в инновациях, методоло­гии, качестве и т.д.;

6. Коллективная работа - совместная работа группы лиц, по дости­жению единой чётко определённой цели;

7. Честность - запрещено в коллективе компании врать кому-либо (выражаясь языком институционализма - блокирование оппортунизма);

8. Конкретика - она должна быть во всём, словах, делах (делать только то, что движет к цели/результату), сроках;

9. Качество - предоставление только качественных услуг;

10. Доверие. Совместно с принципом Совесть является фундаментом для всех остальных.

Таким образом, в проектах аутсорсинга, затрагивающих такую чувст­вительную к рискам сферу, как информационная инфраструктура управле­ния, важную роль играют нематериальные факторы институционального

свойства (совесть, доверие, коллективный дух и пр.). Их наличие или отсут­ствие, а также полнота выражения во многом определяют продуктивность взаимодействия аутсорсера и аутсорси. Помимо этого, важную роль в вы­страивании такого взаимодействия играют такие факторы, как:

• Стоимость (услуги ИТ-аутсорсинга, предоставленные в соответ­ствие с четкими и понятными всем участникам проекта стандартами качества - более экономичны);

• Забота о потребителях (комплексные, долговременные и каче­ственные услуги ИТ-аутсорсинга предоставляют возможность заказчику чув­ствовать себя комфортно и спокойно в любых условиях - как в моменты рос­та, так и в периоды застоя, что повышает привлекательность совместно реа­лизуемых проектов и делает сотрудничество более прочным);

• Репутация в бизнес-сообществе (партнеры и заказчики видят снижение издержек в результате получения услуг ИТ-аутсорсинга и ценят возможность сотрудничества);

• Ассортимент аутсорсинговых услуг (партнеры и заказчики ценят интегрированное взаимодействие, когда поддержку их информационной ин­фраструктуре управления оказывает одна компания-аутсорсер). В частности, «НАС» может предложить своим клиентам следующее:

1. Поддержку автоматизированных рабочих мест (пользовательских ПК), как программную, так и аппаратную;

2. Сервис печати с постраничным ценообразованием (оплата производит­ся по количеству сделанных на устройстве оттисков в стоимость кото­рых включены все затраты, кроме бумаги);

3. Управление электронным торговым оборудованием (в т.ч. фискальны­ми регистраторами);

4. Сервисное обслуживание специального банковского оборудования;

5. Монтаж, настройку и обслуживание электронных очередей, устройств самообслуживания и инфо-киосков;

6. Обслуживание сетевого оборудования, включая проектирование и мон­таж структурированных кабельных систем;

7. Монтаж и обслуживание систем видеонаблюдения и систем контроля доступа;

8. Управление системами видеоконференцсвязи;

9. Услугу управления инцидентами (Service Desk), позволяющую в еди­ном информационном пространстве контролировать и управлять всеми заявками, поступающими от пользователей (с предоставлением глубо­кой аналитики для принятия управленческих решений);

10. Разработку и внедрение бизнес-приложений;

11. Кастомизация и настройка промышленного программного обеспече­ния (ПО).

Важность комплексности аутсорсинга в ИТ-сфере подтверждается дан­ными отраслевых компаний. Например, такого рода услуги создания и под­держания ИТ-инфраструктуры дают 69,96% прибыли компании «НАС» (во всех регионах присутствия). При этом у заказчика должно быть сформирова­но четкое и однозначное понимание того, на какие шаги он должен пойти в рамках взаимодействия с аусорсером, с какими рисками и издержками это будет связано, к каким преимуществам это приведет.

В этой связи, важной задачей для ИТ-аутсорсера является стандартиза­ция оказываемых услуг, их максимально полная формализация и унифика­ция. В качестве примера в Приложении Б представлено такого рода детали­зированное описание одной из услуг, оказываемых «НАС» своим заказчикам.

Одновременно с этим, несмотря на потребность в стандартизации и унификации, заказчик ИТ-аутсорсинга рассчитывает на индивидуальный подход и полный учет аутсорсером всех его особенностей и требований. Та­кое взаимодействие возможно осуществлять в рамках проектного подхода к управлению, который должен быть заложен в модель менеджмента аутсорсе­ра на стратегическом уровне. Это позволяет сформировать стратегию, на­правленную на:

• Достижение лидерства на рынке цифровых технологий и разви­тие ИТ-аутсорсинговой деятельности на всей доступной территории. Портфель проектов является портфелем предоставления услуг ИТ- аутсорсинга полного цикла, разработкой и внедрением конечных решений, начиная от предоставления и обслуживания современной оргтехники, закан­чивая системами мониторинга и программным обеспечением процессов управления в крупных компаниях;

• Достижение минимизации издержек за счёт вертикальной ин­теграции деятельности;

• Существенное повышение операционной эффективности на ос­нове современных технологий, проектного метода управления, оптимизации и рационализации деятельности. Относительно анализируемого портфеля проектов, внедрение систем постоянного совершенствования процессов ком­пании, направленной на всестороннее улучшение их качества, позволяет не только оптимизировать операции, но и повышать вовлеченность сотрудников в процессы планирования, организации, ведения переговоров, составления и заключения договоров с сервисными партнерами и т.д. Более того, это спо­собствует установлению более жёсткого контроля издержек на всех этапах цепочки создания стоимости проектов, а также совершенствованию методов анализа, контроля и управления основными рисками;

• Использование единого стандарта - инструмента, который при­зван решить проблему построения эффективной системы ИТ-поддержки;

• Создание высокопрофессиональной команды.

Учет всех изложенных выше обстоятельств позволяет ИТ-аутсорсеру быстро запускать проекты любого масштаба и на любых территориях, в ин­тересах любых заказчиков. Методика выполнения такого рода работ состоит из следующих этапов:

1. Анализ работы действующей ИТ-инфраструктуры организации в соответствии с перечнем критериев для ее оценки (примеры такого рода кри­териев приведены в Приложении Б. В авторском исследовании, с использо-

ванием структурного, экономического, технологического и сравнительного анализа разработан состав критериев для большинства услуг, оказываемых ИТ-аутсорсерами заказчикам в рамках поддержания и развития их информа­ционной инфраструктуры управления);

2. Результаты анализа и принятие решения о перестройке бизнес- процессов организации;

3. Формирование требований к сервис-провайдеру и его оценка (эти вопросы будут разобраны в последующих материалах диссертации);

4. Передача функций ИТ-поддержки на аутсорсинг (в соответствии с порядком, представленном на рисунке 3.1).

Рис. 3.1. Порядок передачи функций ИТ-поддержки на аутсорсинг.

Как следует из рисунка, конечной целью является предоставление ус­луг ИТ-аутсорсинга полного цикла, что подразумевает разработку и внедре­ние конечных решений, начиная от предоставления и обслуживания совре- 132

менной оргтехники, заканчивая системами мониторинга и программным обеспечением процессов управления в организациях-заказчиках.

Дальнейший анализ проектов в рамках предложенной системы показа­телей результатов проекта позволит оценить проекты, входящие в портфель, с точки зрения их соответствия базовым показателям управления (сроков, ка­чества, затрат). Также в дальнейшем (в последующих материалах диссерта­ции) приведем методику оценки на соответствие критериями, предъявляе­мыми к сервис-провайдеру, наряду с конкурентами, согласно общему меха­низму построения ИТ-инфраструктуры заказчика.

3.2 Инструментально-методическое обеспечение оценки проектов ИТ-аутсорсинга и выбора организации-аутсорсера

С позиций стандартизации, на которую мы указывали выше, как на не­пременное условие сбалансированности и согласованности развития крупных территориально-распределенных систем информационной инфраструктуры управления организаций, требуется использование методологии PDCA (соот­ветствие основным группам процессов управления качеством проекта - пла­нирование, обеспечение и контроль качества, рис. 3.2) - тем самым достига­ется непрерывное совершенствование системы управления процессами в рамках всей организации.

Рис. 3.2. Цикл PDCA в деятельности ИТ-аутсорсера (на примере «НАС»)

Автором на основе цикла постоянного совершенствования разработана и предложена методика выбора поставщика услуг ИТ-аутсорсинга. Выбор поставщика напрямую оказывает влияние на индекс удовлетворенности кли­ентов товарами и/или услугами организаций и определяет основные элемен­ты их ИТ-инфраструктуры, позволяющей выстроить управление взаимоот- 134

ношениями с клиентами. От выбора поставщика зависит уровень обслужива­ния потребителей заказчика и масштаб использования возможностей ИТ- аутсорсинга для поддержания достигнутого уровня и его дальнейшего повы­шения (рис. 3.3).

Каталог спектра услуг ИТ-компаний может различаться. При этом их описание должно быть представлено на основе критериев, соблюдение кото­рых позволяет обеспечивать качественное их предоставление заказчику (см. для примера Приложение Б). Согласно разработанной универсальной систе­ме выбора поставщика ИТ-аутсорсинга в исследовании (см. рис. 3.3) автором подробно представлены основные этапы, в рамках оказания таких услуг как: сервис печати, поддержка рабочих мест и сервис банкоматов. Рассмотрим эти вопросы более детально.

1. Определение идеального конечного результата (ИКР):

ИКР по сервису печати - качественная, бесперебойная печать; по под­держке рабочих мест - бесперебойная работа оборудования, отсутствие про­стоев в работе пользователя. ИКР по сервису банкоматов - отсутствие про­стоев в работе оборудования и в обслуживании клиентов банка.

2. Определение состава услуг:

Сервис печати включает в себя:

• функцию по созданию единой службы приема, регистрации и мониторинга обращений, функционирующей 24 часа, 7 дней в неделю, 365 дней в году;

• функцию по созданию службы поддержки пользователей, функ­ционирующей ежедневно, в круглосуточном режиме (24 часа, 7 дней в неде­лю, 365 дней в году);

• доступ в информационную систему мониторинга заявок, которая позволит заказчику осуществлять мониторинг заявки в режиме реального времени, получать информацию об актуальном парке техники заказчика (единая база данных оборудования) и отслеживать историю обслуживания каждой единицы техники, получая ежемесячную отчетность;

Рис. 3.3. Универсальная система выбора поставщика ИТ-аутсорсинга заказчиком.

• ведение учета техники, предоставленной в аренду, и ее превен­тивное обслуживание в обязательном порядке.

• диагностику и ремонт оборудования (в цену распечатки входят ресурсные и не ресурсные детали), снабжение расходными материалами, ор­ганизация и поддержание 2-х месячного запасного фонда расходных мате­риалов и запасных частей на центральном складе под каждого клиента - все это также входит в обязательный список состава услуг сервиса печати.

• расходные материалы, доставка которых осуществляется до каж­дой единицы техники.

• проведение удаленного мониторинга состояния оборудования в режиме реального времени.

Сервис по поддержке рабочих мест включает в себя:

• услуги по единой службе приема, регистрации и мониторинга об­ращений, функционирующей 24 часа, 7 дней в неделю, 365 дней в году;

• ежедневную круглосуточную службу поддержки пользователей (24 часа, 7 дней в неделю, 365 дней в году);

• доступ к системе мониторинга заявок, позволяющей осуществ­лять контроль за заявками в режиме реального времени, получать информа­цию об актуальном парке техники Заказчика (единая база данных оборудова­ния), следить за историей обслуживания каждой единицы техники и получать ежемесячную отчетность. Также проводится учет техники, предоставленной в аренду;

• диагностику, ремонт, установку и изменение конфигурации ап­паратной части автоматизированных рабочих мест. Это позволяет произво­дить следующий набор операций: полностью тестировать и диагностировать функционирование аппаратной части АРМ, устранять неисправность, а также подключаться к локальной сети;

• консультирование пользователей Заказчика по использованию технических средств, стандартного программного обеспечения и работе с се­

тевыми ресурсами в соответствие с действующими регламентами и инструк­циями Заказчика;

• обеспечение поддержки специалистами поставщика работы поль­зователей с программными и аппаратными средствами Заказчика по установ­ке, конфигурации и эксплуатации программных и аппаратных средств в офи­се Заказчика;

• установку, инсталляцию, конфигурацию или модернизацию в со­ответствие с существующими регламентами и распоряжениями Заказчика в случае замены рабочих станций;

• поддержку программного обеспечения автоматизированных ра­бочих мест Заказчика должна также являться неотъемлемой услугой данного сервиса. В свою очередь, она должна включать в себя следующие операции: заливка образов программного обеспечения, установка и настройка операци­онных систем, офисных приложений и специализированного программного обеспечения (регламентируется списком типового программного обеспече­ния, предоставляемого Заказчиком);

• средства защиты, драйверы, сетевые ресурсы, установку и на­стройку других клиентских частей пользовательских рабочих станций;

• сервис по настраиванию и подключению к информационным системам Заказчика.

В свою очередь регламентное обслуживание программного обеспече­ния автоматизированных рабочих мест Заказчика включает в себя следую­щий набор операций:

• удаление программного обеспечения, не входящего в комплекта­цию типового набора программного обеспечения рабочей станции;

• чистку реестров;

• обновление версий программного обеспечения; проверку на на­личие вирусов; устранение последствий вирусной атаки.

В состав сервиса по поддержке рабочих мест входит предоставление гарантии.

Стандартная гарантия на все автоматизированные устройства составля­ет до 5 лет от момента выпуска оборудования без изменения конфигурации автоматизированного рабочего места (АРМ). Она распространяется на все комплектующие, запасные части и периферийные устройства, входящие в состав автоматизированного рабочего места. Однако необходимо учесть, что случаи вандализма лишают оборудование статуса гарантийного обслужива­ния.

Следующий вид сервиса - сервис банкоматов, - как и два предыдущих, включает в себя услуги по единой службе приема, регистрации и мониторин­га обращений, функционирующей 24 часа, 7 дней в неделю, 365 дней в году и ежедневную круглосуточную службу поддержки пользователей (24 часа, 7 дней в неделю, 365 дней в году).

Доступ в информационную систему мониторинга заявок позволяет от­слеживать заявки в режиме реального времени, получать информацию об ак­туальном парке техники Заказчика (единая база данных оборудования), иметь данные по истории обслуживания каждого аппарата и получать еже­месячную отчетность.

В состав услуг сервиса также входит превентивное обслуживание. Предварительно осуществляется обследование места установки банкомата. При необходимости производится демонтаж, перевозка банкомата, либо его установка на новое место. В обязательном порядке выдаются технические за­ключения. Сервис предполагает и утилизацию банкомата, а также установку антискимминговых устройств.

3. Определение понятия/требования качества:

Сервис печати предполагает отсутствие фонового «ореола», горизон- тальных/вертикальных полос на изображениях, складок на бумаге и ее де­формации, а также недопустимы искажения изображения и шрифтов и про­пусков на изображении. Печать должна быть четкая, контрастная. Данный

сервис также требует правильной регистрации бумаги, отсутствия незакреп­ленного изображения, равномерной и чистой печати, т.е. отсутствия точек на копии. Помимо этого, на отпечатке не должно быть частиц тонера, а при пе­чати - посторонних шумов.

Определяя требования сервиса по поддержке рабочих мест, акценти­руем внимание на том, что необходимо отсутствие повреждений матрицы монитора (подтеки или линии на мониторе). Не должно быть и битых пиксе­лей на экране, нехарактерных звуков, самопроизвольных перезагрузок, а также в обязательном порядке не должно быть так называемых "зависаний" при включении и работе.

Непременно должна предоставляться Заказчику и бесперебойная рабо­та в полном функционале устройств ввода данных и периферийных уст­ройств и корректная работа из USB портов.

Требования к сервису по поддержке банкоматов не многочисленны, однако важны. Так, не должно быть замятий денежных купюр в треке дис- пенсера/купюроприемника, либо замятий бумажной ленты в журналь- ном/чековом принтере. В механизме картридера не должна застревать карта. Отсутствие нарушений коммуникационной схемы подключения к процес­сингу и бесперебойная работа программного обеспечения - также входят в перечень основных требований.

Перечисленные выше требования часто являются причиной возникно­вения заявки. Поэтому задача исполнителя заключается в минимизации их количества.

4. Определение понятия «Гарантия»:

Гарантия подразумевает ремонт всех возникших дефектов оборудова­ния в обозначенных договором случаях. Условиями для снятия с гарантии могут стать как расторжение договора, так и окончание ресурса единицы техники.

5. Определение уровня сервиса (SLA/SLO):

Сервис печати:

Ремонт:

• Время регистрации заявки;

• Время появления специалиста на объекте сервиса;

• Время полного восстановления, либо предоставление подмены.

• Доставка расходных материалов:

• Время доставки расходных материалов;

• Количество запасных расходных материалов у заказчика:

• Точка присутствия - месячный запас расходных материалов в филиале заказчика;

• Индивидуальное определение количества запасных расход мате­риалов у заказчика (система 1+1, 1+2 и т.д.).

Поддержка рабочих мест:

• Время регистрации заявки;

• Время появления специалиста на объекте сервиса;

• Время полного восстановления либо предоставление подмены.

Поддержка банкоматов:

• Время регистрации заявки;

• Время появления специалиста на объекте сервиса;

• Время полного восстановления либо предоставление подмены;

• Время доставки расходных материалов.

6. Определение штрафных санкций:

В случае, если штрафные санкции составляют 2,5% от суммы счета, т.е. при фактическом показателе качества сервиса 95% (заявленный показатель качества 98%), размер штрафа составит 7,5% от суммы счета (98%-95%=3*2,5%=7,5%).

7. Организация обеспечения запуска проекта.

Обеспечение запуска проекта - это сумма залога в размере до 3-х еже­месячных платежей, перечисленных исполнителем на счет заказчика с целью «отсеять» при проведении конкурсов неуверенных в себе его участников, а

также получить финансовую компенсацию заказчиком при неудачном, не­своевременном принятии на сервисное обслуживание объекта сервиса. При этом не стоит затягивать процесс - сроки запуска проекта не должны превы­шать четырех недель. Оптимальным периодом времени станет одна-две не­дели с момента подписания договора.

8. Формулирование требований к компании-поставщику.

Проведенное исследование позволило установить, что допускать к уча­стию в конкурсе следует только тех потенциальных поставщиков, которые обладают определенными характеристиками:

годовой оборот поставщика должен минимум в 4 раза превышать раз­мер планируемого оборота сервиса;

продолжительность работы на рынке аутсорсинга компьютерной и орг­техники должна быть не менее 15 лет (10 лет без смены юридического лица);

кроме того, у поставщика должен быть опыт успешных аналогичных проектов, которые он применял на всей территории РФ;

не менее важно, чтобы поставщик обладал правом заключать договоры и не находился в процессе ликвидации или не был признан по решению ар­битражного суда несостоятельным, т.е. банкротом;

следует учесть, что потенциальные участники-поставщики не имеют права быть в статусе организаций, на имущество которых наложен арест по решению суда, административного органа и (или) экономическая деятель­ность которых приостановлена;

у поставщика также не должно быть задолженностей по начисленным налогам, сборам и иным обязательным платежам в бюджеты любого уровня или государственные внебюджетные фонды;

особое внимание уделяем тому, что поставщик не должен иметь ника­ких долгосрочных обязательств, которые бы превышали десять процентов балансовой стоимости активов;

обязательное прикрепление к конкурсной документации подписанного поставщиком договора.

В процессе формулирования требований к поставщику (ИТ-аутсорсеру) автором был применен метод анализа иерархий для определения их веса^[108].

В качестве основных показателей оценки выбраны десять критериев, полученных посредством анализа источников литературы за довольно про­должительный период (Приложение В). К их числу относятся:

1. Показатели KPI. Отношение количества выполненных своевре­менно заявок к общему количеству принятых заявок за 1 месяц, выраженно­му в процентах (К).

2. Присутствие на рынке в годах без смены юр. лица (И).

3. Наличие подписанного договора (Д).

4. Финансовое предложение (П).

5. Срок запуска проекта в месяцах (З).

6. Количество рекомендаций (Р).

7. SLA - астрономическое время полного восстановления оборудо­вания от момента регистрации заявки в Службе технической поддержки пользователей в часах (В).

8. Финансовые показатели (годовой оборот компании, т.р.) (Ф).

9. Территория охвата РФ. Количество городов присутствия (Т).

10. Ответственность за KPI. Размер штрафа в % от суммы счета за невыполнение плановых показателей KPI на 1% от всех принятых к обработ­ке заявок; Ответственность за запуск проекта. Размер залоговой суммы в рублях, возврат которой обеспечивается только при 100% выполненных по­казателях KPI через 3 месяца от старта проекта (не менее 3-х месячного пла­тежа по проекту) (О).

В основе метода анализа иерархий (МАИ) лежит концепция о необхо­димости попарного сравнения всех факторов на основе шкалы относительной важности МАИ (Приложение Г). Оценки предпочтительности одного крите­рия над другим получены в результате выставления экспертных оценок руко­водителями организаций-заказчиков услуг ИТ-аутсорсинга, взятых из кли­

ентской базы компании «НАС». Результаты сравнения критериев сведены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Оценки предпочтительности критериев оценки поставщика

После попарной оценки факторов рассчитано произведение значений их оценки по строкам, а затем из полученного значения извлечен корень де­сятой степени (количество критериев). Весомость критериев определяется делением значения, полученного извлечением корня, на сумму этих значений по всем критериям (таблица 3.3).

Для контроля правильности сравнения факторов оценивается их согла­сованность. В качестве показателя меры согласованности используется ин­декс согласованности (ИС), который рассчитывается как отношение разницы суммы собственных векторов (13,9) и количества критериев (10) к разнице количества критериев и единицы. Для оценки приемлемости степени согла­сованности элементов используется отношение согласованности (ОС) равное отношению индекса согласованности (ИС) (0,4) к значению случайного ин­декса (СИ) (1,49).

Случайный индекс зависит от количества факторов и выбирается из таблицы 3.4. Согласованность попарных сравнений Т. Саати рекомендует считать приемлемой, если отношение согласованности не превышает 0,1, од­нако в отдельных случаях для матриц большой размерности данный предел увеличивают до 0,3.

Таблица 3.3

Таблица 3.4

В данном случае сумма собственных векторов равна 13,9, а индекс со­гласованности составляет 0,4, что позволяет сделать вывод об отсутствии не­обходимости пересмотра суждений экспертов, поскольку отношение согла­сованности равно 0,29, что входит в допустимых предел для большеразмер­ных матриц.

Таким образом, критерии оценки поставщика распределились по сте­пени важности (1 место - самый важный, далее по убыванию важности) так, как показано в таблице 3.5.

Значимость критериев оценки ИТ-аутсорсера

Таблица 3.5

С учетом того, что критерии связанные с качеством, гарантией его обеспечения в процессе преставления услуг ИТ-аутсросинга и опытом об­служивания имеют высокое значение у заказчика, автор предложил оценить их отдельно.

В качестве экспертов, знающих специфику рынка и нюансы предостав­ления услуг ИТ-аутсорсинга, с целью получения достоверной оценки, были выбраны руководители организаций-заказчиков проектов ИТ-аутсорсинга, входящих в портфель проектов «НАС», а именно:

Х5 Ритейл Групп - Лисенков Вячеслав Олегович, начальник управле­ния региональной поддержки ИТ;

ООО Алькор и Ко - Герасимов Евгений Александрович, начальник от­дела эксплуатации ИТ;

ООО РусФинансБанк - Косолапов Артем Валерьевич, заместитель ИТ директора;

ООО КБ «Ренессанс Кредит» - Гусев Владимир Николаевич, началь­ник управления поддержки пользователей;

ООО Лукойл-Информ - Табуров Денис Юрьевич, начальник управле­ния и др.

Для заполнения форм экспертами автор предложил использовать шкалу Лайкерта от 1 до 5, когда наиболее высокое значение присваивается крите­рию, имеющему высокую оценку по мнению эксперта, и низкое - критерию имеющему низкую оценку (табл. 3.6). Итоговое значение каждого критерия рассчитывалось как простое среднеарифметическое.

Эта методика была апробирована на материалах портфеля проектов компании «НАС». Проведенный анализ показал, что, в целом, крупные за­казчики оценили деятельность компании «НАС», направленную на управле­ние портфелем проектов, как соответствующую заявленному уровню обеспе­чения качества результатов (больше отличная, чем хорошая) (Приложе­ние Д). Однако, согласно полученным экспертным оценкам, стоит уделить внимание соблюдению лимитов времени на регистрацию заявок на обслужи­вание банкоматов и обслуживание печатного оборудования, доставку необ­ходимых расходных материалов для копировально-множительной техники и восстановительные работы по устранению неполадок в работе банкоматов.

Подтверждением полученного результата является анализ данных, приведенных в Приложении Е. Из него следует, что количество полученных заявлений от конечного потребителя услуг заказчика свидетельствует о дос­таточно высоком уровне качества их предоставления и быстрой реакции на устранение каких-либо несоответствий (на примере сервиса печати выполнен

расчет показателя SLA по приему заявок при реализации портфеля проектов ИТ-аутсорсинга за 1 месяц).

Таблица 3.6

Шкала экспертных оценок

Согласно проведённой оценке процессов управления проектом по об­служиванию автоматизированных рабочих мест было выявлено, что факти­ческие показатели реализации проекта указывают на лучший результат вы­полнения, чем запланированные показатели.

Проект по обслуживанию банкоматов был оценен экспертами по ряду критериев ниже по сравнению с другими проектами портфеля. Причинами таких оценок были определены следующие: отсутствие необходимых ком­плектующих для своевременного выполнения заявок у сервисных партнеров, не организована маршрутизация инженеров для быстрого определения ме­стонахождения нужного банкомата, отсутствие согласования допусков на режимные объекты и не передана схема снятия сигнализации.

В рамках анализируемого портфеля проектов и полученных эксперт­ных оценок необходимы изменения, направленные на усовершенствования условий вертикальной интеграции компании «НАС» со своими сервисными партнерами в рамках портфеля. Этот процесс, прежде всего, связан со значи­тельной доработкой программного обеспечения, что обеспечит своевремен­ную регистрацию заявок любой сложности в единой системе с указанием необходимости проведения всего перечня работ, в соответствие с которыми, все необходимые комплектующие будут поставляться в нужном объеме и в срок.

Дополнительно к критериям выбора ИТ-аутсорсера заказчиком авто­ром представлен Протокол запуска проекта и определяются сроки реализа­ции проекта. В согласованном с заказчиком Протоколе определены штраф­ные санкции за нарушения сроков исполнения работ. По этой причине их оценка возможна в процессе реализации конкретного проекта конкретным заказчиком в случае возникновения случая назначения штрафа.

Представленое методическое обеспечение выбора поставщика услуг ИТ-аутсорсинга и основные критерии, включенные в каждый этап выбора, которые подробно описаны в методике, разработанной автором исследова­ния, имеют высокую практическую применимость. В критериях методики содержатся: расчет стоимости качества, сравнительный анализ затрат и вы­год, основные процессы и требования к качеству их результатов (SIPOC), также все достигнутые показатели на постоянной основе проходят аудит ка­чества, проводится анализ контрольных карт.

Диапазон цен на услуги по аутсорсингу функций ИТ-поддержки ин­фраструктуры заказчика устанавливается на основе следующих факторов: уровень качества предоставления сервиса; гарантия соблюдения регламент­ных сроков; состав услуги; парк техники заказчика (модельный ряд, плот­ность распределения, количество, возраст и т.д.). При этом окончательное ус­тановление цены предлагается осуществлять на основе переговоров.

Вес критериев оценки поставщиков

Значения случайного индекса

3.3