Глава 3. Критерии эффективности антикризисного управления

Антикризисный менеджмент как специфический вид управленческой деятельности с жесткими граничными параметрами и узко направленной целевой ориентацией подлежит оценке с точки зрения эффективности.

Такая дифференциация конечных целевых установок «внешнего» и «внутреннего» антикризисного управления производственной фирмой распределяет и промежуточные цели («флаги») в деятельности соответствующих антикризисных управляющих («кризменеджеров»).

Первоочередной целью и главным промежуточным измерителем эффективности (верности курса) антикризисного управляющего как прежнего директора, так назначенного извне является достижение стабильности кадровых процессов и финансовых расчетов в коллективе кризисной организации.

Это обусловлено тем, что неопределенность состояния и отношений в производственном коллективе формирует главную опасность возникновения акций неповиновения, политических стачек и других акций, что чревато большими социально-экономическими потерями и политическими утратами не только внутри фирмы , но и на мезоуровне.

В условиях крайней ограниченности финансовых ресурсов перед генеральным менеджером промышленной фирмы стоит следующая двуединая задача: поддерживая (продолжая) воспроизводственный процесс, не допустить взрыва (забастовок и т.п.) в трудовом коллективе. При этом одним из показателей эффективности антикризисного менеджмента является обеспечение уравновешенной (спокойной) обстановки в коллективе (напряженное ожидание). И чем дольше руководителю удается сохранять деловую (относительно спокойную) обстановку в коллективе, тем выше показатель эффективности осуществляемого им антикризисного менеджмента, однако при том лишь условии, что это «время спокойствия» используется для реорганизации персонала (сокращения, перестановки работников и т.п.) и расчетов с ним по заработной плате (сокращение задолженности путем прямых денежных выплат, а также продажей товаров и услуг).

Вступление фирмы в кризисное состояние является сигналом для ее генерального менеджера о том, что прежняя система управления во всей ее совокупности непригодна для дальнейшей деятельности и требует кардинального изменения. Перед руководителем встает конкретная задача: комплексно проанализировать причины кризисности и разработать механизмы ее преодоления. Он может это выполнить или силами подчиненного ему персонала, или с привлечением специалистов со стороны. Во избежание краха фирма обязана срочно решить эту задачу или с прежним директором, или с новым. При этом у них будут примерно одинаковые набор основных антикризисных задач и функций и приоритетность решения задач в осуществлении антикризисных функций.

В мировой практике топ-менеджеры нередко используют процедуру банкротства для получения передышки (временной защиты от кредиторов, приостановки налоговых платежей и др.) на осуществление реструктуризации неэффективных производств и преодоление убыточности. Однако такие маневры чреваты чрезвычайно высоким риском разрушения фирмы и поэтому требуют особенно тщательной подготовки, скрупулезной точности действий и резервирования средств на случай форс-мажорных обстоятельств.

К примеру, генеральный директор одной из крупнейших американских авиакомпаний US Airways в августе 2002 г. объявил о ее банкротстве. Свой шаг он мотивировал стремлением преодолеть с помощью суда сопротивление кредиторов проведению реструктуризации. К сожалению, подобная инициатива руководителя крупнейшей на Юге России мебельной фирмы «Кубань» завершилась ее разрушением, что в определенной части можно отнести к несовершенству соответствующего законодательства, стагнации макроэкономики, а также отсутствию наработанного опыта в таких мероприятиях.

Среди четырех основных типов кризиса убыточных фирм, — сбыта, издержек, финансового, менеджмента, — последний занимает особое положение. Это объясняется тем, что, не решив проблему управления и управляющих, невозможно преодолеть остальные три негативные явления. «Что касается кризиса менеджмента, то попытки его преодоления могут оказаться безуспешными, если нельзя найти в нужном количестве квалифицированные кадры . Дефицит нужных кадров объясняется, в частности, тем, что в случае возникновения кризиса предприятия его в первую очередь покидают квалифицированные сотрудники всех уровней...» [7,т.3,с.451] Это вынуждает руководителя кризисной фирмы в первоочередном порядке решать задачу закрепления наиболее квалифицированных управляющих и специалистов, начиная с первых своих заместителей.

В кризисном коллективе некоторые работники (в основном обиженные линейными руководителями) могут провоцировать своих коллег на организованные выступления против руководства. Возможность таких проявлений тем выше, чем хуже состояние расчетов с персоналом и его загрузка работой. Поэтому руководитель кризисной фирмы должен внимательно следить за настроением работников и немедленно принимать превентивные меры по гашению очагов конфликтов.

Практика показывает, что для кризисной организаций 1убитель- ны конфликты не только «по вертикали» (между руководством и подчиненными), но и «по горизонтали» (между работниками одного уровня: руководителями среднего звена, мастерами, бригадирами, рабочими, между линейными и штабными работниками).

ние согласованности интересов всех субъектов внутрифирменной среды является личной обязанностью генерального менеджера, поскольку передача этой функции может привести к серьезному нарушению равновесия во внутрифирменных отношениях.

Если стабилизацию обстановки в коллективе следует отнести к «пожарным» мерам первого порядка, то решение ряда общехозяйственных задач можно отнести к антикризисным мероприятиям второго плана. Их основные виды и показатели результативности приведены в табл. 7.1.

Таблица 7.1. Результаты антикризисных мер второго плана

В числе внутрифирменных стабилизационных мероприятий третьего плана можно выделить следующие:

оптимизация системы сканирования внутренней и внешней среды кризисной фирмы;

балансирование интересов инвесторов, менеджмента и персонала в процессе антикризисных реорганизаций.

Критерии их оценки достаточно просты: не допустил на взрыв — значит, система обнаружения верна; не сняли с должности — значит, верно балансируешь. Механизм кризисного состояния фирмы познается через систематическое его наблюдение. Сложность такого наблюдения обусловлена многообразием динамических элементов внутренней и внешней среды. «Совокупность же сигналов о возникновении исходных экономических явлений механизма возникновения кризисного состояния фирмы превышает 200 наименований» [6, с.79]. Однако это не означает невозможности решения задачи раннего обнаружения острого кризиса. К примеру, в развитых странах разработан каталог индикаторов, позволяющий своевременно выявить симптомы кризиса. «Такими индикаторами являются: в области финансовых ресурсов — ставка доходности собственного капитала, ставка доходности инвестированного капитала, коэффициент прибыльности, ликвидность, точка нулевой прибыли; в области сбыта — степень освоения рынка, динамика поступления заявок на продукцию, эластичность цен, соблюдение сроков реализации продукции, степень действенности рекламы; в области материально-технического снабжения — материалоемкость и оборачиваемость товарно-материальных запасов, длительность хранения их на складе, задержки в поставках основных и вспомогательных материалов, удельный вес некачественных материалов; в области организации труда — интенсивность труда, производительность труда, уровень текучести кадров, возрастная, общеобразовательная и квалификационная структуры»[119]. Относительно приведенного перечня индикаторов приближения (или наступления) кризиса фирмы можно заметить, что их простого набора может оказаться недостаточно, если не разработать схему их ранжирования по «весу» и 1раницам амплитуды колебаний. Эта задача представляет особую сложность ввиду того, что должна учитывать

как динамику внешней среды, так и специфику качественного состава и внутренней динамики самой промышленной фирмы. Такая работа может быть посильной лишь экспертам, имеющим глубокие познания не только в финансах, но и в технологии производства, маркетинге и других областях промышленной деятельности. Это объясняется тем, что в монопродуктовых фирмах существует одна шкала приоритетов, в полипродуктовых — вторая, в моноотрасле- вом производстве — третья, в комбинированном — четвертая, в крупных фирмах — пятая, в малых — шестая и т.д.

В этой связи для оценки эффективности антикризисного управления представляет практический интерес предложенная группой ученых из Санкт-Петербурга система сканирования внутренней и внешней среды фирмы на основе внутрифирменного экономического анализа, маркетинговых исследований и стратегического контроллинга. Согласно этой концепции под сканированием пони мается постоянное упорядоченное слежение за параметрами внешней и внутренней среды фирмы, влияющими на условия для выполнения миссии фирмы [6, 79].              •

Сканирование (от англ. scan — поле зрения) как непрерывное поэлементное просматривание внутренней и внешней среды фирмы должна осуществлять группа экспертов в области маркетинга, стратегического контроллинга, внутрифирменного и экономического анализа и др.

Согласно выше названной схеме сканирование может осуществляться на основе предварительно разрабатываемых методических материалов, состоящих из следующих разделов [6, с.80]: Перечень общих и специфических параметров оценки внешней и внутренней среды фирмы. Принципы количественной и качественной оценки внешних сигналов о динамике экономической, научно-технической, экологической, демографической, социально-политической, правовой коньюктуры на макро- и мезоуровне. Принципы количественной и качественной оценки внутренних сигналов о динамике стратегического потенциала и конкурентного статуса фирмы. Периодичность наблюдения параметров среды и принципы разграничения истинных сигналов и «фоновых шумов». Методы анализа возможных последствий, выявленных в ходе наблюдения исходных экономических явлений и инициируемых ими цепочек промежуточных экономических явлений, которые могут вызвать кризисное состояние фирмы или усугубить его, если такое уже наблюдается.

Методы определения «контрольных точек» в цепочках экономических явлений и порядок наблюдения за такими точками. Методы внутрифирменного экономического анализа результатов наблюдения параметров среды и оценка его результатов с точки зрения их влияния на возможность выполнения миссии фирмы. Принципы выработки антикризисных управленческих решений на основе использования результатов наблюдений внутрифирменного экономического анализа.

Специфика управленческих решений в кризисной ситуации заключается в повышенной индикативности их характера, что обусловлено сильной изменчивостью внутренней и внешней среды, обилием форс-мажорных обстоятельств. Тем не менее метод сканирования процессов в кризисной фирме представляется наиболее полным для систематических оценок эффективности антикризисного менеджмента и его корректировок, исключающих усугубление кризиса.