Система антикризисного управления организацией

23.6.1. Сущность антикризисного управления и характеристика его составных элементов

С переходом России к рыночной экономике антикризисное управление стало одним из самых актуальных понятий деловой жизни.

Антикризисное управление (АКУ) - система управления организацией, которая имеет комплексный характер и направлена на предотвращение и устроение неблагоприятных для бизнеса явлений.

Сущность антикризисного управлении можно кратко охарактеризовать следующими положениями:

> кризисы в деятельности организации можно предвидеть, ожидать и вызывать;

> кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять и отодвигать;

> к кризисам можно и необходимо готовиться заранее;

> кризисы можно смягчить;

> кризисы до определенного предела управляемы;

> управление процессами выхода из кризиса способно их ускорять и минимизировать негативные последствия.

Система антикризисного управления оснащена всем потенциалом современных методов и приемов финансового менеджмента. Антикризисное управление основывается на постоянном мониторинге деятельности организации с целью ранней диагностики кризисных умений в финансовом состоянии и разработке программы восстановления финансовой устойчивости, платежеспособности и рентабельности.

Целями антикризисного управления с позиции финансового менеджмента являются восстановление финансовой устойчивости и платежеспособности организации, нарушенных кризисом, и минимизация потерь от снижения

рыночной стоимости организации.

Эти цели определяют задачи антикризисного управления, стоящие перед финансовыми менеджерами организации:

> формирование финансовых ресурсов в объеме, необходимом для обеспечения финансового равновесия в краткосрочной и долгосрочной перспективах;

> повышение эффективности использования финансовых ресурсов;

> увеличение свободного денежного потока;

> оптимизация соотношения рисков и доходности по видам деятельности.

Антикризисное управление как система состоит из следующих элементов (рис.23.7), представляющих собой самостоятельные категории, обслуживающие потребности антикризисного управления.

Рис. 23.7. Составные элементы системы антикризисного управления

Кризис-менеджмент включает управление несостоятельностью (менеджмент банкротства) и процессами финансового оздоровления.

МенеДжмент банкротства означает управление, направленное на принудительную или добровольную ликвидацию организации, и предполагает:

> определение размера задолженности организации-банкрота перед кредиторами;

> формирование «конкурсной массы», т.е определение величины имущества, принадлежащего несостоятельной организации;

> разработку программы продажи имущества организации и ее реализацию;

> удовлетворение требований кредиторов в порядке установленной законом очередности.

Менеджмент банкротства осуществляется конкурсным управляющим в рамках конкурсного производства и имеет большое значение в системе антикризисного управления, так как выполняет функцию санации организаций с неэффективной деятельностью и разрешает проблему неплатежей.

Процесс управления финансовым оздоровлением означает управление, направленное на вывод организации из кризиса, и включает систему мер по улучшению ее финансово-экономического положения, предотвращению банкротства, повышению конкурентоспособности и всемерному содействию устойчивому развитию. Согласно Федеральному закону «О несостоятельности (банкротстве)» различают три вида финансового оздоровления организации: досудебная санация, финансовое оздоровление и внешнее управление.

Досудебная санация предполагает меры по восстановлению платежеспособности организации-должника, которые принимают учредители, инвесторы и его кредиторы в целях предупреждения банкротства, и по сути является финансовой помощью.

Финансовое оздоровление - процедура банкротства организации- должника, осуществляемая его прежним руководством в целях восстановления платежеспособности и финансовой устойчивости хозяйствующего субъекта.

Внешнее управление (судебная санация) заключается в проведении процедуры банкротства организации-должника, осуществляемой внешним управляющим в целях восстановления платежеспособности. Стратегический менеджмент направлен на разработку и реализацию стратегии антикризисного управления организацией и на ее основе определение тактики в соответствии с изменяющимися внешними и внутренними факторами. Его составными элементами являются:

> выбор миссии организации;

> анализ внешней и внутренней среды и рыночных возможностей хозяйствующего субъекта.

Финансовый менеджмент позволяет обеспечить финансовыми ресурсами принятые меры антикризисного управления, направленные на

восстановление темпов роста производства, максимизацию прибыли, снижение потерь капитала и доходов собственников и создание условий для роста рыночной цены организации. Мобилизация необходимых финансовых ресурсов достигается посредством минимизации текущих расходов, достижением необходимого уровня рентабельности продукции, ростом объема производства и реализации продукции, повышением ее конкурентоспособности.

При высоком уровне качества стратегического управления организация, проводя на регулярной основе стратегический анализ, заранее предвидит последствия влияния неблагоприятных факторов. Руководство организации формирует соответствующую обстоятельствам финансовую политику нейтрализации этих факторов и принимает управленческие решения по дальнейшему антикризисному развитию.

Риск-менеДжмент означает управление рисками организации, целью которой является снижение потерь от кризисных явлений в ее деятельности.

Реинжиниринг (англ. re-engineering) представляет собой составную часть антикризисного управления. Как метод коренной перестройки бизнеса он пришел в российский менеджмент с Запада в 80-е гг. XX в Идеологи реинжиниринга М. Хаммер и Дж. Чампи определили его как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности: стоимость, качество, темпы. Основным понятием в реинжиниринге являются бизнес-процессы - сгруппированные функции хозяйственной деятельности, в результате которых создаются и реализуются товары или услуги и достигаются иные цели организации. В отличие от функциональной системы управления организацией, которая характеризуется статичными элементами (функции, организационная структура, регламенты), процессная - более динамична. Управляя процессами, а не функциями, организация добивается повышения эффективности своей деятельности и роста результирующих показателей. На практике реинжиниринг осуществляется в двух формах: кризисной и реинжиниринге развития. Кризисный реинжиниринг применяют в кризисных ситуациях, развивающихся в организации для локализации и решения кризисных проблем. Критерием для его применения служат постоянно снижающаяся эффективность финансово-хозяйственной деятельности организации, падение конкурентоспособности его продукции и четко проявляющаяся тенденция банкротсва. Неотъемлемая часть

реинжиниринга - финансовый инжиниринг, который непосредственно связан с введением инноваций (новые инструменты, приемы, схемы, методы) в управление финансами организации и минимизацией финансовых рисков.

Одним из наиболее развитых в настоящее время в отечественной практике направлений финансового инжиниринга является бюджетирование деятельности, цель которого - переход от оперирования абстрактными понятиями «больше», «меньше», «лучше», «хуже» и другими к оперированию показателями, имеющими количественную оценку. При таком переходе появляется реальная возможность эффективного управления материальными, сырьевыми, информационными и финансовыми потоками. В процессе бюджетирования дается оценка всем бизнес-процессам организации. Финансовый менеджер должен оценить процесс формирования доходов, получения положительного денежного потока, возникновения непроизводительных затрат и потерь.

Бенчмаркинг как элемент антикризисного управления представляет собой особую управленческую процедуру внедрения в практику деятельности организаций технологий, стандартов и методов работы и контроля лучших аналогичных организаций отрасли. В процессе финансового бенчмаркинга осуществляется поиск организаций, которые достигли наивысших финансовых результатов, используя передовые методы управления затратами, прибылью, капиталом в собственных условиях.

Реструктурирование предполагает преобразование организации с целью предотвращения ее банкротства на основе ликвидации убыточных производств и структурных подразделений, продажи излишних внеоборотных активов и реорганизации денежных потоков. Реструктуризация необходима каждой организации, функционирующей в рыночной экономике, и включает организационно-управленческие, финансовые и социальные аспекты ее деятельности. Однако темпы роста стоимости вследствие кризисных явлений, как правило, снижаются, в том числе из-за отвлечения значительных ресурсов на реструктуризацию деятельности. После грамотно проведенной реструктуризации организации величина прибыли от текущей ее деятельности должна восстановиться и может даже увеличиться. В этих условиях рыночная стоимость бизнеса снова станет возрастать прежними или, возможно, большими темпами.

23.6.2. Антикризисное финансовое управление

В рамках системы антикризисного управления отработана подсистема антикризисного финансового управления организацией, включающая финансовые методы предварительной диагностики и меры защиты организации от банкротства.

Антикризисное финансовое управление — это процесс предотвращения и (или) преодоления финансовой несостоятельности организации в условиях потенциального или развивающегося кризиса.

Основная цель антикризисного финансового управления состоит в разработке и реализации мер, направленных на недопущение и (или) быстрое возобновление платежеспособности и восстановление финансовой

устойчивости, обеспечивающее выход из кризисного финансового состояния организации. Исходя из этой цели в рамках общей финансовой стратегии организации, формируется политика антикризисного финансового управления. Она включает методы и модели прогнозирования вероятности наступления хозяйствующего субъекта, которые могут обеспечить выход его из кризиса.

Реализация политики антикризисного финансового управления предполагает:

> проведение постоянного мониторинга финансового состояния организации. Его цель состоит в раннем обнаружении симптомов кризиса;

> определение масштабов кризисного состояния организации;

> исследование основных факторов, вызвавших развитие кризиса, в результате чего выявляется степень их влияния на формы и масштаб кризиса финансового состояния и делается прогноз развития негативных тенденций;

> определение путей выхода из кризиса, адекватных его масштабу и способствующих восстановлению платежеспособности, финансовой устойчивости организации;

> выбор и использование эффективных внутренних механизмов финансовой стабилизации;

> поиск и привлечение внешних финансовых источников для ускорения выхода из кризиса;

> контроль за проведением антикризисных мероприятий.

Антикризисная финансовая политика осуществляется последовательно,

проходя следующие этапы (рис. 23.8).

Рис. 23.Е. Этапы антикризисного управления

762

Мониторинг финансового состояния организации позволяет диагностировать угрозу его финансовой несостоятельности уже на ранних стадиях появления кризисных явлений. Главный акцент при этом делается на ранней диагностике и профилактике кризиса в условиях проведения постоянного мониторинга финансового состояния организации. Однако на практике далеко не все организации осуществляют мониторинг в постоянном режиме, поскольку он требует дополнительных затрат, а их руководители считают, что он не показывает реальной картины из-за отсутствия полной оперативной информации, необходимой для анализа.

Получившее в настоящее время широкое распространение стандартные программные продукты позволяют провести финансовый анализ основных форм отчетности. Вместе с тем для диагностики ранних симптомов кризиса необходимо корректировать и создавать свои программы, учитывающие специфику конкретной организации.

Для осуществления мониторинга финансовая служба должна разработать аналитическую модель ранней диагностики и профилактики ухудшения финансового состояния организации, учитывая следующие обстоятельства:

> качество отчетности организации (оценку могут дать либо аудиторская фирма, либо финансовые аналитики организации);

> наиболее точную информацию для ранней диагностики можно получить из «Приложение к бухгалтерскому балансу».

Основные экономические и финансовые показатели, по которым должен осуществляться мониторинг, представлены в табл. 23.6.

Таблица 23.6.

Основные экономические и финансовые показатели мониторинга

Полученные показатели позволят определить степень их отклонения от нормативных и выявить основные факторы, влияющие на кризисное развитие событий.

Оценка вероятности наступления банкротства осуществляется на основе данных мониторинга с использованием методов и моделей,

рассмотренных в § 23.5. Полученные результаты анализа позволяют определить степень вероятности банкротства для данного хозяйствующего субъекта и разработать систему мер профилактически кризиса.

Профилактика кризиса (банкротства) предполагает проведение ряда мероприятий по устранению неплатежеспособности, восстановлению финансовой устойчивости и обеспечению финансового равновесия. Устранение неплатежеспособности организации достигается принятием управленческих решений по принципу «отсечение лишнего», ведет к уменьшению размера текущих внешних и внутренних финансовых обязательств в краткосрочном периоде и принятием новых, но меньших по объему обязательств, а также увеличением денежных потоков, которые можно направить на покрытие просроченных и исполнение срочных обязательств.

Восстановление финансовой устойчивости — следующий шаг профилактики кризиса. Он осуществляется по принципу «сжатие организации». Результатом является рост положительного денежного потока и прирост собственных финансовых ресурсов, достигнутый на фоне сокращения потребления финансовых ресурсов. Заключительный шаг в профилактике кризиса — обеспечение финансовой стабильности на перспективу, что достигается управленческими решениями, направленными на ускорение оборачиваемости оборотных активов, увеличение выпуска рентабельной продукции, сокращение дебиторской задолженности и т.д.

В отдельных случаях профилактика банкротства не достигает желаемых результатов вследствие того, что сам кризис, его вызывающий, несет в себе признаки неуправляемости. Теория и практика финансового менеджмента предлагают систему мер, направленных на управление кризисом, которая основана на следующих принципах:

> постоянной готовности финансовых менеджеров к проявлению симптомов неуправляемого кризиса;

> дифференциации симптомов неуправляемого кризиса по степени их опасности для жизнеспособности организации;

> своевременности и адекватности реагирования на угрозу финансовому равновесию организации;

> полной мобилизации внутренних финансовых резервов;

> использования различных форм реструктуризации и санации для скорейшего выхода организации из кризиса.

Контроль за реализацией антикризисной финансовой политики должен осуществляться со стороны руководства и собственников организации на всех этапах ее проведения. Он проводится в рамках текущего и оперативного управления посредством разработки бюджетов организации с использованием системы сбалансированных показателей (ССП). Результат проведения контроля по отклонениям в процессе исполнения бюджетов позволяют выявлять:

> величину отклонений;

> участки, на которых они допущены;

> причины их возникновения;

> лиц, ответственных за нарушения плановых показателей.

Система сбалансированных показателей дает возможность оценить

качество допущенных отклонений и разработать систему мер по их устранению.

23.6.3. Финансовое оздоровление организации

Финансовое оздоровление организации является частью политики антикризисного финансового управления. Под финансовым оздоровлением в узком смысле следует понимать снижение и ликвидацию финансовых потерь собственников организации, в широком — увеличение их благосостояния. Пути финансового оздоровления сформулированы в политике антикризисного финансового управления и включают в себя разработку концепции, стратегии и тактики.

В концепции финансового оздоровления формулируется бизнес-идея, которая может стать основой улучшения деятельности кризисной организации. В этом качестве может выступать диверсификация деятельности организации, проникновение на новые рынки сбыта и др.

Стратегия финансового оздоровления направлена на выработку и реализацию долгосрочных направлений по стабилизации и развитию организации.

Тактика финансового оздоровления включает систему мер, позволяющих оперативно диагностировать зоны «кризисного поля» и предотвратить развитие и углубление кризисной ситуации. В процессе финансового оздоровления организации основное значение приобретает выявление и использование внутренних резервов для обеспечения ее финансовой стабилизации и снижения зависимости от земного капитала. Она осуществляется в следующей последовательности:

> восстановление платежеспособности организации путем погашения наиболее срочных обязательств;

> обеспечение финансовой устойчивости организации в краткосрочном периоде;

> достижение финансового равновесия в долгосрочной перспективе.

Реализация этих задач возможна с помощью методов финансового

оздоровления, обеспечивающих оперативную, тактическую и стратегическую финансовую устойчивость.

1. Восстановление платежеспособности организации на оперативном уровне представляет собой систему мер, направленных на уменьшение финансовых обязательств и увеличение ликвидных, и достигается за счет:

> ускорения инкассации дебиторской задолженности, использования факторинга;

> новации долга и его перевода;

> введения ценовых скидок при немедленной оплате реализованной продукции;

> повышения цен на реализуемую продукцию;

> оптимизации портфеля выпускаемой продукции и объема производства для снижения издержек;

> формирования цены продукции современными методами ценообразования (директ-костинг, стандарт-костинг и др.);

> сокращения сроков предоставления коммерческого кредита предоставляемого покупателям;

> снижения объемов страховых запасов ТМЦ;

> реализации части бизнеса и внеоборотных активов;

> коммерческой концессии;

> привлечения дополнительных финансовых ресурсов за счет выпуска и размещения облигационных займов и векселей и т.д.

2. Обеспечение финансовой устойчивости организации в краткосрочном периоде достигается за счет:

> реструктуризации кредиторской задолженности (рассрочка, продажа, обмен);

> замены задолженности на права собственности, передачи пакета акций для «расшивки» неплатежей. При этом может быть использована цепочка «организация — государство», и наоборот;

> увеличения уставного капитала;

> пролонгации краткосрочных кредитов и займов;

> увеличения объемов и сроков товарного кредита, предоставляемого поставщиками;

> отсрочки расчетов по внутренней кредиторской задолженности (заработная плата);

> оптимизации налоговых платежей;

> использования ускоренных методов амортизации;

> снижения объемов инвестиционной деятельности;

> сокращения административно-управленческих расходов;

> осуществления дивидендной политики, направленной на реинвестирование дивидендов на производственное развитие;

> отказа от социальных программ, финансируемых за счет прибыли;

> обновления основных фондов за счет их аренды (лизинга).

3. Достижение финансового равновесия организации в долгосрочной перспективе обеспечивается за счет:

> использования моделей устойчивого экономического роста для принятия управленческих решений;

> ускорения оборачиваемости оборотных средств;

> использования фондовых инструментов (долевое участие, эмиссия акций и других ценных бумаг и др.) для повышения дохода от внереализационной деятельности.

Важнейшими критериями при выборе методов финансового оздоровления являются:

> отраслевая специфика организации;

> затратность предлагаемых методов;

> масштабы и жизненный цикл организации;

> сроки реализации выбранных методов.

Кроме того, на выбор метода финансового оздоровления большое влияние оказывает и региональная специфика: особенности местного законодательства, возможность получения дополнительного бюджетного финансирования со стороны региональных органов власти. При наличии в регионе благоприятных условий для привлечения инвестиций и законодательно предусмотренных льгот организация может себе позволить более затратные методы финансового оздоровления.

Важный критерий при этом — степень риска, на который организация готова пойти, так как не всегда можно предсказать финансовые последствия реализации тех или иных мероприятий и влияния целого ряда внешних факторов. Поэтому на практике иногда приходится отказываться от наиболее эффективных методов в пользу менее рискованных, меньше подверженных внешнему воздействию, но более прогнозируемых.

Если перечисленные методы не способствуют выходу организации из кризисного состояния и ее оздоровлению, прибегают к внешней финансовой помощи — санации, которая может иметь разные формы в зависимости от проблем конкретной организации (рис. 23.9).

Санация организации, направленная на реорганизацию долга )без изменения статуса юридического лица санируемого хозяйствующего субъекта), имеет следующие основные формы:

> погашение Долга организации за счет среДств бюДжета. В такой форме проходит санация только государственных организаций. В такой форме проходит санация только государственных организаций. Она связана со следующими основными условиями: обеспечением дальнейшего развития важнейших отраслей экономики; отраслевой или межотраслевой переориентацией деятельности организации; осуществлением антимонопольных мероприятий; с другими целями по инициативе органов, уполномоченных управлять государственным имуществом;

> погашение Долга организации за счет целевого банковского креДита. Оно осуществляется коммерческим банком, обслуживающим организацию после оценки ее финансового состояния по методике, используемой банком. При этом предоставление целевого кредита носит высокую степень риска, поэтому ставка процента по нему может достигать максимальных значений;

> государственные гарантии коммерческим банком по креДитам, выданным санируемой организации. При отборе организации для предоставления государственной гарантии оцениваются социальные последствия ее ликвидации, влияние на рынок труда и процессы занятости;

> передача в аренду в большей степени характерна для санирования государственных организаций. При этом организация передается в аренду членам ее трудового коллектива со всеми долговыми обязательствами. Это форма санации может быть использована и для организации негосударственной формы собственности.

Рис. 23.9. Формы финансового оздоровления организации

Санация организации, направленная на ее реорганизацию (с изменением статуса юридического лица санируемого хозяйствующего субъекта), может принимать следующие формы:

> слияние — объединение организации-должника с какой-либо финансово-устойчивой организацией. В результате чего организация- должник теряет свой самостоятельный юридический статус. Различают горизонтальное, вертикальное и конгломератное слияние. Горизонтальное слияние происходит внутри одной отрасли. Вертикальное — между организациями смежным отраслей (например, производителей и потребителей однородного сырья). Конгломератное слияние предполагает объединение организаций, не связанных ни отраслевой, ни технологической спецификой;

> присоединение — прекращение деятельности организации-должника как самостоятельного юридического лица и передача всех прав и обязанностей, включая долговые, хозяйствующему субъекту, к которому она прислоняется;

> разделение — деление организации, которая осуществляет многоотраслевую деятельность, путем создания нескольких новых организаций, получающих статус самостоятельного юридического лица. При этом происходит и соответствующее разделение

имущественных прав и обязанностей организации-должника между вновь созданными организациями на основе разделительного бухгалтерского баланса;

> выДеление — создание одной или нескольких организаций без прекращения деятельности организации-должника. Такая форма частично повторяет разделительную форму, так как предполагает разделение имущества и обязательств между всеми участниками процесса выделения на основе разделительного баланса. Но в отличие от процедуры разделения, выделение предполагает сохранение деятельности организации-должника.

23.6.4. Реструктуризация организации в системе антикризисного управления

Особой формой финансового оздоровления является реструктуризация. За рубежом процесс реструктуризации давно превратился в образ антикризисного управления, без которого невозможно функционировать на рынке. По мнению западных исследователей, реструктуризация — это процесс без конца, который надо проводить, не отставая от изменений внешней среды. В настоящее время необходимость реструктурирования осознана и в нашей стране, приняты соответствующие нормативные акты и на практике используются различные международные программы. Процесс реструктуризации охватывает большое количество аспектов. Они могут рассматриваться как вместе, так и последовательно в зависимости от общеэкономической ситуации, состояния отрасли и обстановки организации.

Под реструктуризацией понимается процесс, который охватывает несколько этапов: изменения в производстве, структуре капитала и собственности — и носит стратегический характер.

Процесс изменений в произвоДстве несостоятельной организации, как начальный этап реструктуризации не требует крупных финансовых инвестиций и может быть проведен быстро с использованием внутренних ресурсов.

Финансовая реструктуризация направлена на реструктуризацию капитала, его цены и является обязательным элементом финансового оздоровления организации, так как кризисная организация, как правило, перегружена долгами. Объектами реструктуризации могут быть как структура капитала, так и величина основного и оборотного капиталов кризисной организации. При этом в процессе финансовой реструктуризации разрабатывается новая политика управления основным и оборотным капиталами, включающая новые принципы управления ими и позволяющая быстро реагировать на сигналы внешней среды и изменения внутренней ситуации.

Управление оборотным капиталом в рамках реструктуризации предполагает принятие управленческих решений со стороны руководства организации по:

> достижению оптимальной величины оборотного капитала, видам оборотных средств в условиях дефицита денежных средств;

> способам финансирования текущих потребностей в условиях низкой кредитоспособности;

> способам обеспечения эффективности использования оборотных средств.

Использование инвестиций и инноваций, как правило, возможно при стабильном динамичном функционировании организации. Однако на практике зачастую вывод организации из кризиса и улучшение ее финансового положения затруднен без дополнительных инвестиций. В этих условиях необходимо определить наиболее эффективные инвестиционные проекты, способные переломить кризисную ситуацию и возможности привлечения финансовых ресурсов для их осуществления.

Изменение структуры капитала может быть достигнуто за счет применения методов, обеспечивающих финансовую устойчивость и финансовое равновесие организации, изложенных ранее.

Финансовая реструктуризация как совокупность постоянно действующих процедур по управлению финансами охватывает разные стадии жизненного цикла организации: кризис (период выживания), стабилизацию, экономический рост. Главная цель финансовой реструктуризации — максимизация рыночной стоимости организации.

В период кризиса финансовая реструктуризация является первым шагом к формированию стоимости организации. Методы и приемы проведения финансовой реструктуризации зависят от глубины и структуры кризиса. Как правило, финансовое оздоровление начинают со сбалансированности денежных потоков, сокращения убытков, роста чистых активов. Формирование и использование денежных потоков при финансовой реструктуризации осуществляется по следующим секторам (рис. 23.10).

Рис. 23.10. Схема формирования и использования денежных потоков при финансовой реструктуризации организации

Сектор 1 отражает формирование денежных потоков в процессе взаимодействия собственников и кредиторов с организацией. Сбалансированность денежных потоков достигается на основе анализа цены и структуры капитала, финансового рычага и реструктуризации долговых обязательств организации.

Сектор 2 отражает движение денежных потоков в результате реализации продукции и организации расчетов с покупателями. Сбалансированность денежных потоков достигается на основе анализа сроков поступления выручки от продаж, спроса и предложения, методов ценообразования и устранения просроченной задолженности, списания безнадежных долгов.

Сектор 3 отражает движение чистого денежного потока при формировании основных оборотных средств организации. Сбалансированность денежного потока осуществляется путем анализа и оптимизации основного и оборотного капиталов, структуры затрат и расчета точки безубыточности.

Сектор 4 отражает движение чистого денежного потока при уплате налогов и других обязательных платежей. Оптимизация денежного потока достигается на основе налогового планирования.

В период достигнутой стабилизации финансового положения происходит оптимизация ассортиментной политики на основе капитала, создания высокорентабельных бизнес-процессов.

В стадии экономического роста основное внимание акцентируется на росте объемов продаж при увеличении доли высокорентабельной продукции,

771

активном включении всех подразделений организации в получение прибыли. На этой стадии привлекаются крупные и эффективные инвестиции.

Реструктуризация собственности включает слияние организаций, отделение деятельности, не связанной с основным производством (освобождение от объектов социальной и непроизводственной сферы), концентрацию и привлечение новых акционеров различными способами. Этот вид реструктуризации осуществляется на практике после первых двух, его целью является восстановление заинтересованности собственников в финансовом оздоровлении организации в ходе реорганизации имущественных отношений. В настоящее время реструктуризация собственности приобретает широкую практику, оттесняя финансовую реструктуризацию. Мероприятия по реструктуризации разрабатываются в строгой координации с политикой антикризисного управления и общим планом санации организации.

Каждое в отдельности из перечисленных мероприятий является определенным шагом по пути улучшения финансового положения организации. К финансовому же оздоровлению на практике приводит лишь совокупность всех мероприятий, которые должны быть взаимоувязаны по срокам, результатам и целям.

Цена финансовой реструктуризации на любой стадии может оказаться чрезмерно высокой, если сопровождается продажей части бизнеса, слиянием или поглощением и массовыми увольнениями. Вместе с тем финансовая реструктуризация позволяет раскрыть реальную стоимость организации за счет выявления внутренних резервов. С позиции максимизации рыночной стоимости организации в финансовом менеджменте рассматривается так называемый «пятиугольник реструктуризации», предложенный Мери Л. РиД и Дугласом Р. Кармайклом (рис. 23.11).

Как видим, в результате пошаговой итерации формирования рыночной стоимости организации происходит постоянное сравнение с его текущей рыночной стоимостью. Таким образом, дается оценка потенциального прироста благосостояния собственников в результате успешно проведенной финансовой реструктуризации. Сравнение потенциальной и текущей стоимости бизнеса также позволяет выявить те несоответствия, которое существуют в представлении о перспективах бизнеса у инвесторов и кредиторов, с одной стороны, и у топ-менеджеров организации — с другой. Такой подход к оценке организации дает полную и объективную информацию не только о реальном положении дел, но и о перспективах роста его рыночной стоимости.

Рис. 23.11. Пятиугольник для оценки возможностей финансовой реструктуризации

В российской практике финансовая реструктуризация имеет целый ряд ограничений:

> неготовность топ-менеджеров организаций идти до конца в реализации всех мероприятий по реструктуризации;

> невозможность привлечения высококвалифицированных менеджеров в регионы в кризисные организации;

> отсутствие денежных средств на проведение преобразований;

> необходимость существенной замены или обучения кадров;

> дефицит времени для проведения мероприятий по реструктуризации.

Серьезным ограничением расширения практики финансовой

реструктуризации являются трудности оценки экономической эффективности мероприятий по проведению реструктуризации и оптимизации затрат на нее. Существует два наиболее распространенных подхода оценки эффекта. Один из них оценивает эффект по аналогии с инвестиционными проектами, т.е. путем оценки чистой текущей стоимости (NPV). Этот метод подробно рассмотрен в гл. 9, однако его применение в антикризисном управлении имеет серьезные ограничения:

1) далеко не всегда удается корректно задать исходные данные;

2) не всегда учитываются такие важные факторы, как риски, связанные с проведением реструктуризации различными вариантами, со смещением сроков и частичной реализации планов, ошибками в прогнозе рыночной ситуации и ответных действий конкурентов.

Другим подходом, разработанным теорией финансового менеджмента, является оценка эффективности финансовой реструктуризации организаций на основе внутреннего темпа роста стоимости организации.

Вопросы:

1. Дайте определение понятия «кризис».

2. Какими особенностями характеризуется кризис?

3. По каким признакам классифицируются кризисы организации?

4. Охарактеризуйте стадии развития кризисного процесса.

5. Какие причины вызывают кризис в организации?

6. Что относится к внешним факторам возникновения кризиса?

7. Что относится к внутренним факторам возникновения кризиса?

8. Каковы симптомы наступления кризисных явлений?

9. В чем заключается сущность государственного антикризисного управления?

10. В чем проявляется денежно-кредитная политика государства в период кризиса?

11. Каковы основные проявления фискальной политики государства в период кризиса?

12. Дайте определение банкротства организации.

13. Что является внешним признаком несостоятельности организации?

14. Какие цели преследует процедура банкротства?

15. Назовите виды банкротства и дайте их характеристику.

16. Охарактеризуйте процедуру банкротства, применяемую к организациям- должникам.

17. Какие методы используются для прогнозирования банкротства?

18. В чем суть формализованных методов?

19. При каких условиях наиболее эффективно применение формализованных методов?

20. Раскройте сущность неформализованных методов диагностики банкротства.

21. В чем отличие двухфакторной модели Э.Альтмана от его пятифакторной модели?

22. Раскройте сущность модели У.Бивера.

23. Какие методики рейтинговой оценки кризисного состояния организации используются в отечественной практике?

24. Раскройте сущность антикризисного управления организацией.

25. Охарактеризуйте цели и составные элементы антикризисного управления.

26. Перечислите задачи антикризисного управления.

27. Дайте определение антикризисного финансового управления.

28. Какие вопросы отражает политика антикризисного финансового управления?

29. Охарактеризуйте этапы антикризисного финансового управления.

30. В чем суть концепции, стратегии и тактики финансового оздоровления организации.

31. Изложите последовательность проведения финансового оздоровления организации.

32. Охарактеризуйте формы финансового оздоровления организации.

33. Что понимается под финансовым оздоровлением в виде реструктуризации организации?

34. Какие этапы проходит реструктуризация организации?

35. В чем состоит суть сбалансированности денежных потоков в процессе реструктуризации организации?

36. Какие факторы влияют на рыночную стоимость организации и включены в «пятиугольник финансовой реструктуризации»?

Задания:

Оцените финансовое состояние ОАО ГАЗ на примере одного из структурных подразделений завода «Коробки скоростей» на основе данных бухгалтерской отчётности на 1 января 2017 г. Определите вероятность наступления банкротства используя модели У. Бивера и Э. Альтмана (табл.1).

Таблица 1

Бухгалтерский баланс завода «Коробок скоростей» на 1 января 2017 г.

Таблица 2

Отчет о финансовых результатах

Кейс

Финансовому директору компании ОАО «Оптимум» поручено провести подробный анализ финансового состояния. Компании по данным бухгалтерского баланса и отчетуо финансовых результатах на 1 января 2017 года. На основании данных отчета выявить причины, симптомы и факторы возникновения кризисных явлений, предложить способы государственного регулирования кризисных ситуациях, систему антикризисного управления организацией, которая включала бы: систему антикризисного финансового управления, финансовое оздоровление организации, реструктуризирующею организации и систему антикризисного управления.

Оценку произвести по данным бухгалтерского баланса, отчета о финансовых результатах, приведенных в (табл. 1).

Таблица 1

продолжение . Таблицы 1

Отчет о финансовых результатах

Таблица 2