§ 3. Сопротивление изменениям

Промышленная фирма в состоянии организационного стресса более, нежели равновесная (устойчивая), предрасположена и восприимчива к изменениям. Это объясняется, с одной стороны, отсутствием структурированной формальной защиты существующей системы (со стороны структурных элементов организации), с другой — стремлением персонала к выходу из депрессивного (тягостного) в иное (прогрессирующее) состояние.

Несмотря на наличие довольно сильных побудительных мотивов к переменам состояния кризисной организации, в ней все-таки проявляются весьма сильные противодействия изменениям со стороны многих субъектов внутренней среды.

Как отмечает профессор А.И. Ансофф, «практический опыт показал, что существенные изменения в стратегической ориентации фирмы, внесенные либо на основе формальных процедур стратегического планирования, либо неформально, встречают сопротивление со стороны организации. Здравомыслящие люди не поступают здраво, если под здравомыслием понимать логику, аналитические исследования. Сопротивление планированию — явление неслучайное, у него своя логика, его не преодолеть одними призывами со стороны руководства» [1, с. 455]. Это требует от топ-менеджмента организации, наряду с разработкой антикризисных планов, также создания механизмов реализации антикризисной стратегии на всех этажах исполнительской структуры.

Изучение процессов в российских промышленных фирмах показывает, что степень сопротивления изменениям убывает при движении сверху-вниз по этажам управленческой иерархии. Причем в кризисных организациях такое убывание проявляется особенно резко. Рабочие и линейные работники низового звена (мастера, технологи и т.п.) кризисных организаций наиболее предрасположены к кардинальным переменам, что объясняется неравномерностью их работы и непостоянством заработков, а также наиболее острой для них угрозой увольнения по сокращению штатов.

нала, осуществляя таким образом целенаправленное давление на среднее звено сверху и снизу.

При осуществлении антикризисных реформаций необходимо учитывать, что замена руководителей отдельных подразделений или организации для преодоления сопротивления изменениям не всегда оказывается эффективной, а, напротив, может усложнить ситуацию и затруднить ее целенаправленное разрешение. />В промышленной фирме, осуществляющей антикризисные мероприятия в основном за счет внутренних ресурсов, изменения, как правило, растягиваются на длительный период, приобретая поэтапный характер. Поэтому для их эффективной реализации важно распределение изменений по зонам (секторам организации) и этапам (по времени и работам). Такое распределение изменений позволяет, с одной стороны, выбрать оптимальный по затратам и отдаче порядок антикризисных мероприятий, с другой — посекто- рально (по производственным секторам и комплексам) конкретизировать задачу и вовлечь в ее решение конкретные группы персонала. Это создает благоприятные условия для локализации фрагментарных задач в рамках проблемных групп и концентрации сил по преодолению в них возможных сопротивлений новациям.

Профессор Л.Д. Гительман высказывает мнение о том, что «...главное для эффективной реорганизации — учесть интересы людей, попытаться найти компромисс между интересами разных категорий персонала. Чтобы это сделать, надо понять, почему люди не хотят перемен. Исследования показывают три основные причины: неопределенность; ощущение потерь (материальных ресурсов, власти, привычных методов работы); убежденность, что перемены ничего хорошего не принесут»[81].

При разработке антикризисной стратегии изменений в промышленной фирме высшему руководству может оказаться полезным учет неоднозначного поведения групп и личностей (прежде всего управляющих среднего звена) в зависимости от уровня кризисности.

ствующих специалистов, понижение зарплаты и т.п.) в самый острый период кризисного состояния фирмы, а менее болезненных (освоение новых видов продукции, внедрение новой техники, ужесточение требований к качеству работы, усиление режима экономии, повышение напряженности труда и т.п.) — в более поздние (менее острые) периоды.

Наряду с общеэкономическими факторами сдерживания новаций довольно сильное воздействие на процесс изменений оказывают поведенческие факторы. А.И. Ансофф предлагает следующие рецепты использования поведенческого аспекта для преодоления сопротивления изменениям [1, с. 467—468]: стараться предвидеть и контролировать источники сопротивления; направлять и использовать власть для преодоления сопротивления; ознакомить руководителей с новыми концепциями и обучить их новым приемам решения проблем; одновременно со стратегической программой начать реализацию программы, направленной на изменение культуры и структуры власти в системе управления; узаконить идею о необходимости поступательного процесса изменений; распределить власть и ответственность между предпринимателями, линейными управляющими высшего звена, толковыми ис- следователями-разработчиками и управляющими по маркетингу; повсеместно распространить преданность фирме, новаторский, корпоративный дух и др.

Другие авторы предлагают несколько иные методы, с помощью которых, как они полагают, можно уменьшить или полностью устранить сопротивление изменениям: образование персонала и передача информации; привлечение подчиненных к принятию решений в новациях; моральная поддержка и облегчение заданий; материальное стимулирование изменений («подкуп противника»); кооптация сопротивляющихся изменениям в группу принятия решений; маневрирование для привлечения сторонников путем компромиссов; принуждение[82].

Литература по управлению изобилует и другими рецептами для преодоления сопротивления новациям, которые заслуживают внимания и использования.

Одним из принципиальных факторов в осуществлении антикризисной стратегии является соответствие компетенции управленческих кадров сложности программы изменений. В ракурсе этой проблемы перед высшим руководством кризисной организации в числе первоочередных стоит задача подбора и обучения руководителей разного уровня, способных к осуществлению изменений, и заполнение ими ключевых мест движением сверху вниз. Такой принцип замены руководящего состава (движением от верхних эшелонов к нижним) обусловлен тем, чтобы подбор менеджеров новой волны происходил на основе постановки им конкретных задач по осуществлению новаций (изменений), а такие стратегические установки могут проистекать только от высшего руководства к нижестоящему, которое по методу «дерева целей» обязано детализировать, конкретизировать и транспортировать в нижние этажи исполнителей полученные сверху установки, команды и т.п. Причем на этапе острого кризиса такие процессы, как правило, должны происходить в ускоренном ритме.

Управление процессом преодоления кризиса путем осуществления новаций по своей сути представляет организационное развитие. Это предполагает переход организации (промышленной фирмы), преодолевшей кризис, в прогрессивное состояние, что может описываться различными параметрами, главными из которых являются производственно-технологический и финансово-экономический прогресс, прочная база для устойчивого расширения воспроизводства.

Эффективность осуществления изменений, направленных на преодоление кризисного состояния промышленной фирмы, в значительной степени зависит от восприимчивости ее организационной структуры к таким новациям. В этом контексте перестройка

организационной структуры должна быть сориентирована на решение следующих трех задач: повысить организационное качество аппарата в осуществлении изменений; улучшить восприимчивость фирмы к запланированным новациям; обеспечить прогрессирующее функционирование фирмы в новом организационно-структурном качестве.

Принципиальное значение для промышленной фирмы, вынужденной проводить изменения, имеет общий уровень ее культуры, от которого в значительной степени зависит ее способность к реализации антикризисных программ. Причем благоприятные условия для целевой реализации культуры промышленной фирмы призвана обеспечивать адаптированная к выше названным программам ее организационная структура.