Якісні моделі прогнозування.

Для використання кількісних методів прогнозування потрібно володіти інформацією, достатньою для виявлення тенденцій або систематичної достовірної залежності між змінними. Якщо кількість інформації недостатня або якщо кількісний метод є дуже дорогим, керівництво може застосувати якісний метод прогнозування.

Основним моментом під час колективної роботи над прийняттям рішень є визначення кола осіб експертів, які приймають рішення. Головними критеріями формування групи, яка виробляє рішення, є компетентність, здатність вирішувати творчі завдання, конструктивність мислення та комунікабельність. Колективні форми групової роботи можуть бути різними: засідання, наради, робота в комісії і т. ін.

Найбільш відомими є такі якісні методи:

- думка жюрі;

- спільна думка працівників збуту;

- модель очікування споживача;

- метод експертних оцінок.

Думка жюрі - знаходження спільної думки експертів у релевант-них сферах.

Неформальним різновидом цього методу є «мозковий штурм» (рис. 11.6).

Спільна думка працівників збуту. Досвідчені торгові агенти добре відчувають майбутній попит. Вони тісно працюють зі споживачами і уміють передбачати їх потреби.

Модель очікування споживача — прогноз, що ґрунтується на результатах опитування клієнтів щодо їх теперішніх і майбутніх потреб.

405

>>>406>>>

1

Оголошення проблеми

Чітке визначення проблеми

Відбір > часників «мозкового штурму»

Визначення особи, що проводить «мозковий urn рм»

Подання і аналіз проблеми особою, що проводить «мозковий штурм»

Висловлювання спонтанних пропозицій з вирішення проблеми з боку учасників

Розвиток ідей

X

Узагальнення результатів через ЗО хв

Ні

Бажано отримати якомога більше пропозицій

Ні

Рис 11.6.

406

>>>407>>>

Метод експертних оцінок - це процедура, яка надає можливість експертам дійти згоди з розглядуваних питань. Експерти, які працюють у споріднених сферах діяльності, заповнюють опитувальний аркуш з проблеми, яка розглядається. Спершу вони записують свої міркування з цього приводу. Потім кожний експерт отримує відповіді інших експертів. Він має знову переглянути свій прогноз і, якщо його прогноз не збігається з прогнозами його колег, відповісти чому це так. Процедуру повторюють три або чотири рази, доки експерти не дійдуть згоди. Усі експерти обов'язково працюють анонімно. Цей факт дозволяє уникнути конфліктів через відмінність у статусі експертів.

Найпоширенішим методом колективної підготовки управлінських рішень є «мозковий штурм», або «мозкова атака» (спільне генерування нових ідей та їх наступне прийняття). Основна умова такого методу - створення максимально сприятливих умов для вільного генерування ідей. Забороняється спростовувати або критикувати ідею, якою б фантастичною вона не була. Усі ідеї записують, а потім аналізують спеціалісти.

Метод Дельфі (назва методу походить від назви міста в Греції Дельфа, яке прославили мудреці - віщуни майбутнього).

Метод Дельфі - багаторівнева процедура анкетування. Після кожного туру дані анкетування доопрацьовують і отримані результати повідомляють експертам із зазначенням оцінок. Перший тур анкетування проводять без аргументації; під час другого туру відповідь, яка відрізняється від інших, підлягає аргументації або може змінити оцінку експертів. Після стабілізації оцінок опитування припиняють і приймають пропозицію, пропоновану експертами, або скореговане рішення.

Сутність японської (кільцевої) системи прийняття рішень — «кінгі-се» - полягає в тому, що для розгляду готують проект нововведення, який передають для обговорення особам за списком, що складає керівник. Кожна особа має розглянути запропоноване рішення і подати свої зауваження у письмовому вигляді.

{.Принцип більшості голосів - обирають те рішення, яке має найбільшу кількість прихильників.

2. Принцип диктатора - за основу беруть думку однієї особи з групи. (Цей принцип притаманний військовим організаціям; його використовують для прийняття рішень у надзвичайних обставинах.)

407

>>>408>>>

3. Принцип Курно використовують тоді, коли немає коаліції, тобто пропонується така кількість рішень, яка дорівнює кількості експертів. У цьому випадку потрібно знайти рішення, яке б відповідало вимозі індивідуальної раціональності і не зачіпало інтересів кожного окремо.

4. Принцип Паретто використовують для прийняття рішення, коли експерти утворюють єдине ціле, одну коаліцію. У цьому випадку оптимальним буде таке рішення, яке не вигідно міняти одразу всім членам групи, оскільки їх об'єднує це рішення в досягненні загальної мети.

5. Принцип Еджворта застосовують у тому випадку, якщо група складається з декількох коаліцій, кожній з яких не вигідно змінювати своє рішення. Знаючи переваги коаліції, можна прийняти оптимальне рішення, не завдаючи шкоди один одному.