Для самооценки темы 4. необходимо ответить на вопросы: 1.

Кто являются пользователями внутреннего анализа финансового состояния предприятия? 3.

Можно ли считать, что предприятие работает нормально, если его внеоборотные активы превышают собственный капитал? 4.

Что уменьшает полученная величина убытков у предприятия? 5.

Для чего нужно переносить для анализа при корректировке баланса ряд статей из краткосрочных обязательств в раздел собственного капитала? 6.

Какие показатели относятся к оценке прибыльности хозяйственной деятельности? 7.

Какие показатели относятся к оценке эффективности управления? 8.

Какие показатели относятся к оценке деловой активности? 9.

Какие показатели относятся к оценке платежеспособности предприятия? 10.

Какие показатели относятся к оценке финансовой устойчивости предприятия? Планирование является нормой любой предпринимательской деятельности. С развитием рынка в России необходимость в бизнес-планах стала очевидной. Каждый предприниматель, начиная свою деятельность должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы фирмы.

В январе 1995 года московское правительство опубликовало распоряжение, в котором рекомендовано использовать бизнес-план «в целях совершенствования методов расчета экономической эффективности проектных решений и коммерческой целесообразности вложений инвестиций в проектирование и строительство объектов и градостроительных комплексов».

Бизнес-план предусматривает решение следующих стратегических и тактических задач: -

организационно- управленческая и финансово-экономическая оценка состояния предприятия; -

выявления потенциальных возможностей предпринимательской деятельности, анализ сильных и слабых его сторон; -

формирование инвестиционных целей на планируемый период.

Потребность в бизнес-плане возникает при решении таких актуальных задач, как: -

подготовка заявок существующих и вновь создаваемых фирм на получение кредитов; -

обоснование предложений по приватизации государственных предприятий; -

открытие нового дела, определение профиля будущей фирмы и основных направлений ее коммерческой деятельности; -

перепрофилирование существующей фирмы, выбор новых видов направлений и способов осуществления предпринимательской деятельности; -

составление проспектов эмиссий ценных бумаг; -

выход на внешний рынок и привлечение иностранных инвестиций.

Заказчиками бизнес-планов являются юридические и физические лица, осуществляющие предпринимательскую и инвестиционную деятельность, условия и результаты которой анализируются и прогнозируются в бизнес-плане.

Разработчиками бизнес-планов выступают фирмы, специализирующиеся в области маркетинга, проектирования, авторские коллективы, отдельные авторы. Бизнес-план - документ перспективный, рассчитанный на 3-5 лет вперед.

Состав, структура и объем бизнес- плана определяется спецификой вида деятельности, размером предприятия и целью его составления.

Рассмотрим описание структуры разделов бизнес-планов, рассмотренных в различных источниках [23, 24, 29, 34 ]:

Циферблат Л.Ф. представляет себе структуру разделов бизнес-плана несколько иначе: 1)

описание компании; 2)

план маркетинга; 3)

план производства; 4)

юридический план; 5)

финансовый план и прогноз рисков; 6)

стратегия финансирования; 7)

резюме.

Пелих А.С. в своей работе «Бизнес-план или как организовать собственный бизнес» приводит структуру бизнес-плана в более подробной разбивке, с включением в структуру бизнес-плана титульного листа и приложений: 1)

титульный лист; 2)

краткое изложение; 3)

анализ рынка; 4)

описание предприятия; 5)

маркетинг и сбыт; 6)

продукты (услуги); 7)

операции; 8)

руководство и собственность; 9)

источники и направления финансирования; 10)

финансовый план; 11)

приложения или специфические данные.

Наиболее подробную структуру бизнес-плана представил Шулепцов А.Ф. в монографии «Бизнес-планирование в современных условиях»: 1)

резюме (краткое изложение основных характеристик и наиболее привлекательных моментов предлагаемого проекта); 2)

обоснование выбора товара или услуги, производство которых является целью проекта; 3)

оценка рынка сбыта намечаемых к производству товаров; 4)

характеристика существующих конкурентов; 5)

план маркетинга; 6)

план производства; 7)

план строительства; 8)

обоснование выбора поставщиков; 9)

обоснование местоположения фирмы; 10)

обоснование намечаемой (или фактически существующей организационно- правовой формы, в которой будет реализован проект; 11)

организационная структура; 12)

информация о персонале; 13)

отчетная финансово-бухгалтерская информация и план финансирования проекта; 14)

риски проекта и страхование; 15)

оценка инвестиционной привлекательности проекта.

Шеремет А.Д.

п/п Название

раздела Содержание раздела Задачи анализа и оценки Титульный

лист Название и адрес фирмы. Имена и адреса учредителей. Суть предлагаемого проекта. Стоимость проекта.

Ссылка на секретность. 1. Резюме Основные положения предполагаемого проекта.

Цель предполагаемого производства. Новизна предлагаемой продукции. Сведения об объеме продаж, выручке, затратах, прибыли, сроки возврата кредитов. Анализ и оценка продаж. Анализ затрат.

Оценка риска.

Оценка прибыли. 2. Товар

(услуга) Описание продукта (услуги): потребительские свойства товара, отличие от товаров конкурентов, степень защищенности патентами, прогноз цены и затрат на производство, организацию сервиса. Оценка потребительских свойств товара.

Анализ товаров конкурентов.

Анализ цен и затрат на производство продукции. 3. Рынок

сбыта Положение дел в отрасли. Потенциальные потребители. Рыночная конъюнктура. Оценка положения дел в отрасли.

Анализ темпов прироста по отрасли.

Анализ потенциальных потребителей.

Анализ рыночной конъюнктуры. 4. Конкурен

ция Потенциальные конкуренты: оценка объема их продаж, доходов, перспектив внедрения моделей, основных характеристик уровня качества и дизайна их продукции, ценовой политики. Сравнительный анализ (отдельных групп показателей деятельности конкурентов).

Анализ целей, стратегий конкурентов.

Анализ сильных и слабых сторон деятельности конкурентов. Таблица 1.

5. План маркетинга Цены.

Каналы сбыта.

Реклама.

Прогноз новой продукции. Ценообразование.

Ценовые показатели. Анализ состояния рынка. Анализ изменения цен. Анализ внешних и внутренних факторов рынка. Анализ эффективности рекламы.

Анализ сильных и слабых сторон фирмы.

Анализ производственных возможностей фирмы. 6. План производства. Производственный процесс (его описание).

Перечень базовых операций по обработке и сборке.

Поставка сырья, материалов, комплектующих изделий с полным перечнем условий ( по цене, количеству, качеству).

Оборудование, здания, сооружения.

Затраты на производство продукции. 7. Оценка риска и страхование. Слабые стороны предприятия. Вероятность появления новых технологий.

Альтернативные стратегии.

Меры профилактики рисков. Программа страхования от рисков. Анализ риска по источникам и причинам.

Анализ риска статистическим, экспертным и комбинированным методами. Анализ выбора инвестиционных решений. 8. Финансовый план. Прогноз объемов реализации.

Баланс денежных расходов и поступлений.

Таблица доходов и затрат.

Сводный баланс активов и пассивов предприятия.

График достижения безубыточности. Финансовый анализ деятельности предприятия. Анализ баланса денежных расходов и поступлений. Анализ безубыточности. Анализ доходов и затрат. Выявление внутрихозяйственных резервов для укрепления финансового положения. 9. Стратегия

финанси

рования. Определение величины и источников получения средств.

Обоснование полного возврата средств и получения доходов. Анализ средств по источникам.

Анализ платежеспособности предприятия.

Анализ сроков окупаемости вложений.

Количественное выражение плана, средство контроля над его выполнением осуществляется через особый инструмент финансового планирования - бюджетирование, который является методом управления результатов деятельности и совершенствования процесса производства, калькулирования и внесения коррективов.

В самом общем виде бюджет подразделяется на операционный и финансовый бюджет.

В свою очередь, операционный бюджет состоит из бюджетов: -

реализации; -

производства; -

прямых затрат на материалы; -

прямых затрат на труд; -

производственных накладных расходов; -

общих и административных расходов; -

прогнозного отчета о прибыли.

Финансовый бюджет состоит из: -

бюджета денежных средств; -

прогнозного баланса.

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является составлением бюджета, размера организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации; квалификации и опыта разработчиков. В отличие от формализованных отчета о прибыли и убытках или бухгалтерского баланса бюджет не имеет стандартизованных форм, которые следует строго соблюдать. Он может быть совсем простым (проект продаж и затрат уличной овощной лавки), или очень сложным (финансовый проект крупной корпорации).

Бизнес-планы, приведенные в количественные измерители, образуют сметы, которые состоят из смет: -

текущих затрат: 1)

программа сбыта; 2)

производственный план, исходя 3-х видов ресурсов; 3)

смета потребностей в оборотном капитале; 4)

смета расходов; 5)

смета денежных средств. -

капитальных затрат: 1)

смета потребности в основных средствах; 2)

смета потребности в оборотном капитале.

При определении потребности в оборотных средствах фирмы используется формула:

Фоб. = Зтек. + Зстр. + Н +Поб. , где:Фоб. - оборотные средства, руб. ;

Зтек. - текущий запас товарно-материальных ценностей, руб.;

Зстр. - страховой запас товарно-материальных ценностей, руб.;

Н - незавершенное производство, руб.;

Поб. - прочие оборотные средства, руб.

Зтек. = Д х Т,

где: Д - среднедневной расход материалов, руб.;

Т - время между 2-мя поставками в днях.

Рм

Д = , где:

п

Рм. - расход материалов на выпуск всей продукции, руб.; п - число дней выпуска продукции.

Г

Т = , где:

Дн.

Г - грузоподъемность автомобиля;

Дн. - среднедневной расход материалов в натуральном выражении.

Зстр. = 0,5 х Зтек.

Н = С ср.дн. х Тц. х К гот. , где:

Сср.дн. - среднедневная себестоимость выпуска продукции, руб.;

Тц. - длительность производственного цикла в днях;

Кгот. - коэффициент готовности.

Спр.

Сср.дн. = , где:

N

Сср. - полная себестоимость выпуска продукции, руб.

Уп. + 0,5 х Упер.

Кгот. = , где:

100

Уп. - удельный вес условно-постоянных затрат в полной себестоимости продукции, %;

Упер. - удельный вес условно-переменных затрат в полной себестоимости продукции,%

Величина прочих оборотных средств на предприятии (Поб.) составляет приблизительно 25% от всех остальных оборотных средств.

Зная потребность предприятия в основных (Фосн.) и оборотных средствах(Фоб.), можно определить общую величину необходимых капитальных вложений(Фкап.вл.):

Фкап.вл. = Фосн. + Фоб.

Подготовка традиционного бюджета, основанного только на одном прогнозе продаж, приемлем для ситуаций, когда внутренняя среда бизнеса устойчива и внешние условия деятельности поддаются прогнозированию. В реальной же практике существует много вариантов развития событий. Поэтому наиболее подходящим будет такой бюджет, который ориентирован не на один объем продаж, а на диапазон из возможных его уровней. Гибкость бюджету придает регулирование управлением производственным рычагом, т.е. соотношением между постоянным и переменными издержками. Оценка исполнения гибкой сметы, в отличие от жесткой, определяется по комплексным статьям затрат в зависимости от изменения объема производства и объема продаж.