Микрологистическая концепция «Lean production»

В последние годы во многих западных фирмах при организации производства и в оперативном менеджменте получила распространение логистическая концепция «Lean production», что буквально переводится как «тощее производство».

· высокого качества;

· маленьких размеров производственных партий;

· низких уровней запасов;

· высококвалифицированного персонала;

· гибкого оборудования.

Эта концепция получила свое наименование «тощее производство», потому что требует гораздо меньше ресурсов, чем массовое производство — меньше запасов, меньше времени на производство единицы продукции, меньшие потери от брака и т.д. Таким образом «Lean production» соединяет в себе преимущества массового производства (большие объемы производства — низкая себестоимость) и мелкосерийного производства (разнообразие продукции и гибкость).

Основными целями «Lean production» в плане логистики являются:

· высокие стандарты качества продукции;

· низкие производственные издержки;

· быстрое реагирование на потребительский спрос;

· короткое время переналадки оборудования.

Ключевыми элементами реализации логистических целей в оперативном менеджменте при использовании концепции «Lean production» являются:

1. Уменьшение подготовительно-заключительного времени.

2. Маленькие размеры партий производимой продукции.

3. Короткое основное производственное время.

4. Контроль качества всех процессов.

5. Общее продуктивное обеспечение (поддержка).

6. Партнерство с надежными поставщиками.

7. Эластичные потоковые процессы.

8. «Тянущая» информационная система.

Остановимся более подробно на некоторых ключевых элементах.

Предположим, что производственный процесс изготовления продукции (сборки) состоит из 3-х фаз, а размер партии составляет 10 изделий. Тогда из левой диаграммы видно, что общее производственное время (Lead time) составляет 30 мин.

Рис. 15

В случае сокращения партии до двух изделий (правая диаграмма), общее время производства составит 6 мин. При уменьшении размера партии мы сокращаем в 5 раз время.

Уменьшение запасов и времени производства позволяет значительно увеличить гибкость производственного процесса, быстрее реагировать на изменение рыночного спроса.

Применение в «Lean» производстве систем KANBAN и MRP позволяет существенно снизить уровни запасов МР и работать практически с минимальными страховыми запасами без складирования МР, чему способствует сотрудничество с надежными поставщиками.

Большое внимание в концепции «Lean production» уделяется общей производственной поддержке с целью поддержания технологического оборудования в состоянии непрерывной готовности, практического исключения отказов, улучшения качества его технического обслуживания и ремонта. Наряду с всеобщим контролем качества, эффективная поддержка позволяет до минимума сократить запасы НП (буферные запасы) между производственно-технологическими участками. Большую роль в реализации этих задач играет подготовка персонала среднего, низшего производственного и логистического менеджмента, которые должны:

· знать выходные спецификации и требования подведомственных им производственно-логистических процессов и процедур;

· быть способными измерять результаты работы и контролировать логистические активности;

· быть хорошо подготовленными и снабжены необходимыми инструкциями;

· хорошо понимать конечную цель управления.

Как и в концепции ЛТ, в «Lean production» одну из ключевых ролей играет взаимоотношение с надежными поставщиками.

· поставщик — это партнер, а не конкурент;

· продавец и покупатель МР координируют свои действия для успеха на рынке;

· продавец должен сертифицировать свою продукцию в соответствии с мировыми стандартами качества; покупатель не должен проверять качество исходных МР;

· продавец должен стремиться уменьшить цены на свою продукцию при стабильных длительных взаимоотношениях с покупателями;

· продавец МР должен кооперироваться с покупателем при внесении изменений в атрибуты МР или разработке новых продуктов;

· продавец должен интегрировать свои логистические активности с логистической стратегией покупателя МР.

Конечной целью такого партнерства является установление длительных связей с ограниченным количеством надежных поставщиков по каждому виду МР. В концепции «Lean production» поставщики рассматриваются как часть собственной организации производственной, маркетинговой и логистической деятельности, обеспечивающей достижение миссии компании. Такой подход к поставщикам, практически не требующий входного контроля МР, делает их настоящими партнерами по бизнесу и способствует интегрированию снабжения в логистическую стратегию фирмы.

Поставщики МР должны удовлетворять следующие основные ожидания фирмы-производителя ГП:

· доставка МР должна осуществляться в соответствии с технологией ЛТ;

· МР должны отвечать всем требованиям стандартов качества; входной контроль МР должен быть исключен;

· цены на МР должны быть как можно ниже из расчета длительных хозяйственных связей по поставкам МР, но цены не должны превалировать над качеством МР и доставки их потребителю;

· продавцы МР должны предварительно согласовать возникающие перед ними проблемы и трудности с потребителем;

· продавцы должны сопровождать поставки МР документацией (сертификатами), подтверждающей контроль качества их изготовления, или документацией по организации такого контроля у фирмы-производителя;

· продавцы должны помогать покупателю в проведении экспертиз или адаптации технологий к новым модификациям МР;

· МР должны сопровождаться соответствующими входными и выходными спецификациями.

Большое значение для реализации концепции «Lean production» во внутрипроизводственной ЛС имеет всеобщий контроль качества на всех уровнях производственного цикла. Как правило, большинство западных фирм использует при контроле качества своей продукции концепцию TQM и серию стандартов системы управления качеством ISO-9000.

В «Lean production» потоковых процессах изготовления продукции и управления МР обычно выделяют пять составляющих, которые мы обозначим соответствующими символами:

? — трансформация (МР превращаются в ГП);

☼ — инспекции (контроль на каждом этапе производственного цикла);

→ — транспортировка (МР, НП, ГП);

▲ — складирование (МР, НП, ГП);

○ — задержки ( в производственном цикле).

Логистическое управление этими компонентами должно быть направлено на реализацию целей «Lean» производства. В этом плане необходимыми элементами являются трансформация и транспортировка; инспекции качества нужно делать как можно реже ( в соответствии с концепцией TQM), а элементы «складирование» и «задержки» вообще исключить. Иными словами необходимо убрать бесполезные операции, что является девизом концепции «Lean production».

Рассмотрим на условном примере, как можно трансформировать производственный процесс из обычного (часто встречающегося на практике) в процесс, соответствующий «Lean»-потоку (рис. 16). В левой части диаграммы (рис. 16) представлен типовой производственный цикл изготовления продукции с так называемым «широким» потоковым процессом. На схеме обозначены соответствующие этому циклу операции.

Рис. 16

Как видно из сравнения диаграмм, устранение «бесполезных» операций, таких как складирование и ожидания в производственном цикле, приводит к существенному сокращению непроизводительных логистических издержек и ведущего производственного времени.

Еще одним элементом «Lеап» - производства является принцип «Pull systems» — «тянущих систем», частично рассмотренный нами выше.

Для концепции «Lean production» это означает: никаких складов, только минимальные запасы на полках, все запасы — на рабочих местах, т.е. использовать только те компоненты, которые необходимы для удовлетворения заказа потребителя.

В подобных системах уменьшение запасов на сборке, вызванное рыночным спросом, продуцирует автоматическое диспетчирование заказов для производственных участков. Это, в свою очередь, активизирует цепь заказов обратной связи от внутренних поставщиков и в конечном итоге заказ доходит до внешнего поставщика.

Рассмотренные примеры основных микрологистических концепций и систем конечно не исчерпывают всего их многообразия.