3.1. Сущность и характеристика основных стратегий

Экономисты уже продолжительное время изучают и анализируют стратегию как явление и инструмент решения их проблем, так как они хотят знать, что им совершать завтра, послезавтра, в долгосрочной перспективе.

В общем смысле, стратегия - это система управления экономическими структурами (национальной экономикой, территорией, предприятием), затрагивающая долгосрочные цели. Применительно к рыночным условиям приоритетной задачей такого управления становится укрепление позиций экономических субъектов в конкурентной борьбе. Сущность стратегического управления можно раскрыть, применив различные подходы к характеристике его составляющих.

В настоящее время достаточно много места в экономической литературе занимает вопрос об объединении или разграничении подходов к определению стратегии как процесса и стратегии как результата.

Определение «стратегии как результата» связано с идентификацией цели и обусловлено необходимостью установления конкретных ориентиров для осуществления хозяйственной деятельности.

В широком смысле стратегия предприятия - это долговременные, наиболее принципиальные, важные установки, планы, намерения руководства предприятий в отношении производства, доходов и расходов, капиталовложений, цен, социальной защиты.

Стратегия как процесс затрагивает воздействие угольного предприятия как на внешние, так и на внутренние факторы. Действия предприятия по отношению к внешним факторам (факторам внешней среды) сводятся главным образом к исследованию их существующего и прогнозируемого состояния.

Можно выделить две ключевые задачи стратегии:

1) определить, какие факторы внешней среды и в каких пределах предприятие в состоянии изменить в благоприятном для себя направлении;

2) выявить, какие внутренние факторы необходимо изменить, чтобы «эффективно приспособиться» к тем изменениям факторов внешней среды, которые предприятие не в состоянии контролировать.

Это изменение структуры рынка. Таким образом, можно считать, что стратегические решения предприятия связаны главным образом со структурными преобразованиями выпускаемой продукции, используемых технологий, набора поставщиков ресурсов, контингента потребителей продукции, сегментов рынка, на котором предприятие реализует свою продукцию.

Стратегия как результат обусловлена формированием главных целевых установок фирмы. Обычно выделяют три основных уровня формирования целей любого предприятия: 1)

выбор миссии организации - четко выраженной причины ее существования, конечной задачи предприятия (миссия организации служит точкой отсчета при анализе альтернативных управленческих решений); 2)

формирование на основе миссии стратегических целей (долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных), которые служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия решений; 3)

разработка обеспечивающих стратегические цели тактических задач (соотношение между целями и задачами может быть проиллюстрировано такой деталью: стратегические цели определяют положение кривой предложения фирмы, а тактические задачи - ее наклон). Как видим, миссия предприятия должна представлять собой сочетание основных внешних и внутренних задач, которые оно должно решать за весь период своего существования.

Внутренние цели любого предприятия связаны, прежде всего, с продвижением интересов ее членов, получением ими заработной платы, других материальных и социальных благ.

Лучшее содержание стратегии предприятия будет ознакомление с ее основными видами стратегий. Можно говорить, что в каждом виде хозяйственной деятельности угольного предприятия используются свои стратегии.

По виду хозяйственной деятельности выделяют следующие группы стратегий: -

производственные стратегии; -

стратегии конкуренции; -

стратегии маркетинга; -

стратегии сбыта; -

стратегии ценообразования.

Рассмотрим перечисленные виды стратегий.

Производственные стратегии характеризуют основные черты производственной политики руководства предприятия.. Производственная стратегия связывает все аспекты деятельности предприятия. сверху вниз, включая:

а) постановку целей - определение общих целей предприятия. (например, увеличение уровня доходности капитала или повышение прибыли в расчёте на одну акцию и т.д.);

б) стратегическое руководство - предполагает решение вопроса о том, в какой сфере будет работать предприятия, а также продолжит ли оно существующее производство, совершит ли изъятие (отзыв) капитала из некоторых его видов, диверсифицируется ли на новом рынке продуктов, останется ли внутренним производителем, выйдет ли на внешний рынок;

в) выбор направлений развития - предусматривает принятие решения в каждой области производства о наиболее приемлемых средствах для развития, например, предпочесть органический (внутренний) рост или внешнее расширение, в частности, за счёт слияний, поглощений и создания совместных предприятий;

г) конкурентную стратегию - выбирается на базе оценки сильных и слабых сторон предприятия, и сравнения их с сильными и слабыми сторонами конкурентов, а также с учетом запросов потребителей; ее конечной целью является выбор средств достижения конкурентного преимущества (низкие цены, новые продукты и т.д.) перед соперниками;

д) функциональные обязанности - предполагает обеспечение эффективной работы и координации деятельности всех подразделений: маркетинга, производства и т.д.; достигнуть этого можно с помощью надлежащего руководства и организации, а также с помощью контроля за работой и эффективной системы поощрения.

В качестве примера можно выделить несколько основных производственных стратегий.

Стратегия горизонтальной интеграции предусматривает специализацию предприятия на определенном уровне производства и реализации продукции. При этом чаще всего наблюдается концентрация данного производства на рынке.

Горизонтальная интеграция может иметь свои преимущества, если она позволяет снизить затраты на производство единицы продукции (за счет экономии на масштабе) и увеличить свою долю рынка. Однако существуют ограничения развития горизонтальной интеграции. Их главными причинами являются пределы емкости рынка (спрос на продукцию может быть стабильным или даже снижаться) и антимонопольное законодательство.

Стратегия вертикальной интеграции. Предполагает комбинацию в одном предприятии двух или более вертикально связанных видов деятельности. Это отличается от ситуации, когда данные виды деятельности выполняются отдельно двумя различными предприятиями, а затем производство синхронизируется через рыночные сделки.

Стратегия диверсификации (конгломератной интеграции). Предполагает расширение деятельности предприятия в направлении различных сфер производства, приводящее к увеличению количества рынков, на которых работает предприятие. Различают концентрическую диверсификацию и чистую. В первом случае для расширения производства используется одна и та же технологическая база. Во втором случае виды продукции имеют кардинальное различие. Диверсификация может проводиться за счет внутреннего развития и внешнего роста (путем объединения с другими предприятиями).

Достоинством диверсификации является уменьшение риска и противостояние колебаниям прибыльности отдельных изделий благодаря деятельности предприятия на различных рынках. Недостатки ее связаны с усложнением управления производством и деспециализации предприятия (и то, и другое ведет к увеличению издержек).

Ассортиментная стратегия. Предусматривает постоянную смену ассортимента выпускаемой продукции. Выделяют несколько направлений рассматриваемой стратегии: -

модификация продукта - изменения, вносимые в существующий продукт, чтобы улучшить его конкурентноспособность при обслуживании существующих или новых сегментов рынка; -

рационализация ассортимента - обусловлена изъятием с рынка некоторых видов продукции, спрос на которые упал до низкой отметки; обычно сочетается с разработкой и внедрением новых продуктов; -

внедрение новых продуктов - нацелено на увеличение объемов производства и сбыта новых видов продукции посредством использования новых, более экономичных технологий и новых материалов.

В конечном счете, ассортиментная стратегия направлена на поддержание постоянного потока, которые с течением времени должны помочь горному предприятию успешно расти и получать новую прибыль.

Стратегии конкуренции представляют собой сформулированные стратегические планы, нацеленные на обеспечение её конкурентоспособности на рынке, то есть возможности соревноваться и побеждать своих соперников в поставке на рынок определенной продукции. Стратегии конкуренции составляют часть общей стратегии ведения бизнеса.

Основными задачами стратегии конкуренции является определение:

а) сильных и слабых сторон собственно предприятий и предприятий конкурентов;

б) различных факторов, влияющих на конкуренцию на рынке. Ключ к успешной стратегии конкуренции - это ясное понимание того, какие свойства продукта необходимы потребителям (будут ли это низкие цены или сложная структура продукта, пр.), что позволит укрепить позицию конкурентного преимущества, сделает компанию менее уязвимой атакам конкурентов, а также даст возможность избавиться от диктата покупателей и поставщиков.

Выделяют три основных вида стратегий конкуренции:

1) лидерство в издержках; 2)

дифференциация продукции; 3)

фокусирование.

Стратегия «лидерство в издержках» предполагает стремление к обеспечению более низких по сравнению с конкурентами издержек. Это позволяет либо увеличивать объем продаж, удерживая на рынке более низкие цены, либо при сохранении среднерыночных цен получать более высокую прибыль на каждой продаже. Для снижения издержек используются разные средства, в частности, экономия на масштабе, инвестиции в новые высокие технологии, предпочтительный доступ к сырью или каналам сбыта и пр.

Стратегия «дифференциации продукции» предполагает стремление к утверждению на рынке уникальности данной компании, в том числе (и в первую очередь) через уникальность своей продукции. Указанная стратегия основана на потенциальных возможностях продукта быть выделенным по его особым качествам и свойствам, которые присущи ему одному. Это повышает степень удовлетворенности (реальную и психологическую), обеспечиваемую продуктом его потребителям.

Стратегия «фокусирования» предполагает сочетание стратегий «лидерство в издержках» и «дифференциации продукции» применительно к какому-либо продукту, и направлена на завоевание своей ниши в узком сегменте рынка.

Стратегии маркетинга представляют собой концентрированное изложение основных направлений маркетинговой политики предприятия.

Различают три основных стратегии маркетинга: недифференцированного, дифференцированного и концентрированного маркетинга.

Стратегия недифференцированного маркетинга использует одну и ту же формулу структуры маркетинга при работе с ценами, рекламой и т.д. - по всему рынку.

Стратегия дифференцированного маркетинга использует различные формулы маркетинга в зависимости от того, для какого сегмента рынка они приспособлены.

Стратегия концентрированного маркетинга фокусирует усилия предприятия на определенном сегменте рынка.

Стратегии сбыта предполагают преобладающие подходы к сбыту продукции.

Выделяют два основных вида стратегий сбыта - стратегия проталкивания (push strategy) и стратегия протаскивания (pull strategy).

Стратегия проталкивания связана с воздействием на систему оптовой и розничной торговли, куда производители пытаются «протолкнуть» свои товары для реализации. В качестве средств данной стратегии используются различные экономические и неэкономические инструменты воздействия на торговую сферу (скидки розничным и оптовым торговцам, непосредственная работа с ними и пр.).

Стратегия протаскивания связана с «раскручиванием» самим предприятием спроса на товар («протаскиванием» товара). При этом используются следующие средства: организация ярмарок и выставок, реклама, бесплатные образцы и т.д.

Принятие конкретных стратегий развития организации является итогом кропотливой работы по анализу сложной системы внутренних и внешних факторов деятельности угольного предприятия.