Финансовая структура и центры ответственности корпорации

Центры ответственности

· ¦ Крупные организации состоят из центров ответственности. Это позволяет менеджерам иметь меньший по размерам, но более эффективный участок контроля.

· ¦ Центр ответственности

^? Подразделение в организации, в обязанности руководителя которого входит управлению частью ресурсов организации

¦ Деятельность центра ответственности определяет степень ответственности его руководителя.

Виды центров ответственности

· 1. Центр затрат (нормативных)

· 2. Центр затрат (управленческих)

· 3. Центр доходов (выручки)

· 4. Центр прибылей

· 5. Центр инвестиций Центр затрат (нормативных)

· ¦ Центр ответственности, чей руководитель отвечает только за контролируемые издержки, которые имеют четко определенные отношения между ресурсами центра и его продукцией или услугами.

· ¦ Деятельность менеджера обычно оценивается путем сравнения реальных издержек с запланированными издержками и анализа разницы между ними.

· ¦ Пример

^? Сборочный участок (завод) в производственной организации

· ¦ Существует четко определенная взаимосвязь между стоимостью ресурсов и произведенной продукцией.

^? Food services in hospitals and nursing homes

· ¦ Clear relationship between costs of food and direct labor and the number of inpatient meals served Центр затрат (управленческих)

Центр ответственности, руководитель которого несет ответственность за затраты. Но между произведенной продукцией (или оказанными услугами) и затраченными ресурсами не существует однозначной зависимости.

· ? Для оценки эффективности работы нельзя полагаться только на измерение затрат.

¦ Примеры

· ? Административная деятельность

· ¦ Бух. учет

· ¦ Отдел кадров (HR)

· ¦ Юридический отдел

· ? НИОКР

· ¦ Might measure number of patents obtained and number of cost-saving innovations developed

· ? Некоммерческие организации

· ¦ United Way might measure administrative activities by how low their costs are as a percentage of total contributions Центр доходов (выручки)

· ¦ Центр ответственности, чей руководитель несет ответственность за доходы (выручку).

Успешность центра прибыли зависит от его способности генерировать доходы (выручку)

· ¦ Деятельность центра прибыли оценивается сравнением реальных и запланированных доходов и путем анализа разницы между ними.

· ¦ Примеры

^? Отдел маркетинга и продаж

^? Центр бронирования заказов в фирме по аренде машин

^? Отдел продажи билетов в авиакомпании

^? Отдел заказов по интернету в магазине одежды

· ¦ Показатели деятельности для производственных и сервисных организаций

^? Продажи в денежных единицах

^? Количество обслуженных покупателей

^? Выручка от продаж за минуту Центр прибылей

· ¦ Центр ответственности, чей руководитель отвечает как за доходы, так и за расходы, и за возникающую в результате этого операционную прибыль.

· ¦ Пример

^? Отдельный магазин в национальной сети магазинов

^a Отдельный ресторан в сети ресторанов

· ¦ Деятельность оценивается по результатам сравнения данных о прибылях из отчета о прибылях и запланированных доходах Центр инвестиций

· ¦ Центр ответственности чей руководитель отвечает за получение прибылей, а также имеет право принимать решения по поводу ресурсов, которые используются центром. Руководитель отвечает за инвестиции, которые необходимы для генерирования прибылей.

· ¦ Деятельность как промышленных, так и сервисных организаций обычно оценивается с использованием таких показателей как:

· ? Рентабельность инвестиций (ROI)

· ? Остаточный доход (Residual income)

· ? Добавленная экономическая стоимость

Необходимо иметь информацию об эффективности работы различных центров ответственности внутри корпорации Учетная система должна предоставлять информацию об использованных ресурсах и полученных результатах.

Полученная информация используется для:

^? Планирования и распределения ресурсов.

^a Контроля над операционной деятельностью.

^a Оценка эффективности работы менеджеров центров ответственности.

Центры затрат, прибылей и инвестиций

Измерение эффективности работы для центров затрат, центров прибылей и центров инвестиций

Учетная система для центров ответственности

	Бюджет	Выше (ниже)
Материалы	3 200	(80)
Прямые трудозатраты	14 200	170
Надзор и контроль	1 100	(50)
Эл-во, канцтовары, прочее	910	24
Итого	19 410	64

Отчет для центра затрат: Цех обработки

	Бюджет	Выше (Ниже)
Рабочее место 106 - Сверление	19 410	64
Рабочее место 107 - Шлифовка	17 832	122
Рабочее место 108 - Резка	23 456	876
Итого	60 698	1 062
Общие затраты цеха (все рабочие места):
Общий контроль и надзор	12 634	0
Уборка	6 125	324
Прочее	1 890	(67)
Итого	81 347	1 319

Отчет для центра затрат: производство

	Бюджет	Выше (Ниже)
Цех обработки	81 347	1 319
Фрезеровочный цех	91 234	(2 034)
Сборочный цех	107478	854
Литейный цех	78 245	(433)
Итого	358 304	(294)
Общие расходы производства (для всех цехов):
Инженерные расходы	14 235	261
Отопление и освещение	8 435	178
Амортизация ОС	3 400	0
Общие административные	23 110	340
Итого	407 484	485

Система учета для центра затрат

Отчет по исполнению бюджета Вице-президент, Производство октябрь, 2006

Система учета для центра затрат

Отчет по исполнению бюджета Менеджер, Завод A октябрь,2006

Система учета для центра затрат

Отчет по исполнению бюджета

Супервизор, Цех 1—Завод A октябрь,2006

Система учета для центров ответственности

Степень детализации зависит

от уровня в организации .

Система учета для центров ответственности

Управление по отклонениям: Высшее руководство не получает детальных операционных отчетов, если только не возникает каких-либо проблем .

Степень детализации зависит от уровня в организации .

Вице-президент получает обобщенную информацию о каждом из магазинов.

Управление по отклонениям ¦ Управление по отклонениям - высшее руководство рассматривает только отличия между реальными и запланированными показателями. ¦ Чтобы управление по отклонениям было эффективным, необходимо правильно определить, что такое «отклонение». ¦ Критерии для «отклонения»:

· ? Материальность - обычно отклонение выражается как отличие в процентах от планируемых показателей из бюджета.

· ? Контролируемость показателя - если показатель является контролируемым, то критерий для отклонения более строгий, чем если показатель не находится в сфере контроля менеджера .

Система учета для центров ответственности

Чтобы быть максимально полезными

отчеты центров ответственности должны . .

^? Быть своевременными . ^a Быть регулярными .

^a Быть понятными.

^a Сравнивать бюджет

и реальные затраты.

Начисление доходов и затрат для центров ответственности

Доходы (выручка) легко и автоматически начисляется

конкретным подразделениям по

записям в точке продаж.

Начисление доходов и затрат для центров ответственности

При начислении затрат для различных подразделений необходимо следовать двум основным правилам:

* Начисление по видам затрат:

• Постоянные или переменные затраты.

® Являются ли затраты прямыми (напрямую связанными с тем или иным центром) . Отчеты для центров прибыли

Компания Z имеет два подразделения.

Отчеты для центров прибыли

Отчет о прибылях и убытках Формат маржинального дохода Телевизионное подразделение

«Начисляемые» постоянные издержки

«Начисляемые» постоянные издержки - это такие издержки, которые бы постепенно исчезли, если бы подразделение было ликвидировано

Если не будет компьютерного подразделения . . .

То не будет и менеджера компьютерного

Общие постоянные издержки

Общие постоянные издержки -возникают в результате работы всей корпорации, а не какого-либо одного

Если не будет компьютерного

центра .

Все равно останется президент компании.

Отчеты для центров прибыли

Отчет о прибылях и убытках
	Компания	Телевизоры	Компьютеры
Выручка от продаж	500 000	300 000	200,000
Переменные издержки	(230 000)	(150 000)	(80 000)
Маржинальный доход	270 000	150 000	120 000
«Начисляемые» FC	(170 000)	(90 000)	(80 000)
Маржа ответственности	100 000	60 000	40 000
Общие издержки	(25 000)
Чистый доход	75 000

Общие издержки происходят из-за деятельности корпорации в целом, а не в результате деятельности отдельного подразделения.

«Начисляемые» издержки могут стать общими издержками

Постоянные издержки в категории «начисляемых» на одном уровне могут стать «общими», если бизнес разделить на более мелкие части.

Посмотрим, как это происходит! Отчеты для центров прибыли

Отчет о прибылях и убытках
	Телевизионное
	подразделение	Цветные ТВ	Цифровые ТВ
Выручка от продаж	300 000	200 000	100 000
Переменные издержки	(150 000)	(95 000)	(55 000)
Маржинальный доход	150 000	105 000	45 000
«Начисляемые» FC	(80 000)	(45 000)	(35 000)
Маржа ответственности	70 000	60 000	10 000
Общие издержки	10 000
Чистый доход	60 000

Отчеты для центров прибыли

Маржа ответственности

Маржа ответственности - наилучший показатель долгосрочной прибыльности бизнес-центра

Когда бизнес центр является убыточным?

Компания бытовой техники Отчет о прибылях и убытах
Подразделение		Стиральные	Сушилки
стиральной техники		машины
Выручка от продаж	300 000	200 000	100 000
Переменные издержки	(150 000)	(95 000)	(55 000)
Маржинальный доход	150 000	105 000	45 000
«Начисляемые» FC	(95 000)	(45 000)	(50 000)
Маржа ответственности	55 000	60 000	(5 000)
Общие издержки	(10 000)
Чистый доход	45 000

Подразделение «сушилок» является убыточным так как маржа ответственности негативная. Оценка эффективности руководителей бизнес центров

Следует оценивать эффективность руководителей по той части маржи ответственности, которую они контролируют .

Общие постоянные затраты не могут быть «начислены» подразделению «Сущилок».

Поэтому их не включают в вычисление маржи ответственности

Ключевой вопрос - котролируемость. Почему не следует «начислять» общие постоянные издержки

О Общие постоянные издержки не изменяться, даже если бизнес-центр будет упразднен ©Общие постоянные издержки не находятся под контролем руководителей центра.

© «Начисление» общих постоянных издержек может привести к изменениям в рентабельности, которые не имеют никакого отношения в эффективности работы центра. Отчеты ответственности для центров прибыли: Сантехника, Регион 1.

Выше

	Бюджет	(Ниже)
Выручка от продаж	12 000	1 500
Переменные издержки:
Производство	47 500	2 800
Продажа и административные	12 200	1 800
Итого переменные издержки	59 700	4 600
Маржинальный доход	62 300	(3 100)
Прямые постоянные издержки	36 000	(1 200)
Продуктовая маржа	26 300	(1 900)

Отчеты ответственности для центров прибыли: Сантехника, Регион 1. (Альтернативный вариант)

Малая сантехника		Крупная П сантехника	ромышленная сантехника	Итого
Выручка от продаж	39 000	34 200	48 800	122 000
Переменные издержки:
Производство	12 100	9 400	26 000	47 500
Продажи и административные	3 900	3 400	4 900	12 200
Итого переменные издержки	16 000	12 800	30 900	59 700
Маржинальный доход	23 000	21 400	17 900	62 300
Прямые постоянные издержки	4 200	15 200		27 500
Маржа	18 800	6 200	9 800	34 800
Издержки общие для всей продукции				8 500
Продуктовая маржа				26 300

Отчет ответственности для центров прибыли: Руководитель, Регион 1

	Бюджет	Выше (Ниже)
Продуктовая маржа:
Сантехника	26 300	(1 900)
Промышленное оборудование	37 400	3 200
Инструменты	18 300	1 100
Итого продуктовая маржа	82 000	2 400
Региональные расходы (общие для продуктов)18 500		800
Региональная маржа	63 500	1 600

Отчет ответственности для центров прибыли: Отчет для вице-президента компании

	Бюджет	Выше (Ниже)
Региональная маржа:
Регион 1	63 500	1 600
Регион 2	78 100	(4 300)
Регион 3	211 800	(3 200)
Итого региональная маржа	353 400	(5 900)
Общие расходы (для всех регионов)	87 100	1 400
Корпоративные прибыли	266 300	(7 300)

Вариация маржинального дохода

Прибыль зависит от нескольких факторов включая цену продаж, объем продаж, издержки. Планируемые (в бюджете) и реальные прибыли чаще всего не совпадают, потому что цены, объемы и издержки могут и в реальности отличаются от прогнозируемых. Для планирования и оценки прежних решений менеджеры должны понимать источники различий. Вариация маржинального дохода. Пример.

Компания планировала продать 20 000 штук по $20 с удельными переменными издержками $12. Но реально компания продала 21 000 штук по $19.

Вариация объема продаж

Вариация объема продаж - разница между (1) маржинальный доход, который бы получила компания, продав запланированное количество с планируемым маржинальным доходом. (2) маржинальный доход при реальных продажах и при запланированном удельном маржинальном доходе

Вариация = планируемый удельный x (реальные - планируемые) объема продаж маржинальный доход продажи продажи

8 000 = $8 x (21 000 - 20 000)

Вариация цены продаж

Вариация цены продаж - разница между (1) реальный совокупный маржинальный доход (2) совокупный маржинальный доход, который бы компания получила при реальных продажах, но с планируемым удельным маржинальным доходом.

Вариация цены продаж = продажи в штуках x (реальная цена -планируемая цена) = 21 000 x ($19 - $20) = $21 000 Распределение затрат на отчетах центров ответственности

Операционные подразделения - в производстве непосредственно имеют дело с продукцией. В розничном бизнесе операционные подразделения непосредственно обслуживают покупателей. Сервисные подразделения (сервисные центры) предоставляют услуги операционным подразделениям и друг другу. Пример: отдел кадров, бухгалтерия, служба безопасности.

Система учета для центра прибыли

Группа развлечений

Отчет о прибылях и убытках 2005 (окончания года 31 декабря, 2005 г)

Доход от операций до вычета «платы» за сервисные подразделения компании.

Группа развлечений

Оплата услуг сервисных подразделений 2005 (окончания года 31 декабря, 2005 г)

Сервисное подразделение	Парк развлечений	Производство фильмов
Отдел закупок	250 000	150 000
Отдел зарплаты	204 000	51 000
Юридический отдел	25 000	225 000
Итого оплата услуг	479 000	426 000

Эта оплата рассчитывается в зависимости от базы деятельности сервисных подразделений

Группа развлечений

Оплата услуг сервисных подразделений 2005 (окончания года 31 декабря, 2005 г)

25 000 запросов на закупку x 10 за запрос = 250 000

15 000 запросов на закупку x 10 за запрос = 150 000

Группа развлечений

Оплата услуг сервисных подразделений 2005 (окончания года 31 декабря, 2005 г)

12 000 зарплатных расчетов x 17 за расчет = 204 000

3 000 зарплатных расчетов x 17 за расчет = 51 000

Группа развлечений

Оплата услуг сервисных подразделений 2005 (окончания года 31 декабря, 2005 г)

100 часов x 250 за час = 25 000

900 часов x 250 за час = 225 000

Система учета для центра прибыли

Группа развлечений Прибыли и убытки по подразделениям 2005 (окончания года 31 декабря, 2005 г)

Выручка	Парк развлечений 6 000 000	Производство фильмов 2 500 000
Операционные издержки	2 495 000	405 000
Операционный доход до вычета
оплаты сервисных отделов	3 505 000	2 095 000

Минус оплата сервисных отделов:

Отдел закупок	250 000	150 000
Отдел зарплаты	204 000	51 000
Юридический отдел	25 000	225 000
Итого оплата сервисных отделов	479 000	426 000
Операционный доход	3 026 000	1 669 000

Распределение затрат на основе реального использования

Этот метод имеет два недостатка:

^? Он распределяет реальные затраты, а не планируемые (в бюджете) затраты. Это ведет к распространению неэффективности (или эффективности) одних подразделений на другие подразделения.

^? Он распределяет фиксированные издержки на основе степени использования.

Отчетность для центров инвестиций

· ¦ Важной характеристикой центра инвестиций является то, что руководитель контролирует или имеет значительное влияние на использование инвестиционных фондов.

· ¦ Поэтому, основой для оценки эффективности деятельности руководителя центра инвестиций является рентабельность инвестиций (ROI).

· ¦ ROI считается одним из лучших критериев эффективности, так как он показывает эффективность менеджера в использовании активов, находящихся под его контролем. Измерение эффективности центров инвестиций.

Рентабельность инвестиций (ROI) наиболее популярный показатель эффективности работы центра инвестиций.

Система учета для центров инвестиций

Корпорация «Z»

Прибыли и убытки по подразделениям

Финансовый год, заканчивающийся 31 декабря, 2002

Система учета для центров инвестиций

Рентабельность инвестиций

Корпорация «Z»

Прибыли и убытки по подразделениям

Финансовый год, заканчивающийся 31 декабря, 2002

Рентабельность инвестиций (ROI)

· ¦ Операционные активы состоят из оборотных активов и внеоборотных активов (ОС), используемых данным центром в операционной деятельности.

· ¦ Средние операционные активы обычно рассчитываются из активов на начало и конец периода по себестоимости или балансовой стоимости.

Отчет для центра инвестиций

Так как инвестиционный центр является самостоятельной бизнес единицей для операционных целей, то все FC считаются контролируемыми руководством центра.

Подразделение производственной компании Отчет центра ответственности, 2004 г.

	Бюджет	Данные	Разница
Выручка	1 200 000	1 150 000	50 000 (-)
Переменные издержки
Себестоимость	500 000	490 000	10 000 (+)
Продажи и администр.	160 000	156 000	4 000 (+)
Итого	660 000	646 000	14 000 (+)
Маржинальный доход	540 000	504 000	36 000 (-)
Контролируемые FC
Себестоимость	100 000	100 000	-0-
Продажи и администр.	80 000	80 000	-0-
Другие FC	60 000	60 000	-0-
Итого	240 000	240 000	-0-
Маржа ответственности	$ 300 000	$ 264 000	$36 000 (-)
(контролируемая маржа
операционный доход)
Операционные активы -	2 000 000
Рентабельность инвестиций 15%		13,2%	1,8% (-)

Улучшение рентабельности инвестиций (ROI) ¦ Менеджеры могут улучшить ROI: ^? увеличив контролируемую маржу (операционный доход) или ^a уменьшив средние операционные активы ¦ Рассмотрим следующие данные для подразделения производственной компании:

Повышение рентабельности инвестиций ROI: увеличение контролируемой маржи

· ¦ Контролируемая маржа может быть увеличена или увеличением продаж или уменьшением переменных и контролируемых постоянных издержек

· ¦ Если продажи возрастут на 10%, или $200 000 ($2 000 000 x 0,10) и

нет изменений в маржинальном доходе (45%), то совокупный маржинальный доход увеличится до $90 000 ($200 000 x 0,45).

Контролируемая маржа увеличится до $690 000 ($600 000 +$90 000), новая рентабельность инвестиций ROI вырастет до 13,8% :

Повышение рентабельности инвестиций ROI: увеличение контролируемой маржи

· ¦ Если переменные и постоянные издержки снизятся на 10%, совокупные издержки снизятся на $140 000 [($1 000 000 + $300 000) x 0,10].

· ¦ Снижение издержек приведет к увеличению в контролируемой марже. В результате маржа увеличится до $740 000 ($600 000 + $140 000).

· ¦ Новый ROI теперь 14,8%:

Повышение рентабельности инвестиций ROI: уменьшение средних операционных активов

· ¦ Предположим, что средние операционные активы уменьшились на 10% или $500 000 ($5 000 000 x 0,10).

· ¦ Теперь средние операционные активы составляют

$4 500 000 ($5 000 000 - $500 000).

· ¦ Так как контролируемая маржа осталась прежней $600 000, то новый ROI равен 13,3%:

Альтернативное измерение компонентов

ROI

Рентабельность инвестиций включает два фактора, которые

имеют разные способы измерения:

· ¦ Оценка операционных активов - стоимость операционных активов может определяться по цене приобретения, балансовой стоимости, по независимой оценке, по рыночной стоимости.

· ¦ Измерение маржи (дохода) - В качестве числителя может выступать контролируемая маржа, операционный доход, чистый доход.

Каждый метод измерения стоимости операционных активов

может использоваться для вычисления ROI и оценки эффективности менеджеров. Можно использовать любой, но один и тот же метод измерения.

При измерении дохода для оценки эффективности менеджеров лучше всего использовать «контролируемую» менеджером маржу. Другие показатели включают неконтролируемые выручку/издержки

· ¦ Оценка эффективности деятельности находится в центре системы учета по центрам ответственности.

· ¦ Оценка эффективности - сравнение планируемых целей и реальных результатов.

· ¦ Оценка эффективности основана на двух принципов: поведенческий принцип и принцип отчетности .

Поведенческий принцип заключается в следующем:

· ¦ Руководители центров ответственности должны принимать непосредственное участие в установлении бюджетных целей в зоне своей ответственности.

· ¦ Оценка эффективности деятельности должна быть основана только на рассмотрении результатов, которые находятся под контролем данного менеджера.

· ¦ Высшее руководство должно поддерживать процесс оценки эффективности.

· ¦ Оцениваемые менеджеры должны иметь возможность высказать свое мнение по полученной ими оценке.

· ¦ В процессе оценки должны быть указаны эффективные и неэффективные менеджеры.

Отчеты о деятельности (внутренние отчеты) должны:

· ¦ Содержать данные, которые находятся под контролем руководителя центра ответственности.

· ¦ Provide accurate and reliable budget data to measure performance.

· ¦ Highlight significant differences between actual results and budget goals.

· ¦ Be tailor-made for the intended evaluation.

· ¦ Be prepared at reasonable intervals.

Децентрализация

Причины децентрализации

S Лучше доступ к местной информации

S Когнитивные ограничения

S Более быстрая реакция

S Центральное руководство может сфокусироваться на стратегических проблемах

S Подготовка и оценка менеджеров среднего звена

S Мотивация менеджеров среднего звена

S Внутренняя конкуренция Преимущества и недостатки ROI

Преимущества использования ROI

· 1. Помогает менеджерам концентрировать свое внимание на взаимосвязь между продажами (выручкой), расходами и инвестициями.

· 2. Поощряет снижение себестоимости.

· 3. Предотвращает массивные инвестиции в операционные активы

Недостатки использования ROI

· 1. Препятствует инвестициям в проекты, которые снижают ROI из подразделения, но увеличивают прибыльность компании в целом

· 2. Поощряет менеджеров концентрироваться на краткосрочной перспективе в ущерб долго-срочным планам.

центров инвестиции

Остаточный доход (Residual income) - разница между операционным доходом и минимальной рентабельностью, требуемой от операционных активов компании:

Остаточный доход

Корпорация «Z»

Прибыли и убытки по подразделениям

Финансовый год, заканчивающийся 31 декабря, 2002

Измерение эффективности деятельности центров инвестиций

Вычисление остаточного дохода

Проект I

остаточный доход = $1 300 000 - (0,10 ? $10 000 000)

= $1 300 000 - $1 000 000

= $300 000

Проект II

Остаточный доход = $640 000 - (0,10 ? $4 000 000)

= $640 000 - $400 000

= $240 000

Вычисление остаточного дохода

Измерение эффективности деятельности центров инвестиций

Вычисление остаточного дохода

^a0,08 операционные активы

^ьОстаточный доход разделить на операционные активы . Измерение эффективности деятельности центров инвестиций

Недостатки остаточного дохода

· 1. Абсолютный критерий прибыли, поэтому трудно непосредственно сравнивать различные подразделения между собой.

· 2. Не препятствует близорукому поведению менеджеров (краткосрочный взгляд).

Добавленная экономическая стоимость

· ¦ Добавленная экономическая стоимость (EVA®) - особая форма остаточного дохода, получила значительную популярность в последнее время

· ¦ Добавленная экономическая стоимость (EVA®) = Операционный доход после налогов - [WACC ? (Совокупные активы -краткосрочные обязательства)]

Добавленная экономическая стоимость

· ¦ Совокупные активы минус текущие обязательства можно также посчитать как:

· ¦ Внеоборотные ативы + Текущие активы -Текущие обязательства , или...

· ¦ Внеоборотные активы + Оборотный капитал Добавленная экономическая стоимость

Добавленная экономическая стоимость

EVA Example (continued)

Положительная EVA означает, что подразделение заработало прибыли свыше стоимости

_______использованного капитала

Пример вычисления EVA

	Подразделение оборудования	Подразделение по ПО
Выручка	5 000 000	2 000 000
Себестоимость	2 000 000	1 100 000
Валовая прибыль	3 000 000	900 000
Издержки по продажам и
административные	2,000,000	400 000
Операционный доход	1 000 000	500 000