Дивизиональная структура управления

Управление крупными фирмами, состоящими из множества самостоятельных и полусамостоятельных подразделений, происходит с помощью дивизиональной структуры, основным звеном которой является отделение.

Отделение представляет собой обособленную группу предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров и т. п., работа которых подчинена достижению цели организации.

В США с 1950—1960-х гг. отделения стали получать статус центров прибыли, как правило, самостоятельных в юридическом и хозяйственном отношении. Они распоряжаются ресурсами, заключают коммерческие сделки, разрабатывают производственные программы для объединяемых хозяйственных единиц, управляют их текущей деятельностью (созданием и внедрением новой продукции, ее сбытом, подбором и расстановкой кадров, определением цен на отдельные товары), осуществляют финансовый контроль, содействуют развитию.

В то же время в стратегических вопросах их свобода ограничена. Они, например, не разрабатывают долгосрочные планы (лишь представляет необходимую для этого информацию), без согласования с высшим руководством осуществляют инвестиции лишь в ограниченных пределах, несут перед ним полную ответственность за результаты своей деятельности.

На базе отдельных предприятий с 1970-х гг. стали создаваться суботделения, осуществляющие управление производством и сбытом продукции ограниченной номенклатуры. Находясь ближе всех к потребителям, лучше зная спрос, они могут быстрее и эффективнее к нему приспособиться. Для этого они наделяются ограниченной хозяйственной самостоятельностью, получая статус центров издержек производства (его могут иметь также отдельные цехи и участки).

В свою очередь, в наиболее крупных фирмах, значительная часть деятельности которых осуществляется за рубежом, от 4 до 10 отделений объединяются в группы, называемые суперотделениями.

Суперотделения непосредственно подчиняются руководству корпорации и выступают как связующее звено между ним и отделениями.

Исходя из общефирменных интересов и стратегии они координируют и контролируют совместное использование отделениями научно-технического, производственного, финансового и другого потенциала в процессе разработки, производства, реализации и технического обслуживания продукции, осуществляют долгосрочное планирование и стимулирование НИР.

Обычно руководство суперотделением осуществляет старший вице-президент или вице-президент-распорядитель, в подчинении которого находятся штабные подразделения (научные, плановые, контрольные, кадровые и проч.), выделенные из аппарата высшего уровня.

Во главе дивизиональной структуры управления корпорацией находятся штаб-квартира и офис главного руководителя, которые выполняют функции стратегического центра.

В штаб-квартире сосредоточены общекорпоративные службы, осуществляющие такие функции, как маркетинг, прогнозирование, планирование, учет, контроль, развитие НИР, обеспечение связей между подразделениями, координация их стратегической деятельности, оказание необходимой помощи и консультаций. К ним сегодня прибавились: развитие корпорации и системы управления ею, планирование процессов централизации и децентрализации и др.

Служба управления развитием фирмы, осуществляет следующие функции: корректирует деятельность фирмы с учетом выявленных тенденций в области спроса на выпускаемую продукцию; координирует работу центральных и периферийных служб, обеспечивающих развитие и рост эффективности производства; поддерживает тесную связь с поставщиками наиболее важных видов сырья, материалов, комплектующих; ищет пути роста эффективности производства за счет технического перевооружения, создания новых подразделений, совершенствования внутрифирменного управления; улучшает информационное обеспечение.

Все службы объединены в группы и подчиняются соответствующим вице-президентам, что обеспечивает единство ихдействий. Рост масштабов и диверсификация производства, территориальная раздробленность, стремительные изменения ситуации на рынке требуют децентрализации таких служб, уменьшения их числа и передачи части их функций отделениям и суперотделениям.

Офис главного руководителя является организационной формой, в которой функционируют высшие органы фирмы — совет директоров и правление.

Сегодня в крупных корпорациях создаются стратегические хозяйственные центры (СХЦ).

Впервые идея СХЦ была внедрена и в дальнейшем усовершенствована компанией «Дженерал Электрик». В ее структуру в 1970-х гг. входило примерно 40 СХЦ, реализовывавших самостоятельное направление деятельности. Компания «Техас Инструмент» имела 50 СХЦ, созданных на срок 5-10 лет. Как показал опыт 1970-80-х гг., концепция СХЦ оказала значительное влияние на формирование современной системы управления фирмами.

СХЦ несут ответственность за выработку стратегических позиций фирмы и развитие стратегических зон хозяйствования- (СЗХ), объединяющих несколько стра

тегических хозяйствующих единиц (СХЕ), которые могут быть предприятиями или отдельными подразделениями.

Признаками стратегических хозяйственных единиц являются: существование своей значимой рыночной задачи; обладание собственными ресурсами; четко идентифицируемые отличия от конкурентов; наличие конкурентных преимуществ; относительная независимость в принятии решений; высокая квалификация руководства, позволяющая принимать эффективные решения.

Все стратегические центры одной компании практически независимы и, ориентируясь на получение прибыли, самостоятельно определяют рыночную нишу, стратегию развития производства, сбыта и проч.

СХЦ осуществляют планирование и реализацию крупных дорогостоящих производственно-сбытовых программ, обеспечивают стратегическую направленность научных исследований, разработок, освоение новых технологий, видов продукции, рынков ресурсов.

При этом они обладают гораздо более широкими полномочиями и прочными связями, а поэтому эффективнее, чем обычные проектные и программно-целевые структуры.

СХЦ, число которых непостоянно, зависит от реализуемых стратегий и решаемых задач, могут совпадать с одной СХЕ или объединять несколько.

Нужно иметь в виду, что наряду с достоинствами структура управления на основе отделений имеет немалые недостатки, к которым относятся: отсутствие у подразделений согласованных целей и единства действий. В результате процесс управления остается плохо скоординированным; дублирование управленческих функций, что приводит к росту административного персонала (сегодня он уже составляет в среднем 25—30 процентов общей численности работников) и расходов на его содержание; излишняя сосредоточенность руководства на решении текущих хозяйственных проблем, отсутствие должного внимания к научным исследованиям и разработкам, их внедрению в практику.

Вопросы и задания Перечислите принципы, по которым происходит построение управленческих структур. Назовите основные характеристики линейных структур управления, их достоинства и недостатки. Выберите правильный ответ на вопрос о том, почему в современные управленческие структуры введена функциональная составляющая: возросло число видов деятельности; увеличились масштабы организаций; деятельность фирм усложнилась; в условиях неопределенности внешней и внутренней среды необходимо принимать быстрые решения. Объясните, чем принципиально отличаются линейно-функциональные структуры управления от чисто линейных. Подумайте, какие структуры управления и почему можно предложить для следующих организаций: министерство, вуз, армия, бригада плотников, почтовое отделение. Проследите процесс изменения типов управленческих структур, попробуйте объяснить причины и проиллюстрировать конкретными примерами. Сопоставьте различные типы управленческих структур, определите их достоинства и недостатки. Обсудите вопрос о том, какой тип управленческой структуры применяется в учебном заведении.