Адаптивные структуры управления

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками: способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям; ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем; ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы; созданием временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемноцелевые структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.

Проектные структуры — это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Специальные проектные структуры управления используются для того, чтобы управлять проектами, и прежде всего крупномасштабными.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проекты комплексного характера, охватывающие, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений.

Проектная структура управления— это временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту. Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

В качестве важнейших преимуществ проектных структур управления можно назвать: интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы; концентрацию всех усилий на решение одной задачи, на выполнение одного конкретного проекта; большую гибкость проектных структур; активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее: при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого; от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании; формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании; при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; наблюдается частичное дублирование функций.

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа считается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении компании двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное управление — отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. В связи с этим важнейшей задачей менеджеров высшего руководящего состава компании становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами. Отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у исполнителей одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. Таким образом возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов — функционального и проектного. Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование организационных структур управления, не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов.

В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из

соответствующих функциональных подразделений. Руководители проектов в матричных структурах, так же как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Они отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту.

Достоинствами матричной структуры являются: интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ; получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов; значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимодействия между ними; вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов, и прежде всего по ускоренному тёхничес- кому совершенствованию производства; сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы; достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды; преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации; более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов; гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной организации;

усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы; возможность применения эффективных методов управления; относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков; время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов-практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике. Приведем перечень недостатков матричных структур: сложность матричной структуры для практической реализации; для ее внедрения необходимы длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура; структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации; она является трудной и порой непонятной формой организации; в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия (золотое правило менеджмента), что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании; в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и обязанности; для этой структуры характерна борьба за власть, так как в ее рамках четко не определены властные полномочия; для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

мешают достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности; при использовании матричной (.структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; наблюдается частичное дублирование функций; несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений; нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями; в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления; возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений; структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

В 80-е гг. появилась новая концепция организационных систем управления — кольцевая организационная структура управления. Согласно ей на каждом уровне управления (при каждом руководителе) создается совет, в который входят руководитель и представители подразделений, находящихся на один уровень выше и ниже. При этом руководитель любого уровня может одновременно являться членом нескольких советов, и благодаря такому личному участию весь набор советов является сцеплением в единое целое, которое можно представить как систему соединенных скрепок или колец (поэтому такая структура и получила название кольцевой).

Опыт, накопленный в организациях с подобной структурой, показывает, что эффективное участие в управлении предполагает не только полное осознание всеми исполнителями целей и задач высшего руководства и активный поиск путей решения этих задач, но и встречный процесс выявления высшим руководством потребностей сотрудников и приложение определенных усилий для удовлетворения этих потребностей.

В организационном проектировании актуальными являются вопросы соотношения централизации и децентрализации в струк

туре органов управления. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Централизованные организации — это организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы компании растут и развиваются за счет других или организации в целом. Жесткая централизация управления в организации позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Децентрализованные организации — это организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся информации, и, следовательно, в децентрализованных организациях усложняется процесс принятия решений. Децентрализация дает возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает. Децентрализованные формы стимулируют инициативу персонала и позволяют ему отождествлять себя с организацией. Децентрализация в организации помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей (предполагается, что талантливыми руководителями становятся в процессе приобретения опыта).

Для того чтобы определить, насколько данная организация централизована по сравнению с другими, существуют определенные характеристики, или их можно определить как факторы Это:

количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации; важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована; контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.

В исследовании организационных структур управления необходимо отметить, что самая лучшая структура не гарантирует хороших результатов. Но неверная структура — гарантия невыполнения задач: упор делается не на те проблемы, усиливаются конфликты, и пустяки вырастают до грандиозных размеров. Вместо сильных сторон акцентируются слабости и дефекты. Современная постановка проблемы организационных систем управления для российских предприятий связана прежде всего с их функционированием в условиях нестабильной экономики, кризисами и акционированием. Появляются совершенно новые цели и задачи, непривычные для управленческого персонала.

Во-первых, возникла реальная практическая потребность в частой смене целей, стратегий, коренных принципов организации в соответствии с новыми, динамично меняющимися требованиями внешней среды, а также в быстром создании и продвижении новых товаров и услуг на рынок. Оказалось, что старые структуры мало приспособлены для этого.

Во-вторых, сегодня необходимо понимание руководителей российских предприятий, что акционирование — это только первый шаг к самостоятельности, оборотной стороной которой является экономическая ответственность, причем не только перед своим персоналом, но и перед акционерами.

В-третьих, для обеспечения более устойчивого финансового состояния акционерного общества нужны новые подходы к

диверсификации производства, поиск новых сфер коммерческой деятельности, а следовательно, в организационных системах управления необходимы достаточно гибкие организационные механизмы, быстро реагирующие на неблагоприятные воздействия и реализующие новую идеологию.

В-четвертых, акционирование осуществляется для расширения возможностей привлечения внегосударственных инвестиций. Следовательно, акционерное общество должно быть привлекательным для общественности. Эта задача формирования благоприятного имиджа предприятия также нова для наших условий. Кто, какое подразделение в аппарате управления предприятием будет заниматься этой работой и как?

В теории и практике менеджмента можно выделить методы совершенствования организационных структур. При совершенствовании организационных структур управления целесообразно придерживаться следующих принципов: простота — обеспечение минимально возможного числа иерархических ступеней; адаптивность, т. е. способность изменяться в определенных пределах при изменении внешних и внутренних условий; увеличение самостоятельности при принятии решений; кратчайшие пути прохождения информации; рациональная степень централизации, при которой, с одной стороны, достигается специализация, а с другой, — обеспечивается оперативность; разделение стратегических и оперативных функций; сочетание вертикальных (линейно-функциональных) и горизонтальных (программно-целевых) связей в управлении; расширение участия персонала в управлении.

Сигналами необходимости крупных изменений в организационных структурах можно считать: низкую или снижающуюся эффективность производства.

Об этом свидетельствуют: тенденция снижения объема продаж; большие текущие расходы; снижение чистой прибыли; неблагоприятная динамика дохода на акционерный капитал;

снижение выручки на одну обычную акцию; снижение выплат дивидендов; ужесточение конкуренции (необходима новая структура управления, чтобы противостоять этому); несовместимость сложившейся организационной структуры управления с предполагаемым в будущем ростом предприятия и его перспективными целями.

В современной практике менеджмента можно выделить два направления совершенствования организационных структур управления.

Внесение крупных изменений. Реализация этого направления требует ответа на вопросы: Почему необходима глубокая реорганизация организационной структуры управления? Какова организационная структура управления, к которой мы стремимся? Кто будет осуществлять изменения? Какова его реальная власть? Если ее не хватает, необходимо ли получить дополнительные полномочия и от кого? Как заинтересовать других менеджеров и специалистов?

Текущая реорганизация — эволюционное совершенствование организационных систем управления. При этом, как правило, используется нормативно-функциональный подход. В его основе — рационализация традиционной схемы организационной системы управления с использованием укрупненных нормативов численности Текущая реорганизация может быть связана на практике с упорядочением штатного расписания и снижением численности персонала, в целом может быть упрощена система управления. Однако такой подход неактуален для внесения радикальных изменений в организационную структуру управления.

Следует учитывать, что существует система межличностных отношений внутри организации, которая не отражается официальной схемой организационной структуры управления. Эта система возникает в результате взаимодействия сотрудников организации в процессе достижения целей и обмена информацией.

С понятием организационной структуры связаны такие ее определяющие, как делегирование и полномочия. Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегиро

вание является основой длительного распределения обязанностей в системе управления организацией. Полномочия — это право использовать ресурсы организации и направлять усилия других сотрудников организации на выполнение отдельных задач. В свою очередь, сотрудник, которому делегированы полномочия, принимает на себя ответственность, т. е. обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Полномочия могут быть нескольких типов: линейные; функциональные; штабные.

Штабные полномочия более разнохарактерны и связаны с типом административного аппарата управления.

Эффективное делегирование предполагает соответствие объема полномочий и ответственности, что может быть затруднительно из-за противодействия руководителей или подчиненных. Кроме того, полномочия ограничены планами, процедурами, правилами, устными распоряжениями и факторами внешней среды (законы, культура и т. п.). Пределы полномочий могут быть нарушены из-за наличия власти и неформальной организационной структуры.