ЭФФЕКТИВНОСТЬ — ЭТО ЕЩЕ НЕ ВСЕ

Используя описанную организационную модель, офшоринговые компании предлаг ают западным клиентам услуги более высокого качества, чем те, которые они могут получить у себя дома.

Освоение более сложных операций

Многие американские компании по-прежнему уверены, что офшоринг годится лишь для операций по обслуживанию клиентов, требующих минимальной квалификации, но некоторые уже па собственном опыте убедились, что офшоринговые компании быстро осваивают операции гораздо более высокого уровня. Например, один из клиентов eTelecare — компания, занятая в сфере финансовых усл}г, поначалу через офшоринг стала обслуживать предназначенные для оплаты покупок дебетовые карты — эта работа не требовала каких-то особых профессиональных знаний от сотрудников, обрабатывающих звонки. Поскольку eTelecare прекрасно справилась с задачей, западная компания вскоре довери-

Владелец карты переводит на нес определенную сумму и с ее помощью расплачивается за покупки. I (сграгив всю сумму, Он Снопа переводит с ре хства на кар гу.

ла ей работу с дорожными чеками, которая требует более высокой квалификации. Клиенты, потерявшие за границей дорожные чеки, как правило, находятся в стрессовом состоянии, и сотрудники eTclecare должны проявлять осмотрительность и инициативность, тем более что к ним поступают запросы об отправке сумм, достигающих 50000 дол л, а в случаях попыток мошенничества с чеками им приходится обращаться в местную полицию.

Переход в смежные виды деятельности...

Компании, особенно те,} которых основные издержки приходятся на производство, могут создать дополнительную стоимость, используя офшоринг для выполнения смежных операций, способствующих увеличению добавленной стоимости. По такому пути пошла компьютерная промышленность, которая одной из первых воспользовалась преимуществами офшор!ннового производства.

Вначале американские производители компьютеров — так называемые ( gt;1 М-производител и8 доверяли офшоршновым электронным компаниям, таким как С eJestica, Flextronics и Solectron, относительно несложные операции — как правило, сборку. Но постепенно производители компьютеров стали поручать им разработку продукции, закупки и управление запасами. Так появилась новая категория офшоринговых операторов — OI )М-производители, то есть компании, которые берут на себя не только производство, но и разработку продукции для ведущих компьютерных компаний. Пока даже пять ведущих ODM-пронзводите- лей — компании Asustek Computer. BenQ, Compal Electronics, Hon Hai Precision Industry и Quanta Computer — не столь известны, как фирмы, предоставляющие только производственные услуги, поэтому потенциал в этой сфере еще только начинает реализовываться.

л OFM — original equipment manufacturer.

Изначально ODM-производителп ориентировались на выпуск готовой продукции в низшем ценовом секторе, однако iiiai за шагом повышали свой технологический уровень и осваивали производство все более сложной компьютерной техники. Сейчас они предлагают западным компаниям не только возможность снизить издержки за счет использования дешевой рабочей силы, но и увеличить скорость производственного цикла, а также более дешевые компоненты, более эффективное управление складскими запасами и более гибкую цепочку поставок.

Компаниям, которые поручают офшоринговым фирмам разрабатывать новые продукты, имеет смысл подумать и об офшоринге функций подбора и закупки компонентов. Сотрудники производственных офшоринговых компаний лучше информированы о доступности и возможностях поставщиков, особенно это касается регионов, где формируются прочные «экосистемы» высокотехнологичных производств. При передаче функции в другие страны целесообразно переложить на офшоринговые компании управление цепочкой поставок, поскольку от эффективности этого управления напрямую зависят повышение темпов производства, оптимизация производственных процессов и складских запасов. По мнению аналитиков Salomon Smith Barney, у пяти ведущих ODM-ироизводителей за счет полной свободы выбора поставщиков и управления цепочкой поставок оборачиваемость запасов на 35% выше, чем у пяти крупнейших компаний, специа-

i gt;1 )М-компании, занятые в компьютерной индустрии, обсспечиваюг высокую доходность на инвестирован ныП капитал. 11о данным Salomon Smith Barney, в 2002 г. у пяти ведущих ODM-пронзводитслсн этот показатель составлял в среднем 18"п, а у лучших пяти компании, ориентированных только на произволе I венные уел у п I, результат оказался отрнца i ел ышм: -2 6°'«.

лизирующихся только на производстве. В компьютерной индустрии цены снижаются очень быстро, на рынке все время появляются новые продукты, а прежние морально устаревают на глазах, поэтому столь важно организовать эффективное управление запасами. Компании из других сфер промышленности — производители одежды; автомобильных комплектующих, сотовых телефонов, бытовой электроники и медицинского оборудования, — расширяя свою деятельность, руководствуются теми же экономическими и производственными соображениями.

...и атака на смежные рынки

Благодаря офшорингу у компаний появляется также возможность выходить на новые рынки.

захватила лидирующие позиции Со СТОРОНЫ американских на американском рынке плазмен- производителей было бы ных телевизоров. Hewlett-Packard НЭИВНЫМ полагать, завоевал 6°о рынка цифровых что азиатские компании

фотоаппаратов, несмотря на жес- НИК0ГДЭ не СМОГУТ ИЗУЧИТЬ ткую конкуренцию со стороны РЫНОК разВИТЫХ Стран его главных игроков — компаний и преуспеть на нем Canon и Nikon. Dell нацеливает-

ся на рынок телевизоров и смартфонов. Все эти ОЕМ-пропз- водптелп полагаются на своп опыт взаимодействия с азиатскими С Я )М-производителями, которые уже когда-то помогли им в производстве компьютеров и периферийных устройств, и рассчитывают с их помощью снизить риск выхода на ранее недоступный рынок бытовой электроники. Вообще, компаниям без такого опыта пе стоит начинать сотрудничество с офшоринговыми компаниями, если онн преследуют только одну цель — выйти на новый рынок. Желательно прежде поработать с аутсорсинговыми партнерами, чтобы получить опыт передачи им сложных операций в традиционно)'! для компаний сфере деятельности.

Часто, чтобы закрепиться нп новых рынках и получить как можно большую его долю, ОЕМ-ироизводители пользуются услу

гами ODM-производителей, у которых в отличие ог них самих есть опыт технологических разработок. Кроме того, ODM-произ- водитель может производить и собирать основные компоненты или передать эти операции на аутсорсинг в пределах собственной производственной «экосистемы». Обычно для этого не нужно создавать совместное предприятие или находить другие формы участия в капитале — достаточно заключить контракт.

Таким образом, OEM-производители сначала компенсируют недостаток тех или иных своих навыков и преодолевают барьеры, которые мешают им выйти на новый рынок, и лишь затем используют своп брэнд, знание рынка, существующие каналы сбыта и связи с клиентами, чтобы продать свой продукт. Хотя известны случаи, когда ODM-производители сами обращались с предложениями к западным компаниям, обычно ОЕМ-производители предоставляют им детальную спецификацию на новую продукцию, а над совершенствованием продукта работают уже обе стороны.

Hewlett-Packard имеет опыт усиления собственном конкурентной позиции с помощью ODM-производителей. Так, HP начал конкурентную борьбу с ведущими японскими производителями фотоаппаратов, обладающими значительным преимуществом в производстве ключевых компонентов, таких как линзы и приборы с зарядовой связью. Для этого HP стал активно сотрудничать с тайваньскими ODM-компаниями— производителями цифрового оборудования, например с Tekom Technologies, которая лидирует в производстве встраиваемых в компьютеры камер.

Но почему бы Tekom самой не выйти на американский рынок, как это уже сделали или собираются сделать другие азиатские компании? (К примеру, китайская промышленная группа Haier (Iroup продает в США бытовую технику под своим брэндом; другие производители пирке вынашивают планы выхода на американский рынок.) Причина в том, чго ODM-производители, как правило, не знают нужд потребителей и не имеют опыта работы на американском рынке, а без этого на нем не преуспеть °.

Однако правила поведения в офшоринге постоянно изменяются. Американские производители заблуждаются, думая, что азиатские компании в состоянии выполнять лишь операции, требующие неквалифицированной рабочей силы, никогда не смогут изучить рынок развитых стран и преуспеть на нем. Не исключено, что отдельные западные игроки опасаются такого развития событий и поэтому предпочитают не сотрудничать с 01 )М-.произво- дптелями. В то же время другие компании столь уверены в своем конкурентном преимуществе на развитых рынках, что передают в Азию разработку новых продуктов и новые технологии.

Пример американских компьютерных компаний дает некоторое представление о возможных стратегиях наступления для компаний, которые работают в отраслях, характеризующихся высокой трудоемкостью операций и растущей ролью электронных компонентов пли и того и другого вместе. Хотя некоторые виды бизнеса не стоит отдавать на офшоринг (речь идет об услугах, требующих непосредственного контакта с потребителями, или производстве крупногабаритных товаров с низкой удельной стоимостью на единицу веса, дальняя транспортировка которых делает их производство нерентабельным), многие другие вполне подходят для этого.

Офшоринговый аутсорсинг открывает перед американскими и европейскими компаниями широкие возможности, которые отнюдь не ограничиваются переводом за рубеж трудоемких операций с низкой добавленной стоимостью. Кроме снижения операционных издержек офшоринговые компании могут предложить своим клиентам и превосходное качество — даже там, где требуется рабочая сила высочайшей квалификации, — и подходящую базу для выхода на рынки новой продукции .

Автор благодарит своих друзей и коллег, помогавших ему н. гписать эту статью. Особенно он признателен сотрудникам консалтинговой фирмы Crimson Ventures, помогающей компаниям организовывать офшорные производства. Ценную помошъ автору оказа

ли также управляющий партнер Crimson Ventures Джон ПольХо, который не жалел своего времени и охотно делился опытом и идеями; его коллеги из Crimson Ventures — Фред Айала, Клифф Чен, Ранг Ронг Лю, Иан Мортон и др.; Виктор и Уильям Фанг, председатель совета дирек?поров и управляющий партнер компании Ы amp; Fung соответственно; президент elelecare Дерек ХоллИ; генеральный директор Timogen Systems Рик Зипф, а также Джон Стили Браун; (.'энди Ро и . 1джай Ганди.

АВТОР

Джон Хейгел (John Hagel III) — бывший сотрудник McKinsey

Впервые опубликовано в « Вестнике McKinsey» №3 (8), 2004 г.