НОВАЯ МОДЕЛЬ

Эти резульг 1ты говорят о том, что преимущества офшоринго- выл компаний заключаются не только в низких затратах па оплату труда, но и в уникальных навыках. Платя своим сотрудникам невысокую зарплату, офшоринговые компании в состоянии нанимать больше менеджеров среднего звена, которые могут уделять время развитию навыков подчиненных и отлаживанию бизнес- процессов, в то время как для западных компании это непозволительная роскошь.

Больше за ту же зарплату

Когда речь заходит про разный уровень оплаты труда в Азии, с одной стороны, и в ( IUA и Европе — с другой, то обычно имеют в виду малоквалифицированных работников, хотя этот разрыв бывает значительным и в отношении квалифицированного персонала. Китайский инженер-конструктор, работающий в электронной промышленности, получает примерно в десять раз меньше своего коллеги из США. Зарплата индийского программиста приблизительно в восемь раз ниже, чем американского.

Из этого следует важный вывод: сокращение издержек происходит не только на низших ступенях квалификационной лестницы, но накапливается и по мере движения вверх. Преимущества офшоринга становятся очевидными и при сравнении абсолютных показателей заработной платы выпускника колледжа и обладателя аттестата об окончании школы в США (это от до 15 долл. в час) и на Филиппинах (от 2 до 4 долл.). Таким образом, с точки зрения снижения затрат работодателю гораздо предпочтительнее нанять филиппинского выпускника колледжа, да'ке с учетом того, что качество образования в двух странах не равноценно.

Уникальные навыки

Различия в уровне зарплаты позволяют снижать издержки, но наибольшую вьноду приносит сочетание низких издержек и уни

кальных навыков персонала. Конечно, не во всех азиатских колл- центрах есть люди, которые знают английский язык и могли бы работать с американскими клиентами. Тем не менее в Азии гораздо больше, чем в США, специалистов, обладающих другими ценными навыками.

В Китае и на Тайване инженеры-конструкгоры, например, уделяют гораздо больше внимания технологичности новых продуктов, чем их американские коллеги, которых занимают главным образом потребительские качества продукции. При разработке новых микросхем китайские и тайваньские инженеры стараются совместить максимум функций в одном чипе6, что позволяет сократить издержки, в то время как американские специалисты стараются разработать очередную более совершенную модель отдельного устройства.

Кроме того, в Китае и на Тайване в отдельных областях технологических разработок создаются знания, не имеющие аналогов в мире. С Сегодня там трудя тся одш in лучших в мире специалистов в разработке микросхем и программного обеспечения для беспроводной связи. Отчасти это объясняется тем, что Китай оказался крупнейшим в мире рынком сбыта сотовых телефонов и местные потребители с энтузиазмом встречают каждую тех- иолошческую новинку. Что же касается производства основных электронных компонентов, то тайваньская компания Wafter Technology разработала новейшую методику производства магниевых сплавов — из него изготавливают корпуса портативных компьютеров. Выход годной продукции при использовании этого метода составляет 90—95°о, что намного опережает средний показатель по отрасли, который колеблется между 70 и 80%.

Воспользуйтесь преимуществами

Азиатские компании с их низким уровнем оплаты труда и возможностью свободно выбирать сотрудников из множества квалифицированных специалистов работают в иных условиях, чем западные, и поэтому их управленческие приемы существенно отличаются от принятых в развитых странах.

Избирательный найм.

Большее число менеджеров. В США из-за высокого уровня заработной платы высокоэффективные компании отказываются от руководителе!I среднего звена и расширяют сферу деятельности оставшихся менеджеров, вынуждая их брать на себя административные и контрольные функции. И напротив, в Азин гораздо больше менеджеров среднего звена, поэтому они могут потратить больше времени на развитие навыков сотрудников.

В eTelecare на одного руководителя команды (менеджера низшего уровня) приходится восемь сотрудников по работе с клиентами, а в американских компаниях — не менее двадцати. eTelecare вкладывает немалые средства в разнообразные программы обучения, а полученный от них эффект укрепляет тренингами и системой наставничества. Например, сотрудники, которые оказывают

по телефону консультации по вопросам паевых фондов, проходят 16-адедельное обучение и затем сдают экзамен на сертификат брокера Национальной ассоциации дилеров ценных бумаг (NASD, National Association of Securities Dealers). Среди сотрудников eTelecare 81°o (а с недавних пор все 100°о) успешно сдают экзамен NASD, между тем как в С ША тест в среднем проходят 59%. Сотрудников делят на небольшие команды, чтобы менеджерам было проще наблюдать заходом обучения и освоения новых навыков. В результате менеджеры хорошо знают, какие трудности возникают у каждого сотрудника, и при необходимости помотают им «подтянуться» (у сильных менеджеров эта работа занимает около часа в неделю, в то время как их менее опытным кол- летам требуется больше времени).

Чем выше соотношение менеджеров и рядовых сотрудников, тем больше внимания компании могут уделять усовершенствованию своей основной деятельности; в eTelecare, скажем, руководители команд тратят на это

не меньше 10% своего рабоче-              В eTelecare на одного

то времени. То, что оно не тра-              руководителя команды

тится впустую, становится оче- , ПРИХОДИТСЯ ВОСвМЬ видно, как только компания              СОТРУДНИКОВ ПО работе

начинает работать эффективнее              С клиентами,

колл-центра своего клиента. Так,              а В американских

в колл-центре одного из кли-              компаниях —

ентов eTelecare каждый звонок              не менее двадцати

обрабатывался в среднем восемь />минут, a eTeL'ecare всего за полгода сократила это время до четырех с половиной минут — и все благодаря оптимизации процедуры обработки звонка, усовершенствованию процесса сбора п ввода информации (ни в коем случае не в ущерб эффективности), сокращению количества действий, которые оператор производит на компьютере, обрабатывая звонок.

Пре имущества большей доли менеджеров проявляются и в производственных офшоринговых компаниях. Так, на одном китайском заводе менеджеры сборочного конвейера вместе с рабочими искали способы снизить издержки при поверхностном монтаже печатных плат. 11осле того как удалось выявить

и сгруппировать продукцию со сходными характеристиками, завод существенно сократил производственный цикл и связанные с ним издержки.