Мотивация и человеческий выбор

Мотивационные теории намеренного выбора, которые, по наблюдению одного автора, составляют 80% новейших исследований в области мотивации, “рассматривают текущие ситуации или информационные факторы, которые оказывают влияние на намерение индивида предпочесть один поступок другому” (Митчелл [161]).

Первая теория, которую мы вкратце изложили, имеет отношение к оценке самим работником результатов, которые будут получены в процессе выбора одного из поведенческих вариантов, когда поставлена простая цель максимизации отдачи. Человек рассматривается здесь как рациональный агент, ориентированный на поиск максимальной выгоды от ограниченных затрат энергии. Теория ожиданий. Теорию ожиданий впервые предложил Виктор Врум [236]. Для того чтобы понять эту теорию, надо знать некоторые важные термины. Первый — это ожидание, которое, согласно Вруму, есть “вера в вероятность того, что за определенным действием последует конкретный результат”. Валентность — это привлекательность, или осознанная ценность, которую человек приписывает каждому конкретному результату. В свою очередь, величина валентности определяется тем, в какой мере полученный результат становится средством для получения чего-либо, представляющего определенную ценность. Например, рабочий может захотеть работать интенсивно, так как он считает, что тяжелая работа будет выше оплачиваться (высокое ожидание). Валентность более высокого заработка определяется тем, позволяют ли полученные деньги предположительно приобрести новый автомобиль, который так нужен рабочему и его семье. Поэтому мотивационное давление на человека, побуждающее его совершать определенное действие или выбрать определенную альтернативу, равно осознаваемой вероятности (ожиданию) того, что это действие приведет к нужному результату, помноженной на осознаваемую ценность (валентность) этого результата. С практической точки зрения сущность теории Врума кратко изложена Пекотичем и Черчиллем [175] следующим образом: “Мотивация человека на затрату усилий для выполнения какого-либо задания зависит от: 1) ожидания, т.

е. осознания человеком вероятности того, что затраты определенных усилий на данное задание приведут к росту производительности; 2) механического действия, т. е. осознания человеком взаимосвязи более высокой производительности и получения более высокой отдачи, например лучшего заработка, продвижения по службе ит. д.; 3) валентности, т. е. осознания желательности получения конкретного вознаграждения” [175, с. 214]. Теория ожиданий Врума сложна для понимания. Чтение его книги “Труд и мотивация” мало поможет в уяснении его идей, так как здесь много внимания уделяется математическим характеристикам различных измерений. Тем не менее из книги Врума мы можем сделать четыре важных вывода, которыми могут руководствоваться менеджеры. Во-первых, ожидание вознаграждения более значимо, чем это часто полагают. Люди делают выбор, исходя скорее из того, что, по их мнению, произойдет в будущем, чем на основе событий прошлого. Во-вторых, вознаграждение следует тесно и недвусмысленно связывать с такими действиями, которые являются необходимыми для данной организации. Те виды поведения, которые рассматриваются как полезные для организации, следует вознаграждать открыто, регулярно и щедро. В-третьих, люди по-разному ценят вознаграждения (тезис Мейо об индивидуальных различиях), так что, распределяя вознаграждения соответственно получаемым организацией результатам, следует учитывать желания каждого отдельного работника (Митчелл [161]). И наконец, в-четвертых, вознаграждение должно быть эквивалентно усилиям, затрачиваемым на выполнение рабочего задания. Теорию ожиданий нелегко применить на практике. Она абстрактна и сложна в одном отношении, но она достаточно конкретна и проста в другом: все мы осознаем важность ожидаемого результата для формирования нашего поведения, а теория ожиданий позволяет применить все, что мы знаем о себе, к мотивации тех, с кем мы работаем. Если мы захотим охарактеризовать неявное допущение, содержащееся в теории ожиданий относительно человеческой природы, то нам придется его передать одним словом: она рациональна.

Люди рассматриваются как счетные машины; даже обладая ограниченной информацией, они оценивают поведение сегодня с точки зрения его вероятного результата завтра. Образ человека, предложенный другой теорией мотивации, а именно оперантным обусловливанием Скиннера, не столь хорош. Главные направления теории Скиннера были рассмотрены в гл. 3, где обсуждались проблемы науки и менеджмента. В этой главе мы рассмотрим его анализ мотивации. Оперантное обусловливание и Б.Ф. Скиннер. Б.Ф. Скиннер родился в г. Сускеханна, шт. Пенсильвания, в 1904 г. Его тяга к психологии объясняется увлечением экспериментами русского физиолога Ивана Павлова. В 1931 г. он получил докторскую степень в Гарвардском университете, спустя некоторое время перешел в Университет шт. Миннесота, а позднее в Университет шт. Индиана. Он вернулся в Гарвард в 1948 г. Фактически ни одна из книг Скиннера не была посвящена непосредственно менеджменту. Он изучал поведение голубей, а не людей. Тем не менее результаты его исследований были перенесены и на менеджмент, именно по этой причине мы должны рассмотреть его воззрения на мотивацию и обучение. Скиннер считает, что теоретики мотивации излишне много внимания уделяют “внутренней сущности” и соответствующим факторам, таким, как потребности, мотивы и желания (Харт и Скотт [96]). Напротив, его теория сосредоточена исключительно на наблюдаемых явлениях — стимулах и реакциях на них. Теория оперантного обусловливания, выдвинутая Скиннером, представляет своего рода теорию обучения. Обучение психологи определяют как любое относительно постоянное изменение в существующей взаимосвязи стимула и реакции на него. Обучение может происходить двумя способами: с помощью классического или оперантного обусловливания. При классическом обусловливании стимул предшествует реакции, как это происходило во время знаменитых опытов Павлова с собаками. При оперантном обусловливании реакция происходит до и в ожидании стимула. Это образует основу теории Скиннера. Поскольку здесь мы не можем разъяснить теорию Скиннера в полном объеме, ограничимся обсуждением ее существенных элементов.

Скиннер утверждает, что оперантное обусловливание — это процесс, при котором поведение изменяется и происходит обучение. Процесс обучения облегчается благодаря положительному подкреплению необходимого поведения. Положительным подкреплением может быть любой фактор, который усиливает частоту возникновения нужной реакции всякий раз, когда он имеет место. Денежное вознаграждение за хорошо сделанную работу — это положительное подкрепление. Но ключ к пониманию теории Скиннера следует искать скорее в способе, которым осуществляется подкрепление, или в режиме подкрепления. До этого момента фактически ничего уникального в теории оперантного обусловливания нет. Даже Фредерик Тэйлор признавал потенциальное мотивационное воздействие положительного подкрепления. Однако предложенная Тэйлором система с различными ставками оплаты труда, по выражению Скиннера, была равнозначна непрерывному подкреплению. Всякий раз, когда рабочий производил единицу продукции в пределах или ниже нормы, он получал одну и ту же заработную плату. Даже если эта норма и была перекрыта, вознаграждение выплачивалось непрерывно, но ставка заработной платы изменялась. Подобное непрерывное подкрепление нам всем знакомо. Каждый раз, как только мы заканчиваем недельную или месячную работу, мы получаем свою заработную плату, а ее величина основана скорее на договорном соглашении, чем на достигнутой производительности. Если мы через О выразим оперантное поведение (выпуск еще одной единицы продукции или окончание еще одного рабочего дня), а через С — последствия (получение дневной ставки или оклада), то мы можем продемонстрировать, что подразумевается под режимом непрерывного подкрепления, следующим образом: О — С, О — С, О — С, О — С. Всякий раз, когда имеет место такое поведение, достигается результат — человек получает заработную плату. Такой режим подкрепления поощряет стабильное, но без энтузиазма поведение. Основной стимул при этом — трудиться на протяжении интервала времени, необходимого для получения еженедельной заработной платы или производства количества продукции, достаточного для сохранения рабочего места. В дополнение к непрерывному подкреплению менеджер может использовать какую-либо форму частичного подкрепления. Как подсказывает само название, нужное следствие не возникает после каждого повторения действия, подкрепление осуществляется через фиксированные интервалы времени или через некий переменный интервал. В дальнейшем мы будем иметь дело только с соотношениями этих интервалов, хотя принципы останутся теми же, что и при использовании временных интервалов. При подкреплении с фиксированным интервалом следствие наступает через определенное время. Например, могут повториться три или четыре задания, прежде чем работник получит положительное подкрепление. Символически это можно представить так: О—О—О—С, о—о—о—с. После выполнения каждых трех заданий подряд следует вознаграждение, или результат. Например, менеджер нанимает консультанта и сообщает ему, что частичные выплаты последуют через интервалы, когда проект будет выполнен на 30, 50 или 100%. Здесь стимул заключается в том, чтобы завершить выполнение проекта как можно скорее, с тем чтобы получить договорную оплату. Такой подход, вероятно, приведет к интенсивному и быстрому труду, но потенциально здесь также имеются проблемы. Как, например, можно сочетать ускоренный темп работы консультанта с ее высоким качеством? При подкреплении с переменным интервалом невозможно предсказать точную повторяемость, которая приведет к желаемому результату. Символически это можно представить как О—С, О—О—О—О—О—С, о—о—с. Иллюстрацией этой схемы могут служить азартные игры. Никто не может точно предсказать, когда выпадет выигрышная карта при игре в покер или в какой момент “однорукий бандит” (игральный автомат) даст возможность выиграть. Подобная схема подкрепления является одним из главных стимулов деятельности исследователя в лаборатории. Никто не может знать, приведет ли еще одно повторение эксперимента к получению результатов большой научной значимости. Такая схема считается одной из самых стимулирующих форм подкрепления. Проблема состоит в том, каким образом эта схема может быть применена в области управления. Очевидно, что ни профсоюзы, ни кто-либо из работников не позволят предпринимателям платить заработную плату по случайной схеме. В то же время имеется множество примеров того, как идеи оперантного обусловливания применялись в различных организационных структурах. В качестве примера инновационного характера рассмотрим использованный газетой “Denver Post” способ подкрепления с переменным интервалом с целью стимулирования продажи рекламных полос. Руководство газеты приобрело “автомат”, который можно было запрограммировать так, чтобы он выплачивал вознаграждение по вводимым документам с самыми разными характеристиками. Сотрудникам, привлекающим рекламодателей в газету, была предоставлена возможность играть на автомате всякий раз, как им удавалось продать рекламную полосу или ее часть. Каждая такая игра приносила выигрыш до 50 долл., хотя средний запрограммированный выигрыш составлял 12 долл. Очевидно, что средний выигрыш не представлял сколько-нибудь существенного стимула к интенсивному труду. Но возможность выигрыша в 50 долл. в обмен на каждую продажу и возбуждение, которым сопровождалась игра на автомате, выразились в огромном увеличении продаж спустя лишь несколько месяцев с начала этой кампании (Хиггинс [103]). О впечатляющих результатах сообщалось также в тех случаях, когда принципы оперантного обусловливания применялись на малых предприятиях, таких, как магазины бакалейных товаров или залы' для видеоигр (Комаки, Уодделл и Пирс [117]). О менеджменте и мотивации написано настолько много, что менеджеры часто не могут сориентироваться в противоречивых предписаниях теорий мотивации. Как может менеджер разобраться в области исследований, в которой не могут договориться между собой сами ученые? Менеджерам следует обратить свое внимание на основополагающие сходства, а не беспокоиться о различиях. При внимательном изучении этих вопросов нельзя не учитывать того, что люди неодинаковы — они имеют различный опыт, стремятся к различным целям и движимы разными потребностями. Конечно, даже самый отзывчивый менеджер не может создать программу мотивации, которая устроила бы всех работников. А если бы он и смог, организация вряд ли позволила бы ему это сделать. И все же менеджеры должны относиться к своим работникам как к личностям. Они должны считаться с тем, что каждый человек, который работает с ними и на них, имеет уникальные способности и потенциал для того, чтобы содействовать достижению целей организации.

<< | >>

↑

Источник: Дункан Джек У.. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. 1996

Еще по теме Мотивация и человеческий выбор:

- Public relations (PR) - Антикризисное управление - Банковский менеджмент - Иновационный менеджмент - Контроллинг - Корпоративное управление - Маркетинг - Менеджмент организаций - Основы менеджмента - Отраслевой менеджмент - Стратегический менеджмент - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент -

- Аудит - Банки - Бизнес - Бухгалтерский учет - Макро и Микроэкономика - Маркетинг - Менеджмент - Философия - Финансы - Экономика -