Японская модель оплаты труда

Фирма в Японии представляет собой объединение на добровольной основе трех равных: руководителей, рабочих и акционеров, в ней преобладает одновременно и жесткая предпринимательская идеология.

Ситуация сложившаяся в сфере занятости в Японии не однородна по отраслям и географическим регионам.

22

большинства западных стран и в ней исторически сложилась нехватка квалифицированных рабочих. В отличие от Германии или Франции, которые использовали миллионы «рабочихгостей», эмигрировавших из других стран для выполнения многих малоквалифицированных работ, структура и динамика населения в Японии создавали трудности с использованием трудовых ресурсов.

Вторая особенность состоит в том, что образование и трудовая карьера в Японии взаимосвязаны друг с другом. На стадии индустриализации промышленности (послевоенный период) особое внимание было уделено выпускникам средних школ, переходящим в высшие школы, юношеские колледжи и университеты. Градации рабочих мест в компаниях (и соответственно зарплаты) были прямо связаны с достижениями в учебе.

Третья особенность заключается в наличии пожизненного найма, при котором отношения работодателя и работника устанавливаются (закрепляются договором) на длительное время (с момента поступления на работу до ухода на пенсию в 55м возрасте) как в экономическом, так и в социальном аспектах.

Вышеперечисленные особенности наиболее характерны для крупных более наукоемких фирм и компаний; более для мужчин, чем для женщин; более для мужчин старше 30 лет, чем для молодых. К тому же имеется определенная разница в положении различных групп работников внутри самой компании.

Большую роль в вопросах оплаты и организации труда играют японские профсоюзы, которые добились для своих членов не только гарантированного минимума заработной платы и условий труда, сходных с условиями руководителей, но и законного права их участия во всех управленческих комитетах, решающих вопросы, связанные с условиями труда. Например, фирмы с численностью работающих более 10 человек должны подчинять свои действующие рабочие правила требованиям Бюро трудовых стандартов. В рабочих правилах фирм не разрешены оговорки, влекущие за собой уменьшение заработной платы и условий труда.

В этой связи для ряда фирм традиционной является модель отношений, в которой работодатель предлагает работникам «мотивы» в форме экономических стимулов и оплаты «вкладов» в форме предписанного управленческими требованиями трудового поведения в виде психологических терминов. Эти требования зафиксированы в контрактах между сотрудниками и организацией. В содержание контрактов входят особенные, против общих, характеристики работы (определенность заданий и зависимость их выполнения от исполнителя), личные характеристики (образова

23

ние, материальные и моральные ценности, потребность в карьере и> достижениях фирмы) и практический опыт работы (отношение к индивидуальным и групповым методам работы). Таким образом, можно сказать, что в Японии существуют отношения «руководительподчиненный», основанные на четко формализованных контрактах, в которых заработная плата и другие экономические параметры указаны подробно, чтобы установить ответственность и ограничить злоупотребление властью. Другие контракты найма и оплаты, труда могут кроме вышеперечисленных требований включать в себя такие психологические факторы, как, например, добросоsecTHocTbj обязательность, исполнительность в обстановке высокого доверия и др.

Сочетание преимуществ набора психологических терминов в содержании контрактов дает представление о фирме, в которой механизмы размещения рабочей силы могут быть ориентированы либо на внешние и общие условия, либо на создание управленческих буферов, компенсирующих внешнее влияние через развитие внутренних систем обучения, обязательности и оборота кадров.

Модель оплаты труда на японских предприятиях значительно отличается от принятых в других капиталистических странах. Большинство крупных японских фирм стремится вкладывать средства в обучение своих сотрудников. Фирмы обуславливают это тем, что вероятность получения чистого экономического результата (за счет повышения производительности труда) превышает затраты на обучение, и риском, что обученный человек не будет искать работу за пределами обучившей его фирмы. Стратегия управления здесь состоит в том, что поскольку человек обучен фирмой, его будущее следует связать с профессиональным ростом (карьерой) на этой фирме.

В среднем по обрабатывающей промышленности Японии на протяжении первых десяти лет работы в компании, каждым ее работником на обучение затрачивается до 500 рабочих дней (т.е. ежедневно в течение первых десяти лет найма работник в среднем 50 дней в году не работает, а учится). В Японии большинство рабочих имеют несколько смежных специальностей, а менеджеры опыт работы во всех подразделениях аппарата управления. Производственные рабочие высокой квалификации довольно часто включаются в целевые научноисследовательские группы по проектированию и освоению новой техники, технологии, продукции.

Такая стратегия японских предпринимателей оказывает большое влияние на снижение индивидуальной мобильности кадров. В условиях высокой конкуренции на внешних рынках труда фирмы не вкладывают свои средства в общую подготовку рабочих (потому что велик риск ухода), а квалифицированным работникам платят по рыночным расценкам (изза внешней конкуренции). Фирма может оказать влияние на условия «опре

24

деленных» рынков труда, устанавливая высокую зарплату или обучая рабочих конкретным (в отличие от общих) навыкам в работе, ввиду того, что такие конкретные навыки (квалификация) непосредственно связаны с фирмой, а не с отраслью или со всем рынком труда. Для работников такое обучение подарок фирмы за стабильность кадров, а для фирмы это издержки на дополнительное обучение.

На японских структурированных внутренних рынках труда механизмы размещения рабочей силы развиваются по создаваемым самими фирмами правилам подготовки кадров для специфических нужд самих фирм.

Система постоянного (пожизненного) найма стимулирует в большинстве фирм создание разработок поэтапного успешного продвижения по службе (карьеры) не только служащих, но и рабочих. Все стадии взаимоотношений работника и организации (адаптация, карьера и выход в отставку) имеют свою специфику. Изза того, что зарплата связана с возрастом (старшинством) и варьируется в пределах 60100% в зависимости от техникоэкономических показателей и прибыли фирмы, различные способы управления персоналом являются элементами поддержания корпоративной культуры и приспособления к внешним обстоятельствам. В общем можно сказать, чем более сложна и развита управленческая технология, используемая компанией, тем разнообразнее практика управленческих мероприятий в области работы с кадрами на разных этапах продвижения по службе (табл. 1).

Японские организации обычно нанимают работников в апреле каждого года, но реальное их приобщение к организации начинается на шесть месяцев раньше, когда принимаются решения о найме. Посещение компании и целый ряд прямых контактов, обычно начинающихся после этого, имеют цель облегчить приток рабочей силы из школ и университетов. Посещение фирм, как правило, сопровождается неформальными встречами с руководителями, окончившими тот же университет, выставками изготовляемой продукции и лекциями о структуре фирмы. Фактический прием на работу начинается с особой церемонии: выступлений руководителей высшего звена, встреч с профсоюзными лидерами, информировании о программах обучения и общественной жизни (спортивные и культурные клубы и т.п.). Обучение принятых на работу обычно включает в себя: ознакомительную программу, должностные инструкции, организацию рабочего места. Многие крупные фирмы, такие как «Сони», «Итати» и «Кавасаки Стил» ознакомительную учебную сессию проводят в течение одногошести месяцев и даже более.

25

Пожилые рабочие

Таблица 1. Управленческие мероприятия кадровой работав, компаниях Японии „,

Новички

Растущие рабочие

Переобучение: в середине карьеры. Беспремиальные еистемы выплат. Переобучение сотрудников

Переход к субподрядчику

Продвижение на стороне

Опека молодых рабочих

Ранняя пенсия

Использование в качестве консультантов

Пенсионные льготы

Корпоративные коммуникации (письма, журналы, письма родителям)

Митинги, проводимые компанией

Посещение предприятий

Выступление руководителей

Вступление в профсоюз Лекции (ориентация) Ротация рабочих мест

Встроенное в жизнь обучение

Планирование карьеры. Объединение сотрудников в Советы

Ранжирование должностей

Должностная дотация Бонусы (облигации) Цеховой университет

Программы обучения мастеров

Медленное продвижение

Кружки качества

Внутрифирменные системы социального обеспечения

Схемы обучения на рабочих местах являются обычной практикой в крупнейших фирмах Японии. Их суть состоит в том, что новый рабочий приобретает практические знания гораздо шире тех, которые понадобятся ему для накопления профессиональных обязанностей и даже те, которые не будут прямо связаны с его будущей специальностью. Фирмы «Бриджстоун тайер», «Мацусита» и «Мицубиси» проводят обучение своих работников не только по производственным профессиям, но и в сферах обслуживания и распределения. Знакомство с работой различных подразделений организации и облегчение в результате этого коммуникации (общения) работников с различной подготовкой является основными целями такого вида обучения. Кроме этого, такое обучение позволяет претворить полученные работниками общие университетские знания и прослушанные ориентировочные лекции в практической работе компании.

Почти во всех японских компаниях работники ведут учебные дневники самообразования. К тому же сами компании ведут очень подробные журналы личных достижений своих сотрудников, которые являются основой планирования их карьеры.

26

С точки зрения научнотехнического прогресса японская концепция человеческого капитала оценивается, как стремление к высокой стабильности рабочей силы и к высокому уровню постоянно нарастающих усовершенствований, чем к резким и крупным переменам. В своих научных работах Ричард Кейсмент в 1982г. отмечал, что «инновации прошлого свидетельствуют, что коммерческими победителями являются скорее настойчивые черепахи (с обычной японской квалификацией), чем изобретательные гиены».

Такой порядок на японских фирмах привел к созданию так называемой системы «сейко», которая увязывает зарплату, распределение бытовых льгот и услуг со старшинством (возрастом), и которая модифицировалась в последние годы в новую модель оплаты труда.

Кривая роста заработной платы в зависимости от возраста по данным средней японской фирмы достигает своего пика для 4853летних работников, а затем довольно быстро падает. После 55летнего возраста зарплата японского работника колеблется на отметке примерно 80% уровня, которого он достигал в период своей профессиональной зрелости.

Основные составляющие заработка в Японии примерно те же, что и в Украине. Постоянная часть заработной платы (около 65%) гарантируется фирмой. Она дополняется всевозможными доплатами, надбавками и премиями. Надбавки подразделяются, в зависимости от срока их действия, на годовые и подвижные (действуют определенное, иногда продолжительное время). В свою очередь, годовые делятся на два вида. Первый вид надбавок за профессиональное мастерство устанавливается ежегодно руководителем компании совместно с профсоюзными организациями на основе периодически проводимой аттестации. Второй вид надбавок, вызван необходимостью компенсировать рост стоимости жизни. Его величина корректируется с изменением индекса цен в стране один раз в год и не зависит от личного трудового вклада и распространяется на всех работников в компании.

Подвижные надбавки составляют около 20% всего заработка работника. Они выплачиваются за сверхурочную работу, многосменный режим, повышение качества продукции, выполнение особо важных заданий. Надбавками также компенсируется проезд до места работы, питание в столовой и т.д.

Назначение всех подвижных надбавок осуществляется без участия профсоюза. Это дает возможность японским предпринимателям строго регулировать общие трудовые издержки, не обостряя своих отношений с ними. В период ухудшения экономического положения фирм их руководители за счет сокращения количества сверхурочных часов бесконфликтно могут сокращать подвижные надбавки.

Вопросы оплаты труда в Японии являются составным элементом системы так называемого «пожизненного найма»; они же являются и главным предметом в коллективнодоговорном регулировании труда. Следует от

27

метить, что доля заработной платы в общей сумме расходов японских компаний на рабочую силу, по сравнению с другими капиталистическими странами, невелика. За последние 20 лет она составила в среднем 35%, в то время, как в США и Англии расходы на заработную плату доходят до 73%, в ФРГ примерно до 57%, во Франции до 55%, в Италии до 50%, имея при этом тенденцию к снижению. Это обстоятельство заставляет японских предпринимателей считать заработную плату сложнейшим объектом в управлении производством. Японская система организации заработной платы построена таким образом, что вместе с повышением эффективности производства обеспечивается и эффективность всей кадровой политики. Такая система является немаловажным фактором растущей конкурентоспособности японских товаров на внешних рынках.

Системе пожизненного найма соответствует особая система заработной платы, когда размер денежного вознаграждения зависит от стажа работы на данном предприятии и заслуг перед ним, т.е. в конечном итоге от возраста работника. Являясь неотъемлемой частью пожизненного найма, система предусматривает ежегодное автоматическое повышение заработка работника в течение всей его трудовой деятельности, а также продвижение по службе в соответствии со стажовозрастным статусом претендента. Таким образом, система материального стимулирования в Японии значительно отличается от действующих систем на Западе тем, что экономическое побуждение к труду (мотивация) здесь осуществляется не путем прямой увязки уровня оплаты труда с его результатами, а опосредованно через удовлетворение его жизненных потребностей.

Показательна сама структура модели заработной платы при пожизненном найме, которая ориентирована на удовлетворение потребностей каждого работника в соответствии с этапами его служения фирме:

Змн =AT* TH, 0св, Я„, ЯД (4)

где Тс тарифная ставка;

Т„ тарифные надбавки;

Ос,, оплата сверхурочного времени;

П„ полугодовые премии (бонусы);

Пв выходные пособия.

Японская модель оплаты труда при пожизненном найме отражает характер потребления японским работником его личного заработка на протяжении жизненного пути, поскольку этот заработок расходуется главным образом на текущие потребления, а его годовой (полугодовой) размер на приобретение товаров длительного пользования и на личные сбережения. Выходные пособия же по своим размерам обеспечивают нормальную жизнь в старости. Кроме того, если работник, отдавший всю свою жизнь фирме, остался одиноким на склоне лет, то фирма заботится о нем, а в случае его смерти берет на себя все расходы по погребению. В течение 20 лет 28

фирма гарантирует уход за могилой. Таким образом, если работник, на протяжении всей своей жизни, верно служил фирме ему нечего бояться, о нем позаботятся...

Специалистами установлено, что в Японии проблема полного использования потенциала работника в качестве фактора развития и процветания производства решена намного лучше, чем в других странах, так как используемая модель оплаты труда стимулирует не только сам труд, а и весь творческий потенциал каждого работника.

Как видно из табл. 2, дифференциация месячной заработной платы, в зависимости от возраста работника, составила в конце 80х годов для работниковмужчин: с не полным средним образованием 213,3%, с полным 435,3%, с высшим 573%. Дифференциация же единовременных премийбонусов (выплачивается два раза в год летом (июнь) и в конце года), в зависимости от возраста работника, еще более значительна, чем дифференциация месячной заработной платы. Она составила у работниковмужчин: с неполным средним образованием 1641,8%, с полным 2620,4%, с высшим 3250,3%.

Японская система трудовых отношений отличается резкой дифференциацией оплаты труда и жизни работников. Это происходит еще и в силу того, что система пожизненного найма связана с применением на японских предприятиях положения (статуса) о постоянных и временных работниках.

В современных условиях развития производства в странах с развитой рыночной экономикой положение постоянного и временного работника выполняет роль своеобразного пропуска на рынок труда: в период спада и стагнации производства временные работники увольняются (в основном с крупных предприятий) и пополняют армию безработных. С наступлением фазы подъема они вновь принимаются на работу. Поэтому положение постоянного или временного работника является важнейшим стимулирующим фактором роста производительности труда как у постоянных, так и у временных работников, ибо страх потерять положение (статус) постоянного работника заставляет их предельно тщательно выполнять правила внутреннего распорядка, установленные нормы труда, все указания администрации предприятия, повышать свою квалификацию. Что же касается временных работников, то низкий уровень их заработной платы и нестабильное положение на фирме заставляет их трудиться с удвоенной энергией, чтобы доказать свою лояльность фирме и получить положение постоянного работника.

Временные работники лишь номинально являются временными, так как фактически на протяжении многих лет работают на одном и том же предприятии и выполняют ту же работу, что и постоянные. Заработная плата временных работников составляет примерно 4050% от уровня заработной платы постоянных работников.

29

Таблица 2. Различие заработной платы рабочихмужчин, в зависимости от возраста и образования в

промышленности Японии в 1988г. (тыс. иен) Возраст

Выпускники неполных средних школ

Выпускники полных средних школ

Работники, имеющие высшее образование

месячная зарплата

премиибонусы

месячная зарплата

премиибонусы

месячная зарплата

премиибонусы

тыс. иен

%

тыс. иен

%

тыс. иен

%

тыс. иен

%

тыс. иен

%

тыс. иен

%

22 года

154,8

100,0

140,1

100,0

145,8

100,0

596,8

100,0

147,0

100,0

239,1

100,0

25 лет

165,9

107,2

556,2

397,0

167,1

114,6

708,4

118,7

171,7

116,8

761,3

318,4

30 лет

201,0

129,8

786,1

561,1

217,5

149,2

1002,1

167,9

227,9

155,0

1062,4

444,3

40 лет

275,6

178,0

1194,2

852,4

325,0

222,9

1645,2

275,7

371,2

252,5

1979,8

828,0

45 лет

301,3

194,6

1200,0

856,5

380,8

261,2

1956,0

267,4

461,6

314,0

2687,5

1124,0

50 лет

322,2

208,1

1354,1

966,5

428,9

294,2

2420,6

405,6

518,7

352,8

3118,2

1304,1

55 лет

330,2

213,3

1641,8

1171,9

495,3

339,7

2620,4

941,8

573,0

389,8

3250,3

1359,4

Япония в последние годы далеко обошла ряд ведущих капиталистических стран.

В своей политике материального стимулирования труда большинство японских компаний в последнее время идет по пути выработки синтезированных систем (сого катгэйкю), сочетающих элементы традиционной (повозрастной) и новой (трудовой) тарификации работников. Если в 1975г только 49,2% компаний придерживалось этих видов заработной платы то в 1983 г. уже 62,4%. Причем последнее десятилетие отличается устойчивым нарастанием доли компаний, применяющих синтезированны или исключительно новые модели оплаты труда, а удельный вес компаний придерживающихся традиционных моделей оплаты труда, постоянно сни

ЖЭ.СТСЯ.

Новым направлением, отражающим стремление компаний приспосооить политику заработной платы к задачам избирательного подхода к управлению рабочей силой в зависимости от ее эффективности становитраЗЛИЧНЫХ МОДелей оплаты ^Уда к Р33™1" категориям ра

Так, на одном из машиностроительных предприятий, расположенном в Токио, с числом работающих 550 чел., получила одобрение со стороны Федерации предпринимателей района Каито модель оплаты труда соглас но которой размер основной заработной платы определяется по четырем показателям: к •

зп=лв,с,рп,ртр), (5)

где В возраст работника; '

С стаж работы;

Р„ профессиональный разряд;

Рщр~ результативность труда.

^ При этом возраст и стаж показатели, характерные для традиционной личной ставки, а профессиональный разряд и результативность труда для новой, т.е. трудовой ставки. Все возможные варианты сочетания показателей, от которых зависит размер каждой из двух ставок, сводятся в соответствующие сетки.

Личная тарифная ставка, как одна из составляющих японской синтезированной системы, строится на сочетании двух параметров: возраста и стажа работника. Принято, что накопление квалификации по мере увеличения опыта работника происходит равномерно в течение всей его трудовой жизни. Поэтому, в сетке личных тарифных ставок прибавка работникам за стаж по возрастной шкале одинакова (табл. 3)

Возраст работника оценивается поиному. Вся возрастная шкала разделена на неравные (по времени и размеру прибавок к заработку) промежутки соответствующие, по мнению японских специалистов, потребностям работника в различные периоды его жизни 32

33

W^ ri

Г; ГО^

oo о

Япония в последние годы далеко обошла ряд ведущих капиталистически,

С помощью синтезированной системы заработной платы компании в настоящее время стремятся избегать автоматического роста заработка работника в зависимости от длительности пребывания его в составе фирмы без учета конечного результата, как это было принято в традиционных системах. Для этого размер трудовой ставки связывают с двумя дополнительными показателями уровнем квалификации и результативностью труда работника. В соответствии с этим в сетке трудовых ставок их значения по горизонтали дифференцируются по профессиональным разрядам, отражающим уровень квалификации, а по вертикали по результативности труда, выраженной в баллах на основании оценок, получаемых в процессе аттестации или конкурсов.

Сетки трудовых ставок могут разрабатываться для различных категорий производственного персонала. Однако на практике, в частности, на крупных предприятиях (с персоналом более ЮООчел.) применяется интегрированная сетка, подобная приведенной в табл. 4. В начале 80х годов она использовалась для 60% работников занятых в промышленности. Эта сетка является общей для всех категорий работников (рабочие, специалисты, служащие), а также для менеджеров (руководителей), кроме менеджеров (управляющих) высшего звена и служит смягчению видимых различий в статусе работников. Но для каждой категории работников в пределах такой общей сетки предусматривается свое, строго определенное место, а значит и перечень присваиваемых разрядов. Для рабочих это с I по V разряд, для специалистов и служащих с III по IX и для менеджеров (управленческого персонала) с VH по IX разряд (единая тарифная сетка).

Как видно из табл. 4, размер ставки работника увеличивается по мере перехода из одного разряда тарифной сетки в другой, а сам переход обусловлен сроками прохождения соответствующей профессиональной подготовки, имеющими свои минимальные и максимальные границы. Для рабочих установлены следующие сроки перехода:

из I разряда во II от 2 до 4 лет;

из И разряда в III от 3 до 6 лет;

из III разряда в IV от 4 до 7 лет;

из IV разряда в V от 6 до 10 лет.

У работников нерабочих специальностей эти сроки определены для низших средних уровней квалификации. Переход специалистов и служащих из низшего III разряда в IX средний происходит в течение соответственно 1015 лет. Конкретные сроки перехода в очередной разряд зависят в частности от того, насколько быстро смог человек овладеть новой специальностью, умеет ли он совмещать разные трудовые функции, выполнять несколько видов работ. Компания оставляет за собой право предоставить тому или иному работнику возможность переподготовки в зависимости от степени его фактической трудовой отдачи и перспективности. Стремление получить более высокий разряд и поощрение этого стремления со стороны 34

компании сдерживает текучесть кадров, так как, уйдя на новое место работы, работнику необходимо будет доказать свое соответствие присвоенному ранее разряду, и лишь только потом, через установленный промежуток времени, он может рассчитывать на повышение разряда. В японских фирмах принято брать на работу на тот же разряд, по которому работник оплачивался ранее на прежнем месте работы.

Если при поступлении в фирму соотношение различных частей тарифного заработка работника складывается в пользу оплаты по его личной ставке, то по мере приближения к моменту увольнения растет значение заработка, исчисленного по трудовой ставке. В течение трудовой жизни доля трудовой ставки в общем заработке меняется для рабочих от 1617% до 40%, а для служащих от 2025% до 60%, т.е. расходы компании на заработную плату персонала с учетом роста отдачи используются более эффективно.

С развитием научнотехнического прогресса индивидуальные формы оплаты труда, в том числе сдельная и сдельнопремиальная, потерял» свою значимость, поскольку от их применения не зависит использование новой техники, а конечный результат труда при их использовании в большей степени зависит от объединенных усилий группы работников. Поэтому большая часть промышленных предприятий Японии использует в настоящее время бригадную форму организации труда (БФОТ), однако степень самоуправления бригад и их структура различны. В основном применяется организация труда, сложившаяся еще до механизации и автоматизации производства. Так. например, па заводе по изготовлению моторов рабочие объединены в 20 бригад по 2030 чел. в каждой. В бригадах нет официально назначенного бригадира, его заменяет неформальный лидер группы. Иногда члены бригады выполняют обязанности бригадира поочередно. В бригаде еженедельно (в некоторых ежедневно) проводятся производственные совещания. Весь объем работ на предприятии разделен на унифицированные узлы (модули), которые постепенно осваивают рабочие, обеспечивая высокое качество продукции.

Центральное место в управлении процессом повышения качества и производительности труда в японских компаниях принадлежит специфической форме организации труда персонала, получившей название кружков контроля качества (ККК). Концепция ККК впервые была предложена в 1962г. профессором Токийского университета Исикава Кауру. За основу проф. Исикава взял многие элементы американских групп бездефектного труда, которые в то время получили широкое распространение в промышленности СШД. Но, задуманные первоначально как соответствующие американским группам, кружки очень скоро преобразовались в оригинальную, отличную от подобных образований в других странах, форму организации труда персонала, позволяющую активно влиять на эффективность производства на основе осуществления функций самостоятельного принятия

36

коллективного решения по той или иной проблеме производства. В целом до 65% персонала рабочих на японских предприятиях вовлечено в анализ и решение производственных проблем. В США, например, эта цифра не превышает 1012%. причем в основном это специалисты и менеджеры.

Основным достоинством ККК является то, что они позволяют повысить индивидуальное мастерство и творческие способности рабочих и использовать их для повышения эффективности производства.

В некоторых японских компаниях участие в ККК материально стимулируется, но величина вознаграждений небольшая. Так, например, в японской компании «Тоста дзидося» максимальная премия, которую может получить член кружка (вне зависимости от величины достигнутой экономии), не превышает 200 долл.

После тщательного изучения рыночных подходов к организации труда в других развитых капиталистических странах японские организаторы производства и труда пришли к следующим выводам:

вопервых, японские рабочие это ресурс не менее ценный, чем дорогостоящее оборудование, и его необходимо использовать наилучшим способом. Непрерывное обучение, должностная ротация и даже зарубежные стажировки максимально используются при планировании рабочей силы;

вовторых, при определенной возрастной структуре, на большинстве японских компаний, более молодые работники получают меньше, чем старшие, и одновременно, когда система «сэико» связывает зарплату с возрастом и стажем работы в данной фирме, японские руководители имеют реальные рычаги и для повышения производительности труда, и для расширения рынка. Рост производства на основе производительности труда, в свою очередь, снижает расходы на зарплату при найме новых рабочих. В японских компаниях больше всего ценятся рост квалификации и производительность, а в американских прибыль на вложенный капитал или на акцию. В Канаде и Великобритании примерно такое же отношение.

втретьих, рабочий и технология не должны рассматриваться как противоположности, потому что новая продукция или производственные процессы должны восприниматься рабочими не как угроза их занятости, а как средство ее укрепления. В Японии работник, работая в фирме всю жизнь, осваивает многие технологические процессы, работает на различных рабочих местах по разным профессиям. В результате этого он и в старости сохраняет высокую производительную активность