7 Стратегия корпорации и глобальная стратегия

В предыдущих главах мы уделяли особое внимание процессу разработки и применения стратегии на уровне производственного подразделения. В данной главе мы поднимемся на порядок выше и рассмотрим, как действует процесс стратегического планирования на корпоративном уровне.

В диверсифицированной корпорации высшее руководство сталкивается со следующим комплексом проблем. Как мы должны управлять различными видами деятельности (особенно, если мы мало знаем об условиях конкуренции в отраслях, в которых осуществляют своею деятельность конкретные хозяйственные подразделения? Как правильно распределить капитал между подразделениями? Как должно быть организовано управление корпорацией? Какую роль в разработке стратегических решений необходимо отвестЛ отдельным подразделениям? Какие виды деятельности выигрывают от централизованного управления? Как наиболее эффективно использовать связи между различными, но взаимосвязанными подразделениями внутри корпорации? Какими должны быть системы поощрения и повышения квалификации руководителей подразделений?

В ожидании нашествия “варваров”

Сэр Джеймс Голдсмит и двое богатых его сподвижников — элегантный мистер Джекоб Ротшильд и австралиец мистер Керри Паркер считают, что хорошие компании должны концентрироваться на том, что они умеют делать лучше всего. По этой причине конгломераты, очевидно, плохие компании, поскольку они созданы руководством, заинтересованным в большей степени в размере компании, чем в ее ценности. Конгломераты скорее выплачивают премии акционерам приобретаемых компаний, чем своим собственным акционерам.

Когда такая прибыль получена, становится очевидно, что части конгломерата стоят по отдельности больше, чем конгломерат в целом.

Рассмотрим SCM — конгломерат, который Хансон, признанный мастер расформирования компаний, приобрел в 1986 г. за 930 млн долл., считая, что это более чем достаточная цена за убыточную компанию. К концу 1988 г. Хансон продал все производства SCM за 1,3 млрд долл., кроме одного — по производству пишущих машинок. Теперь это предприятие стоит порядка 5 млрд долл.

В этом же духе трио под руководством сэра Джеймса начало атаку как на саму идею конгломерата, так и на BAT. "Этот пример наглядно иллюстрирует дефектную, несовершенную архитектуру очень больших компаний" — говорит мистер Ротшильд. Он знает, что говорит, так как организовал в середине 80-х годов финансовый конгломерат, а затем демонтировал его. За этим следует вопрос: почему конгломерат ВАТ несовершенен?

Дородный мистер Патрик Шихи, табачный магнат, проработавший в компании ВАТ 39 лет, разрабатывал стратегию компании с 1982 года, став ее президентом. Его вывод очень четок: табачный бизнес стагнирует, но обеспечивает стабильный и большой поток наличности. ВАТ, крупнейшая табачная компания мира (Benson amp; Hedges и Kool — два из хорошо известных сортов сигарет), имела хорошее положение на рынке. Она была почти монополистом на некоторых быстро развивающихся рынках в бедных странах. Мистер Шихи был вынужден инвестировать прибыли, полученные в Третьем мире, в безопасную экономику развитых стран. Как и компании Philip Morris и R.J. Reynolds, он выбрал диверсификацию.

Учитывая пользу, приносимую этим непогрешимым стратегом, очень просто сказать непредусмотрительным акционерам табачных компаний, что они просчитаются, если потребуют превратить всю наличность в дивиденды. Но никто из руководителей не любит это делать: трудно мотивировать персонал, когда идет речь о сокращении доходов.

Мистер Шихи не попал в медовую ловушку синергизма в отличие от компании R.J. Reynolds, которая купила компанию Nabisko, говоря,

что будет использовать ее опыт и навыки по продвижению на рынок продуктов питания одновременно с продвижением сигарет. Сейчас Kohlberg, Kravis, Roberts, задающие тон и скупающие фирмы-короли, занимаются тем, что стараются распутать, растащить империю.

Мистер Шихи, напротив, приобрел три не связанные по роду деятельности компании: фирму по производству бумажной продукции (Wiggins Теаре), предприятие розничной торговли (Argos-to-Saks Fifth Avenue) и страховую компанию (Eagle Star-to-Farmers Group). В двух последних случаях были допущены ошибки, поэтому вся затея лишилась должного блеска. Но это честная и продуманная попытка освоить новые направления деятельности, и несмотря на последние просчеты доходность акций компании ВАТ намного выше, чем в среднем для английских компаний. Доходность акций компании начала расти после периода стагнации (1984—1987 г.).

Затем появился сэр Джеймс, который, используя логику стратегии диверсификации, устранил разрушительное воздействие негативных факторов.

За последние 10 лет компания ВАТ затратила 7 млрд долл. на приобретение других фирм. Рыночная стоимость самой компании в конце прошлого года (до того, как стоимость ее акций возросла за счет спекуляции при оценке фирм перед их слиянием с компанией ВАТ), составляла по грубой оценке примерно ту же величину. Стоимость же всех подразделений компании ВАТ, взятых отдельно, составляет по меньшей мере 16 млрд. долл., может быть, даже ближе к 20 млрд. Эта невероятная разница в стоимости возникла за счет того, что претендующие на приобретение компании ВАТ считают ее основной ошибкой создание конгломерата, которым управлять невероятно трудно. Эта мысль была закреплена в соответствующем документе. Рынок все поставил на свои места, и получилось так, что мистер Шихи и его коллеги ничего не значат для их компании.

The Economist, 15 июля, 1989.

Наверное, самым важным стратегическим вопросом, стоящим перед корпорацией, является вопрос о существовании диверсифицированной корпорации, о том, какими преимуществами она обладает в глазах акционеров? Превышает ли стоимость корпорации в целом стоимость ее отдельных частей? (см. пример 7.1).

За последние четверть века мы могли наблюдать то повышение, то спад интереса к диверсифицированным корпорациям. Многие из них созданы еще в 60-х или начале 70-х годов. При этом использовались две концепции: управление портфелем различных по видам деятельности подразделений или использование преимуществ от объединения усилий (синергизм). Под синергизмом в ли-

тературе понимается равенство 2 + 2 = 5 (другими словами, целое больше суммы его частей). К счастью многих приверженцев данной идеи, ее преимущества очень трудно измерить (практически невозможно определить, как бы существовали подразделения, если бы они не входили в состав корпорации). Оглядываясь назад, нельзя не признать, что созданием крупных корпораций мы более всего обязаны честолюбию руководителей, нежели логике.

Ниже приводятся самые крупные ошибки, допущенные в ходе реализации стратегии диверсификации. Реструктуризация как стратегия. Данный способ диверсификации компании был особенно популярен в 80-х годах. Обычно какая-либо компания покупала другую компанию, находившуюся в сложном положении, увольняла старое руководство, закрывала нерентабельное производство, старалась снизить издержки и тем самым повысить прибыльность данного бизнеса. Проблема в данном случае заключается в том, что делать дальше? Даже после того как устранены все недостатки прежнего руководства, вы получите прибыль лишь в краткосрочном периоде. А будет ли ваше новое приобретение приносить прибыль и в будущем? Покупка фирм-конкурентов. Это еще один из способов достижения успеха в краткосрочном периоде. Данная стратегия позволяет снизить затраты компании (за счет сокращения накладных расходов) и улучшить структуру отрасли (скупая фирмы конкуренты, вы тем самым снижаете конкуренцию в отрасли, которая могла бы привести к снижению цен и прибыли). Но так же, как и в первом случае,встает вопрос: что делать дальше?

Тем не менее не нужно быть слишком циничными. Диверсифицированная корпорация сама по себе является хорошей идеей, если ее руководство знает свое дело. Гпавный вопрос заключается в другом: сможет ли корпорация увеличить конкурентные преимущества каждого отдельного подразделения? Если нет, то акционеры корпорации предпочтут, чтобы данная корпорация распалась, а ее отдельные части были распроданы. Так, в последнее время возникла тенденция, противоположная объединению. Теперь в моде разукрупнение. Появилась даже теория “отрицательного синергизма”, обратная теории объединения усилий, когда рыночная цена акций диверсифицированной корпорации меньше, чем могла бы быть цена акций каждого отдельного подразделения, если бы они действовали самостоятельно.