Управление диверсифицированной корпорацией

Разработанная Бостонской консалтинговой группой матрица как раз относится к случаю диверсифицированной корпорации. Она явилась первой и наиболее реально отражающей технику планирования портфеля корпорации (рис.

Подразделения с относительно высокой долей на рынке и низкими темпами роста не нуждаются в крупных инвестициях

Относительное разделение рынка Высокое (выше 1,0)              1,0 Низкое (ниже 1,0)

Высокие (выше, чем в среднем в экономике)

2 Низкие н (ниже, чем в среднем в экономике)

Рис. 7.1. Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) рост/доля”

Относительная доля рынка

Границы прибыли относительно конкурентов

Способность конкурировать по ценам и качеству

Знание потребителя и рынка Конкурентные силы и слабости Технологические возможности Уровень управления

?              л

Размер рынка и темпы роста

Границы прибыльности отрасли (ретроспектива и перспектива)

Интенсивность конкуренции

Сезонность

Цикличность

Уровень экономичности

Требования к технологии и капиталовложениям

Воздействие окружающей среды, социальных, правовых и демографических факторов

Существующие возможности и угрозы

Барьеры вхождения ^ и выхода из отрасли

Позиция в конкуренции Сильная Средняя Слабая

8

л

CQ

S

о.

О

Рис.

и аккумулируют большое количество наличности (“дойная корова” в левом нижнем углу матрицы на рис. 7.1). У “собак” маленькая доля на рынке с низкими темпами роста. Таким образом, у корпорации нет необходимости в сохранении данных подразделений. “Вопросительный знак” отражает позицию последователя в развивающейся отрасли.

Чтобы превратить такие подразделения в преуспевающие, необходимы крупные финансовые вложения. Зато потом эти подразделения смогут сами финансировать свое развитие, так как будут занимать лидирующее положение на своих рынках.

Проблема применения данной матрицы состоит в том, что ее построение основано на не до конца продуманном подходе к рассмотрению вопроса о конкурентном положении на рынке конкретного подразделения. Доля, занимаемая подразделением на рынке, темпы роста отрасли действительно очень важны, но, как мы видели из предыдущих глав, существует ряд других факторов, от которых зависит прибыльность предприятия. Данная матрица не учитывает стратегии дифференциации или фокусировки; в расчет принимается в основном лишь стратегия, основанная на снижении издержек, когда ценовая конкуренция и кривая опыта приобретают особое значение.

Первоначальная матрица была расширена и доработана для более полного отражения картины. Однако в связи с тем, что оси в новой матрице стали более сложными для восприятия, количество клеток матрицы возросло, например до 9, главное качество любого инструмента — простота и ясность — были утеряны. В новой матрице компаний General Electric/McKinsey (рис. 7.2) оси представляют собой следующее: Привлекательность отрасли (размер, темпы роста отрасли, диверсифицированность, прибыльность, уровень конкуренции, а также политический, экономический, социальный и технологический факторы). Позиция в конкуренции (комплексный показатель, включающий размер, темпы роста, долю рынка, прибыльность, имидж, сильные и слабые стороны).

Хотя новая матрица выглядит более усложненной и детальной, все же достаточно трудно определить, какое положение занимает на графике каждое хозяйственное подразделение и как это положение интерпретировать.