Стратегическое планирование

Стратегии разрабатываются с целью реализации миссии и целей ор­ганизации. Существует точка зрения, согласно которой процесс разработки стратегии может развиваться по одному их трех направлений [41]:

• формализованный планируемый процесс, когда стратегия ориентирует­ся на достижение четко выраженных целей;

• авторитарный процесс, при котором формирование стратегии обуслов­лено волевыми решениями первого лица организации;

• адаптивный процесс, когда стратспія формируется в результате после­довательных решений путем компромиссов и соглашений между ме­неджерами, стремящимися к достижению своих целей.

Пам представляется, что для высшего учебного заведения наиболее приемлем некоторый комбинированный сценарий. В этом случае процесс формирования стратегии следует представлять как адаптивный процесс са­мообучения менеджеров вуза (проректоров, директоров институтов и дека­нов факультетов, руководителей функциональных служб), действующих, однако, нс хаотично, а в рамках определенных норм и регламентов.

Существует много классификаций стратегий. Достаточно отмстить классификацию по уровню принятия решений И. Ансоффа [8] (стратегии корпоративные; бизнеса; функциональные; оперативные), базовые стратегии конкуренции, предложенные М. Портером [126] (лидерство в снижении из­

держек; дифференциация продукции; фокусирование), классификацию, ба­зирующуюся на жизненном цикле товара или организации [33] (стратегии роста; стабилизации; выживания: сокращения), классификацию, основанную на позицию организации в конкурентной борьбе [85] (наступательные и обо­ронительные стратегии).

Однако при ближайшем рассмотрении стратегий, входящих в эти классификации, становится понятно, что по существу речь всегда идет о че­тырех типах, рассмотренных в работе А.Ю. Юданова [Я 95], которые опреде­лены как внолентная («силовая») стратегия, патентная («нишевая») стра­тегия, ком мутантная («приспособительная») стратегия и эксилерентная («пионерская») стратегия.

Сущность виолентных стратегий заключается в стремлении органи­зации доминировать надостаточно широком рыночном пространстве за счет высокой внутренней производительности труда, низких издержек производ­ства, а, следовательно, и низкой цены производимой продукции. Достижение подобных целевых установок требует обеспечения массового производства товаров, ориентированных на среднего покупателя со среднестатистически­ми потребностями и возможностями.

Патиентные стратегии предполагают ограничение организацией ас­сортимента и объема выпускаемой продукции при одновременном особом внимании к ее качеству. Суть данного подхода заключается в стремлении уклониться от прямого влияния конкурептов-виолентов через определение и активное формирование на рынке сегментов со специфическими потребно­стями.

Коммутантлые стратегии нацеливают на максимально быстрое удов­летворение небольших по объему кратковременных и часто меняющихся по­требностей..

Эксплерентные стратегии ориентируют организацию на радикальные нововведения и развитие на рынке спроса иа принципиально новые товары и услуги.

По нашему мнению, в настоящее время на региональных рынках об­разовательных услуг высшего профессионального образования функциони­руют продуценты, которые могут быть разбиты условно на четыре группы:

• государственные классические университеты;

• государственные специализированные университеты (технические, пе­дагогические, медицинские и др.);

• государственные академии и институты, негосударственные вузы;

• филиалы государственных и негосударственных высших учебных заве­дений .

Объединение государственных академий и институтов с негосударст­венными вузами представляется нам обоснованным, так как последние, как правило, реализуют малое число образовательных программ высшего про­фессионального образования в отдельных областях знаний (чаще всего, эко­номика, управление, юриспруденция, информатика).

Каждая из групп вузов реализует свою стратегию или некоторую комбинацию стратегий.

Классические университеті,і, как правило, занимают доминирующее положение на региональном рынке образовательных услуг и имеют за счет этого возможность формироват ь спрос на новые виды образовательных про­дуктов, внедрять радикальные новации в области технологий. В этом случае можно говорить об эксплерентной стратегии поведения.

Для государственных специализированных университетов можно по­вторить многое из того, что было сказано выше. Отличие состоит только и том. что доминирующей является патиентная стратегия, а не виоленгная, хо­тя практика последних лет показывает, что специализированные вузы реши­

тельно внедряются в «чужое» образовательное пространство, осваивают не­традиционные для них направления и специальности, ие имея зачастую для этою необходимых предпосылок.

Вузы третьей группы исповедуют, как правило, либо патентную, ли­бо коммутантную стратегии, хотя относительно негосударственных вузов необходимо отмстить, что они часто выбирают в качестве стратегии дея­тельность на низкоценово.м сегменте рынка, реализуя принцип «низкая цена

за счет качества».

Примерно то же самое можно сказать относительно филиалов госу­дарственных и негосударственных вузов, причем негативные моменты здесь проявляются еще более четко.

Необходимо подчеркнуть, что автор не ставит своей целью устано­вить жесткое однозначное соогвететвие «тип вуза - стратегия». Здесь скорее речь идет о некоторых общих тенденциях в стратегическом планировании.

В табл.2.4.4. сделана попытка систематизировать возможные страте­гии вуза с учетом других известных классификаций.

Таблица 2.4.4.

Типология конкурентных стратегий вуза

Таким образом можно констатировать, что для большинства вузов характерна некоторая комбинация из приведенных выше четырех стратегий.

Анализ также показывает, что в отечественных пузах чрезвычайно мало используется эксилерентная стратегия.

В основу экенлеректной теории может быть положена теория интел­лектуального лидерства, разработанная Г. Хэмелом и К.К. Прахаладом [176, 203]. Авторы утверждают, что перспективность организации определяется первенством нс на сегодняшних, а на будущих рынках. Такие рынки еще не существуют, но их необходимо представлять уже сейчас и стремиться к их формированию.

Важнейшим условием интеллектуального лидерства Г. Хэмел и К.К. Прохалад назвали умелое использование «базовых функциональностей про­дукта» и «ключевых компетенций». Первое понятие означает потенциаль­ные возможности развития и нового использования продукта, второе - зна­ния и умения людей, которые шире их должностных обязанностей. Данная теория подчеркивает, что ключом к конкурентоспособности является нс по­вторение модели поведения других организаций (которые, безусловно, нуж­но изучать), а всемирное развитие уникальности собственной организации. Фактически теория интеллектуального лидерства предполагает’ нс подавле­ние любой соперника в рыночной конкуренции, а создание собственных, трудно копируемых другими организациями организационных компетенций.

Применяя эти идеи к вузам, ключевыми компетенциями .можно счи­тать эксклюзивный набор специальных учебных курсов, исключительную

совокупность профессиональных знаний и практического опыта профессор­ско-преподавательского состава, ноу-хау в области образовательных техно­логий, уникальные информационные ресурсы. В качестве примера можно привести опыт Московского государственного университета экономики, ста­тистики и информатики (МЭСИ), совершившего качественный прорыв в об­ласти систем открытого образования.

Выбранная стратегия вуза реализуется па основе стратегического плана развития. На рис.2.4.3, приведена струкгура стратегического плана университета с разбиением направлений на два уровня [129]. На практике такого рода разбиение может оказаться недостаточно; в таком случае планы детализируются.

На рис.2.4.4, представлена примерная структура планов развития об­разовательной сферы университета.

В заключении приведем схему процесса стратегического управления (рис.2.4.5.), которая обеспечивает конкурентоспособность пуза.

направлению

дегттдъииетн кафедри

Рис.2.4.3. Структура стратегического плава университета

Рис.2.4.4. Примерный план развития образовательной сферы университета

Рис.6. Схема процесса стратегического управления, обеспечивающею конкурентоспо­собность вуза

Приведем также матрицу SWOT - анализа Санкт - Петербургского государствен ного элеюротехническото университета (табл.2.4.3.) (129).

Таблица 2.4.3.

Магрица SWOT - анализа СПб ТЭТУ

Сильные сторони

« отраслевой авторитет

• авторитет в обществе (регионе и России)

• высокая инновационная активность - про­екты. программы

• научные традиции (история электротехни­ки)

• методические разработки в образовании

• общественно-политические традиции

• достаточно высокий уровень развития ин- формациоі шых технологий

• наличие современных (привлекательных для молодежи) специальностей

• организация международной деятельности

• элементы системы качества_______________

Благоприятные возможности

• внимание государства к образованию

; • авторитет Саикт - Петербурга (в т.ч. 300- летис города)

¹ • инфрастру стура Северо-Западного региона

• рост общественного шггерсса к высшему образованию

• оживление экономики

• повышение спроса їй молодых специали­стов в связи со старением персонала в про­мышленности

I • увеличение числа потенциальных источни­ков финансирования

• возможности международного сотрудниче­ства

Слабіле стороны

• низкий уровень менеджмента на всех уров­нях

• стареющий персонал (мало молодежи)

• низкий уровень воспитательной работы со студентами

• низкий уровень социальной обеспеченности сотрудников и студентов, прежде всего зар­плата

• устаревшая учебно-лабора горная база

• слабо развито образование для взрослых, в том числе дистанционные формы

• несистемная работа по имиджу университе­та

• отсутствие профессионалов - управленцев

У гроты

• демографический спад

• активная политика конкурентов и Санкт - Петербурге

• изменение отраслевой ПОЛИТИКИ ПО струк­туре подготовки