Выводы по главе 2:

1. Проведенный анализ теоретической базы категории «конкурентоспо­собность организации» показывает, что разработки этой проблемы доста­точно противоречивы и не полностью отражают реальные ситуации и факто­ры экономической среды.

2. Предлагается определить конкурентоспособность вуза как его харак­теристику, определяющее долю релевантного рынка образовательных услуг, принадлежащую данному вузу, и возможность препятствовать перераспре­делению этого рынка в пользу других субъектов.

3. Конкурентоспособность образовательной услуги определяется тремя группами факторов: полезностью ОУ, ценой реализации и эффективностью предложения, причем полезность ОУ трактуется как ее качество и соответ­ствие нормативно-правовым нормам.

4. Обязательными атрибутами конкурентоспособности вуза являются адаптивность и инновационность.

Адаптивность предлагается рассматривать как обеспечение конку­рентоспособности высшего учебного заведения в условиях изменения внеш­ней среды путем изменения характера отношений с внешней средой и трансформации внутренней структуры и бизнес-процессов вуза.

Под инновационностью вуза в работе понимается его способность синтезировать и реализовывать новации в области продукта, в образователь­ных технологиях и в сфере организации и управления вузом.

5. Адаптивность и инновационность вуза опираются на некоторую ин­тегрированную совокупность ресурсов, процессов и инструментов, находя­щихся в распоряжении вуза. Эту совокупность автор определяет как «дело­вой потенциал вуза».

Предлагается в составе делового потенциала вуза выделить три ос­новные модуля: модуль ресурсов, модуль управления и .модуль маркетинга.

6. Конкурентные преимущества вуза целесообразно классифицировать по двум признакам: по сфере возникновения и п соответствии с основными модулями делового потенциала вуза; второй вид классификации представля­ется более эффективным для синтеза стратегий управления конкурентоспо­собностью вуза.

7. Эффективными инструментами конфронтационного анализа в коорди­натах «вуз — внешняя среда - конкуренты» являются SWOT - анализ и бен­чмаркинг. Введение категории «деловой потенциал» упрощает формализа­цию процедуры бенчмаркинга применительно к сфере высшего профессио­нального образования.

8. Существует два уровня стратегических целей вузов: общие и частные. Общие цели в той или иной степени важны для всех отечественных вузов и востребованы при формировании сірагеїии. Частные цели формируются по каждому направлению деятельности вуза.

9. При стратегическом планировании деятельности вузов эффективным представляется выделение четырех видов стратегий: виолентиой («сило­вой»), патиентпон («нишевой»), коммутаптной («приспособительной») и эксплерентной («пионерской»). Все продуценты рынка услуг высшего про­фессионального образования (классические университеты, специализиро­ванные университеты, академии, институты, негосударственные вузы, фи­лиалы государственных и негосударственных вузов) реализуют стратегии в

рамках этих четырех вадов. Чаще всего стратегия вуза представляет собой некоторую комбинацию перечисленных стратегий.

10. В усл овиях демографического спада и, как следствие, снижения спроса на программы высшего профессионального образования, а также в ситуации роста потребностей в переподготовке кадров организаций принципиально изменяется роль эксплсрсн гной стратегии вуза, которая в нынешних услови­ях должна быть построена на базе теории интеллектуального лидерства и может обеспечить конкурентоспособность вуза на региональном рынке об­разовательных услуг.