Провал за провалом

Вы никогда не сможете полностью устранить воздействие прочих организационных и рыночных факторов, и это означает необычайную сложность получения убедительных доказательств для любой модели продаж.

Мы думали, что наконец можем контролировать необходимые факторы в одной высокотехнологичной компании. Тестовое отделение отлично функционировало - с результатом на 73% выше, чем в контрольных отделениях, - и мы были уверены, что на этот раз победим. Однако на середине теста мы пали жертвой управляющего одного из отделений контрольной

группы. До начала теста его отделение было лучшим и поэтому было предметом его гордости. Теперь же, видя, что показатели экспериментального отделения намного превосходят таковые его отделения, он решил принять меры. Глубокой ночью он поднял архивы учебного отдела и скопировал все материалы о программе, использованные нами в экспериментальном отделении. Вернувшись домой с этой добычей, он взял со своих сотрудников клятву хранить тайну и начал самостоятельно обучать их по украденным материалам.

Это погубило наш тест. Несмотря на мое бешенство в тот момент, теперь я не моту не думать, что то оценочное исследование было самым убедительным из всех, ибо чтобы украсть наши модели, менеджер по продажам проехал за ночь 600 миль.

олучить доказате^стаоГ'^^

I" Д _ Возможио ЛИ п

В 1970 г. совместно с Петером Уарром и Майком Бердом я написал книгу об обучении оценке.

«Однако, - добавил он, - взгляни на все это множество переменных. Как ты можешь доказать, что какое-то изменение произошло только под воздействием обучения?» Он быстро схематически показал влияние некоторых других факторов (Рис. А.5).

Измерить продуктивность

Рис. АА. Общепринятый подход к оценке

Подобный разговор вызывал у нас депрессию, особенно потому, что как раз в это время я читал книгу Карла Поппера, философа, известного своим утверждением о невозможности доказать вообще что-либо. Поппер предположил, что единственный способ «доказать» что-то в науке - снова и снова безуспешно пытаться опровергнуть это. «Можем ли мы воспользоваться таким подходом? - поинтересовался я. - Просто предположим, что, вместо того чтобы пытаться доказать, что обучение повышает продуктивность, мы подойдем к вопросу с обратной стороны и попробуем опровергнуть какое-либо воздействие на продуктивность. Может, так будет лучше?»

Разговор не имел продолжения, но спустя годы, борясь с проблемами тестирования эффективности работы подхода СПИН, я вдруг вспомнил наш разговор с Майком. Стоит ли нам забыть о доказательстве и вместо этого взяться опровергнуть предположение, что описанные в этой книге навыки увеличивают продажи?

Доказательство или опровержение - важно ли то?

Будучи практическим человеком, вы можете счесть мою исследовательскую одержимость доказательством или опровержением академичным способом загубить дело.

Рис. А.5. Побочные переменные общепринятого подхода к оценке

подобную небрежность в вопросах тестирования своих продуктов или методов. Цивилизованное общество рухнет, если производственные разработчики будут так же безразлично относиться к эффективности продукта, как большинство организаций по разработке учебных программ. Сложность измерения эффективности какого-то подхода к продажам не является основанием, чтобы даже не предпринимать подобных попыток, - скорее, наоборот, трудности делают измерение еще более необходимым. Без честных попыток как можно лучше измерить эффективность обучения продажам мы по-прежнему будем терять миллиарды долларов, которые можно было бы потратить на повышение продуктивности в какой-либо другой сфере. Меня не особенно волнует, будет это доказательство или опровержение, но я страстно поддерживаю все, что предоставит лучшее измерение и проверку, потому что без подобных тестов моя профессия - обыкновенная профанация. Если вы простите мне сию недолгую проповедь, то, надеюсь, поймете, что моя забота о тщательной и скрупулезной оценке - в ваших интересах. Причина, по которой мы ищем все эти измерения и тесты, в том, что нам необходимо убедиться в работоспособности того материала, который мы вам преподаем. Раньше в армии говорили: «Если оно движется - застрели его, если стоит на месте - покрась». Команда Huthwaite переделала это высказывание: «Если оно движется, измерь его, если не можешь измерить - застрели». Измерение и тестирование стали для нас навязчивой идеей.

Стадии опровержения

Движимые энтузиазмом по отношениею к точному измерению подхода СПИН, я и мои коллеги по команде Huthwaite потратили огромное количество времени на борьбу с проблемами доказательства и опровержения.

Тест 1. Эти навыки делают встречи эффективнее?

Как мы могли узнать, что преподаем правильные навыки? Прежде чем начать отвечать на сложные вопросы по поводу изменения продуктивности, нужно было сначала проверить, работали ли данные модели. Например, предположим, что мы

обучаем команду по работе с крупными клиентами традиционной модели продаж недорогих товаров, которая предусматривает задавание открытых и закрытых вопросов, предоставление преимуществ и последующее использование техник закрытия для получения обязательства. Из доказательств, представленных ранее, маловероятно, что выбор этой модели повысит эффективность продаж крупным клиентам. Даже значительный рост продуктивности после тренинга может быть результатом воздействия других факторов. То есть, прежде чем мы начнем измерять увеличение продуктивности, наш первый тест должен показать, верным ли навыкам мы обучаем людей.

Вообще говоря, мы знали, что модели СПИН прошли этот тест, так как они появились в результате исследований успешных продаж. То есть существовала высокая вероятность

Рис. А.6. Стадии доказательства или опровержения

того, что, обучая навыкам СПИН, мы научим людей чему-то такому, что повысит успешность встречи. Однако если мы хотим провести настоящее оценочное исследование, то вынуждены идти намного дальше Придется ответить на очень конкретный вопрос об отдельных продавцах, чью продуктивность мы собираемся измерять. Мы не могли положиться на исследования, проведенные нами в других компаниях, рынках или с другими группами. Что если эта группа отличается от остальных? Как мы могли определить, что СПИН сработает в этой группе только потому, что срабатывал в других местах? Окончательный оценочный тест мы должны были начать с исследования того, как выглядит успешная встреча для группы людей, которых мы собираемся учить. Мы не могли пойти на риск и позволить факторам, уникальным с точки зрения их географической, рыночной, продуктовой специфики организации продаж, лишить наши результаты законной силы. Если бы этот первый тест представил нам твердые доказательства того, что преподаваемые нами навыки работают в этой группе людей, это бы исключило еще один источник опровержения (см. Рис. А.6).

Тест 2 Как мы узнаем, что люди пользуются новыми навыками?

Следующий тест в наших поисках опровержения - выяснить, действительно ли после обучения люди пользуются новыми навыками в реальных продажах. Однажды я попался на этом тесте. Мы измеряли повышение продуктивности в группе продавцов одного из отделений компании Дженерал Электрик. Спустя шесть месяцев после обучения СПИН продажи в среднем выросли на 18%. Могли ли мы записать это на свой счет? Увы, нет. Наблюдая, как эти люди продавали до и после обучения, мы установили, что частота использования типов поведения СПИН осталась практически на том же уровне, что и до обучения. Мы вновь опровергли предположение, что повышение продуктивности произошло благодаря нашей технике.

Этот тест, измеряющий, меняет ли обучение поведение людей во время встречи, очень редко или даже практически никогда не проводится разработчиками учебных программ. Очень жаль. Лично мы, проанализировав количество изменений в поведении, имевших место после наших учебных программ, узнали много нового об эффективной разработке тре-

нингов. Уверен, что прочие разработчики тоже оценили бы полезность такого рода измерений, в отличие от обычных тестов-улыбок - «тренинг-оказался-хорошим-потому-что-люди- говорят-что-им-нравится». Обычно подобным тестом оценка тренинга и ограничивается.

Постепенно мы разрабатывали спецификацию для очень сложного метода, который могли бы использовать для оценки эффективности наших моделей СПИН. Стадии оценки должны быть следующими: Понаблюдать в действии за группой продавцов по работе с крупными клиентами, чтобы выяснить, пользуются ли они типами поведения СПИН в успешных встречах чаще, чем в неудачных Если да, то Тест 1 мы прошли - теперь мы знаем, что для этой группы людей модель срабатывает. Научить группу пользоваться методами СПИН, которые мы пытаемся оценить. После обучения присутствовать на встрече вместе с каждым продавцом из группы, чтобы определить, чаще ли они стали пользоваться во время встречи изученными типами поведения. Если да, мы прошли Тест 2 - мы знаем, что люди активно используют новые навыки. Предполагая, что мы прошли Тесты 1 и 2, измерить рост продуктивности по сравнению с контрольными группами.

Метод кажется сложным, но другой альтернативы мы не видели. Искали ответ попроще, но ни один из обычных неглубоких оценочных тестов не выдерживал тщательной проверки. Автор ряда книг и корпоративный эксперт по планированию Майкл Ками однажды сказал мне: «На любой сложный вопрос существует простой ответ, и этот ответ будет неверен». Нам пришлось согласиться с ним, ибо если мы хотели получить убедительную оценку комплексной проблемы, то были вынуждены добиваться ее трудными методами.

Тест с компанией Кодак - почти у цели

Мы дали наш план оценки нескольким клиентам и попытались заинтересовать их им. Это - говоря вежливо, а по сути - мы хотели уговорить их оплатить очень дорогой тест. Большая часть клиентов, хорошо понимая, во сколько им обойдется подобный тест, предложили нам проводить оценочные тес

ты где-нибудь в другом месте. Некоторое время мы сильно надеялись провести полный тест с Кодаком - организацией, имевшей глубокие традиции тщательного тестирования новых методов. Компания Кодак предполагала использовать тренинги на основе СПИН в своих филиалах по всему миру, занимавшихся крупными продажами, поэтому оценочный тест был бы совершенно логичным первым шагом. Мы пришли к соглашению протестировать модель путем наблюдения группы продавцов отделения по работе в области здравоохранения. Естественно, модель СПИН работала именно так, как предсказывало наше исследование. Извлекающие и направляющие вопросы встречались более чем в два раза чаще в успешных встречах, чем в неудачных.

Затем мы обучили пилотную группу и после обучения вместе с продавцами присутствовали на встречах, чтобы определить, пользуются ли они новыми навыками. И вновь все было в порядке Количество выгод и извлекающих вопросов возросло втрое, а направляющих - вдвое. Продавцы теперь использовали больше успешных типов поведения, чем до обучения.

Мы были в восторге. Впервые с момента начала тестирования продуктивности мы могли сказать: «Мы знаем, что модель работает, и знаем, что эти люди пользуются ею на встречах». Затем появились хорошие новости и одна плохая, поразившая нас как гром. Хорошие новости состояли в том, что компании Кодак так понравился пилотный тест, что она решила внедрить методы СПИН по всему миру. Плохой новостью оказался тот факт, что компания была столь убеждена отзывами своих сотрудников о пилотном проекте, что не видела смысла в тщательных и дорогостоящих тестах продуктивности. «Тест- улыбка» нанес нам предательский удар!

Сотрудничество с канадским подразделением Моторолы

Только мы сказали себе, что судьба исследователя беспросветна, как получили предложение от компании Моторола, и не смогли от него отказаться Как и Кодак, Моторола хотела проверить модель СПИН, чтобы в случае положительных результатов внедрить ее в своих филиалах по всему миру. Было выбрано отделение коммуникаций в канадском филиале Моторолы. На этот раз мы начали оценочное исследование задолго до начала проекта, чтобы не упустить ни один из наших тестов. В качест

ве дополнительного бонуса компания наняла независимого исследователя, Марти Бишоп, которая работала с нашими моделями и методами на предыдущей работе в корпорации Xerox в качестве менеджера по оценке. В ее задачи входило точно оценить эффективность программы СПИН, пройдя через все упомянутые нами стадии идеальной оценки продуктивности. Ниже приведен отрывок из краткой версии ее отчета.

Изучение продуктивности канадского подразделения Моторолы-.

Данный отчет является анализом продуктивности программы СПИН, проведенным в течение третьего квартала 1981 г.

Анализ проводился для получения ответов на следующие вопросы: Работает ли модель СПИН в компании Моторола, Кана-

да? Используют ли сотрудники данную модель после обуче- Приводит ли это к измеряемому повышению их продуктивности?

Работает ли эта модель?

Первой задачей Моторолы было проверить, действительно ли типы поведения СПИН предсказывают успех встреч с клиентами продавцов данной компании так же, как в других компаниях, где этот метод оказался успешным.

Чтобы это проверить, мы сопровождали на встречи каждого из 42 торговых представителей, которых планировалось обучить и затем проверить на частоту использования типов поведения СПИН в удачных и неудачных встречах.

Мы обнаружили, что все типы поведения встречались чаще в успешных встречах.

Успешные встречи

Обучение СПИН было сосредоточено на развитии навыков задавания большего числа проблемных, извлекающих и направляющих опросов, а также выгод. Поскольку все вышеперечисленные типы поведения достаточно часто использовались в успешных встречах продавцов Моторолы, мы можем заключить, что тренинг учит людей тем типам поведения, которые должны помочь им продавать эффективнее.

Изменились ли люди?

Доказано, что модель работает в компании Моторола. Следующим этапом следует показать, что 42 обученных продавца действительно применяют во время встреч новые навыки. Чтобы это проверить, мы наблюдали за продажами этих людей до обучения, во время него и после с целью выяснить, изменилось ли поведение продавцов по отношению к покупателям. Встречи каждого из 42 продавцов мы замеряли пять раз: первый раз непосредственно перед обучением, остальные четыре - с интервалом в примерно три недели в период обучения (см. Рис. А. 7).

В начале периода обучения продавцы задавали больше ситуационных вопросов (в среднем 8,6 за встречу), чем взятых вместе проблемных, извлекающих и направляющих вопросов (в среднем 5,8 за встречу). То есть три типа поведения, по статистике, ассоциирующихся с успехом, использовались реже, чем ситуационные вопросы, - единственный тип поведения, не имеющий значительной связи с успехом.

i7' в-

ш 4-

к

I;

Контрольные замеры в период обучения

Рис. А.7 Канадское подразделение Моторолы изменение типов вопросительного поведения

Однако к концу периода обучения ситуация изменилась в обратную сторону. Частота успешных вопросов повысилась в среднем до 8,8 за встречу, тогда как уровень ситуационных вопросов понизился. С точки зрения вопросов мы можем спокойно заключить, что 42 продавца теперь используют более успешные типы поведения, чем раньше.

Выгоды в начале исследования использовались в среднем 1,2 раза за встречу (см. Рис. А.8).

К концу обучения количество выгод выросло до 2,2 за встречу. Запомните, что выгоды - единственные из всех типов поведения наиболее явно предсказывают успех встреч продавцов из канадского подразделения Моторолы. Ваши продавцы теперь предоставляют покупателям почти в два раза больше выгод за встречу, чем до обучения. В свете этого не удивительно, если данный пилотный тренинг приведет к существенному росту объемов продаж.

Изменилась ли продуктивность?

Чтобы измерить изменения продуктивности, мне было необходимо: Проверить результаты продаж 42 продавцов из пилотной группы и сравнить полученные результаты с контрольной группой из 42 необученных продавцов канадского подразделения Моторолы Сравнить результаты за три временных периода:

Контрольные замеры в период обучения

Рис. АЛ. Канадское подразделение Моторолы изменения количества выгод за встречу

Три месяца до обучения СПИН

Три месяца во время периода внедрения СПИН

Три месяца после внедрения СПИН

Таким образом, результаты охватывают период в девять месяцев. Измерить продажи с точки зрения: общего количества заказов

количества заказов от существующих клиентов количества заказов от новых клиентов долларового эквивалента

Рис. А.9 показывает изменения в общем числе заказов.

С точки зрения общего количества заказов 42 продавца из контрольной группы показали результат на 13% ниже по сравнению с их же уровнем заказов до обучения. Причина снижения - конкуренция на рынке коммуникаций и крайне сложная экономическая обстановка в Канаде. Группа, прошедшая обучение СПИН, наоборот, показала повышение продуктивности на 17%, несмотря на трудности на рынке. Столь большая разница - в 30% в общем количестве заказов между контрольной и экспериментальной группами - статистически значима.

руководство канадского подразделения Моторолы сосредоточило все усилия на расширении бизнеса и хотело знать, способно ли обучение СПИН привнести значительный вклад в продажи новым клиентам (Рис. А. 10).

Как видите, продажи контрольной группы на новых клиентах выросли только во время периода обучения, поскольку в этот момент организация сосредоточила на них все свои усилия. Однако после обучения продажи упали даже ниже первоначального уровня, отражая трудности на рынке.

Наоборот, в группе, обученной СПИН, количество заказов возросло на 63 %, несмотря на общую неблагоприятную об становку на рынке. Особенно интересно видеть рост количества заказов группы, обученной СПИН в период после прекращения обучения. Можно предположить, что новые навыки уже укрепляются и, предположительно, могут оказывать продолжительный эффект на продуктивность продаж. До начала обучения некоторые менеджеры по продажам опасались, что модель СПИН слишком «мягкая», что она делает упор на исследование, а не на «жесткие» техники закрытия, которые казались многим менеджерам просто необходимыми в продажах новым клиентам на крайне сложном и конкурентном рынке. Тем не менее, результаты показали, что их опасения были напрасны, - обучение СПИН значительно способствовало привлечению нового бизнеса, невзирая на активную конкуренцию.

В отношении бизнеса, полученного от существующих клиентов, дела в контрольной группе обстояли лучше (Рис. А. 11).

Обе группы во время обучения демонстрировали снижение деловой активности с уже существующими клиентами. Причина этого - в упоре на работу с новыми клиентами со стороны организации продаж именно в этот период. Однако, в то

контрольная группа (421

время как общее снижение числа заказов в контрольной группе достигло 13%, показатели группы СПИН повысились на 1%.

Увеличение заказов может ввести в заблуждение. Возможно, что повышение продуктивности группы СПИН произошло за счет большого количества мелких заказов, тогда как контрольная группа получила меньшее количество заказов, но более крупных в долларовом эквиваленте. Принимая во внимание подобную возможность, нам было необходимо воспользоваться показателем долларового эквивалента продаж. Данные о ценности продаж конфиденциальны, а данный отчет предназначен для широкого использования, поэтому нам пришлось изобразить изменения в долларовом эквиваленте для каждой группы в виде процентов, дабы сохранить конфиденциальность (Рис. А. 12).

Контрольная группа показала снижение «проданных долларов» на 22,1%. Опять же, подобный результат отражает крайне сложную ситуацию на рынке. Группа, обученная СПИН, несмотря на такую тяжелую ситуацию, показала общий прирост на 5,3% в долларовом эквиваленте. Заметьте, что данные показывают, что какая-то часть 63%-ного увеличения числа заказов от новых клиентов в данной группе происходит за счет большего количества мелких заказов.

С точки зрения продаж в долларах, показатели группы СПИН на 27,4% выше показателей контрольной группы. Эта разница достаточно важна и статистически значима. Очевидно, что расходы и усилия, затраченные на внедрение подхода СПИН, неоднократно окупились по результатам продаж.

Рис.А.11. Канадское подразделение Моторолы изменения в количестве               заказов от уже существующих клиентов

Выводы:

Данные результаты предполагают, что подход СПИН успешно проявил себя: изменением уровня навыков обученных людей: повышением уровня заказов, особенно от новых клиентов; повышением долларового объема продаж в среднем на 27% по сравнению с контрольной группой.

Два серьезных недостатка

Оценочное исследование Марти Бишоп представило наиболее полную, тщательную и исчерпывающую проверку программы обучения продажам, когда-либо проводимую. Выше я приводил цитаты из краткой версии, но это только верхушка айсберга. Марти использовала дополнительные контрольные группы, методологии, задействовавшие менеджеров по продажам для сбора данных, некоторые сложные компьютерные техники для построения моделей успеха и анализа результатов. Если подобные вещи вам интересны, подробности можно найти в конце этого приложения. Однако каким бы мощным ни было данное исследование, в нем по-прежнему не было того неуловимого «доказательства», которое мы искали.

Если бы я хотел дискредитировать исследование Моторо- лы, то указал бы на два недостатка, каждый из которых по

тенциально мог оказаться достаточно серьезным, чтобы при вести в трепет строгих методологов. Уровень контрольной группы ниже, чем у группы, обученной СПИН. Если вы посмотрите на число заказов до обучения, то увидите, что контрольная в среднем имела 16,3 заказа, тогда как группа, обученная СПИН - 17,9. Эта разница статистически не значима, так что, возможно, не о чем и беспокоиться. Тем не менее какой-ни- будь циник мог бы возразить, что группа, обученная СПИН, успешнее справлялась со сложной экономической ситуацией потому, что с самого начала была чуть лучше. Мог иметь место «эффект Хотторна». Это технический термин, обозначающий искусственное повышение результатов благодаря вниманию, уделяемому людям. Название происходит от завода компании Western Electric, где в конце 20-х годов XX века проводились первые изучения продуктивности. В одном из хотторнских экспериментов исследователи обнаружили, что повышение интенсивности освещения на заводе приводит к росту продуктивности. Но, к их большому удивлению, при снижении интенсивности освещения продуктивность продолжала расти. Тогда они пришли к выводу, что, просто уделяя людям внимание, можно добиться кратковременного увеличения продуктивности. Вы можете сказать, что в исследовании с Моторолой продуктивность повысилась за счет всего того внимания, которое получила группа, обученная СПИН в ходе обучения. Не важно, обучали ли мы эту группу методам СПИН или танцевальной аэробике, - продуктивность все равно бы возросла из-за «эффекта Хотторна».

У меня была парочка стандартных ответов, заготовленная для опровержения любого предположения, что изменения произошли благодаря «эффекту Хотторна». Первый аргумент состоял в том, что «эффекты Хотторна» встречаются намного реже, чем полагают, да если они и случаются, то носят кратковременный характер, - максимум, все измеряется днями. Исследование Моторолы охватывало период в девять месяцев и, уж точно, не имело никаких серьезных «эффектов Хотторна». Второй аргумент был: «А кого это волнует? Мы действительно повысили продуктивность. Если это «эффект Хотторна», то давайте подвергнем ему всех продавцов, чтобы вы получили рост продуктивности каждого продавца на 30%» Однако душа моя не лежала ни к одному из этих двух ар-

гументов. Исследователь внутри меня ужасно хотел знать, имел ли место «эффект Хотторна», и если да, то в какой мере он содействовал повышению продуктивности.

Новый оценочный тест

Проведенный тест оказался достаточно убедительным для Моторолы, чтобы внедрить методы СПИН в своих отделениях по всему миру. Поскольку руководство компании было довольно, что метод работает, то не видело смысла в дальнейших попытках опровергнуть связь между СПИН и продуктивностью. На самом деле, они отбросили мою тревогу как пример какой- то странной эксцентричности, которую англичане демонстрируют в стрессовой ситуации. Нам был нужен новый клиент, имевший достаточно сомнений, чтобы оправдать еще одно крупномасштабное исследование. Спасение пришло в виде гигантской мультинациональной компании - производителя оргтехники, которая, подобно Мотороле, хотела проверить СПИН для использования его в своих отделениях во всем мире. С некоторыми трудностями я убедил их позволить мне провести оставшиеся два теста, которые заполнят пробелы в исследовании Моторолы.

Сначала мы воспользовались той же методологией, что в Мотороле. Я избавлю вас от подробностей наших находок, которые были очень похожи на аналогичные в Мотороле, за исключением следующего: Количество ситуационных вопросов в успешных встречах оказалось на 4% ниже. Это соответствовало результатам нашего основного исследования, в котором ситуационные вопросы оказывали слегка негативный эффект на покупателей. Как и в Мотороле, проблемные, извлекающие и направляющие вопросы значительно чаще встречались в успешных встречах. То же самое касалось и выгод Однако в Мотороле направляющие вопросы сильнее прочих ассоциировались с успехом, тогда как в этом исследовании наиболее эффективным типом поведения оказались извлекающие вопросы.

Изменения в поведении, вызванные обучением, здесь оказались значительнее, чем в Мотороле (см. Рис. А. 13).

В данном случае количество проблемных, извлекающих и направляющих вопросов возросло почти вдвое, а количество ситуационных вопросов осталось практически на том же уровне.

Выгоды сильно выросли в числе - с 1.1 до 3,4 за встречу (см. Рис. А. 14). Кажется, что это немного, но мое мнение таково. 55 человек, прошедших обучение, в среднем совершали 16 продаж в неделю. Это означало, что в среднем до обучения СПИН в неделю покупателям предлагалось 968 выгод. В конце обучения в неделю в среднем предлагалось 2992 выгоды. Было бы удивительно не получить значительного увеличения продаж при использовании дополнительных 2000 выгод.

Равная контрольная группа

В этом исследовании у нас была возможность подравнять контрольную группу таким образом, чтобы обе группы начали с одного и того же количества заказов. Это позволило нам проверить одно возможное слабое место в результатах с Моторолой - что причина повышения продуктивности могла заключаться в большем количестве заказов, которое было к началу обучения у группы СПИН (см. Рис. А. 15).

Вновь, как и при изучении Моторолы, мы сравнивали деятельность каждой группы за три месяца до и три месяца после обучения. Результаты равной контрольной группы показали снижение количества заказов на 21%, тогда как группа СПИН повысила этот показатель на 16%. Данное исследование также проводилось при неблагоприятных экономических

Рис. А.13. Изменения типов вопросительного поведения

и конкурентных условиях, что повлияло на снижение результатов контрольной группы.

Таким образом, уравняв исходный уровень заказов контрольной группы, мы могли с уверенностью отклонить предположение, что причина 30%-ного повышения продуктивности группы СПИН в компании Моторола состояла в наличии в ней с самого начала лучших продавцов. Данное объяснение здесь не может быть верным, так как исходный уровень заказов обеих групп был одинаков.

Измерение «эффекта Хотторна»

«Эффект Хотторна» было проверить сложнее. Насколько мы знали, до нас никто не пытался измерить наличие «эффекта Хотторна» в обучении продажам. После обдумывания проблемы нам стало понятнее, почему мы были первыми. По объему выработки несложно измерить влияние освещения завода, но как понять, является ли повышение продуктивности продаж результатом воздействия модели СПИН или все дело во внимании, оказанном людям в виде тренинга?

Принятый нами метод был несколько сложен, но это неизбежно, учитывая сложность предмета, который мы пытались измерить. Вот основные положения использованного нами подхода: Мы повторно проанализировали результаты продуктивности одной группы из 55 человек, обученных подходу СПИН. Каждый из этих людей обучался одинаковое ко-

личество часов, так что все 55 получили одинаковый уровень внимания. Все получили, так сказать, идентичную дозу «эффекта Хотторна». Мы разделили эти 55 человек на две подгруппы. В любой группе изучение любого навыка - будь то гольф, иностранный язык или продажи - подразумевает, что некоторые люди усваивают больше других. В одну группу мы отобрали половину от 55 человек, которые, по нашим измерениям их поведения во время продаж, демонстрировали наибольшее использование типов поведения СПИН. В другую группу попали остальные продавцы, меньше пользовавшиеся типами поведения СПИН. Мы сравнили результаты продаж обеих групп. Если повышение продуктивности происходило исключительно благодаря «эффекту Хотторна», то обе группы должны показать одинаковый рост продуктивности, ибо обе они получили одинаковый объем обучения и внимания со стороны управляющего персонала. Однако если продуктивность росла из-за использования моделей СПИН, то лучше усвоившая их группа должна продемонстрировать более высокий рост продуктивности, чем группа, учившаяся хуже. В конце концов, мы сравнили работу обеих групп с такой же по размеру контрольной группой, дабы убедиться, что все изменения не вызваны влиянием рынка, продукта или организационной ситуацией.

Когда мы определились с методологией, то начали проводить повторный анализ наших данных, пытаясь выделить неуловимый «эффект Хотторна» («Рис. А. 16).

Наши результаты показали, что в процессе работы «эффект Хотторна» имел место, но, как и большинство этих эффектов, его воздействие было кратковременным.

Сначала давайте рассмотрим работу группы с более продвинутыми навыками СПИН. Их результаты демонстрируют увеличение продуктивности во время обучения, когда они получали максимум внимания. Однако более важен тот факт, что их результаты продолжали улучшаться после окончания обучения, когда члены группы уже не получали внимания, которое могло бы стать причиной «эффекта Хотторна».

Наоборот, результаты группы продавцов, хуже овладевших навыками СПИН, показали резкое улучшение во время четырехмесячного обучения. Однако как только им прекратили уделять внимание в связи с обучением, результаты снизились обратно, до начального уровня. Здесь мы впервые наблюдали «эффект Хотторна» в изолированном виде в сфере эффективности продаж/sales performance/.

Наконец, давайте обратимся к контрольной группе. Они продавали те же продукты, в той же тяжелой ситуации с про

изводственными товарами, однако результаты их продаж снижались как во время, так и после обучения Таким образом, мы можем сделать вывод, что улучшение результатов лучше обученной группы СПИН не является следствием влияния факторов рынка или продуктов. По сравнению с контрольной группой даже работа менее обученной группы СПИН выглядела хорошо. Вместо постепенного снижения они хотя бы удержали свои прежние показатели.

Последние мысли об оценке

Есть еще много тестов, которые мне хотелось бы провести, прежде чем полностью убедиться, что модели, описанные мною в этой книге, значительно улучшат результаты крупных продаж. Это нескончаемые поиски. Когда я рос на Борнео, там не было дорог, поэтому все перемещения осуществлялись по реке. В любой точке любого путешествия, спроси вы у лодочника, сколько еще осталось плыть, всегда получали ответ: «Сату танъёнг ладжи», что означает «еще один поворот». То же самое и с оценочными исследованиями. Стоит вам подумать, что вы наконец собрали все необходимые доказательства, возникает еще один поворот.

Возможно, мы никогда не преодолеем этот последний поворот. Однако, надеюсь, вы согласитесь, что в поисках доказательства команда Huthwaite не лезла в воду, не зная броду. Мы пытались критически и объективно взглянуть на свои модели и понять, работают ли они, чтобы таким образом стать лучшими исследователями, разработчиками и преподавателями. Кроме того, мы смогли повысить практическую эффективность нашего подхода. По иронии судьбы, пройдя через эти академичные тестовые процедуры, мы стали лучше понимать, что образует практический здравый смысл, исходя из его вклада в результаты продаж. Хотелось бы мне, чтобы можно было убедить как можно больше людей из сферы обучения воспользоваться схожим подходом. Мы были бы очень довольны, если бы книга подвигла людей на дальнейшие исследования эффективности продаж. Хотелось бы думать, что в конце концов путем терпеливых изысканий и экспериментов исследователи смогут лучше понять загадку крупных продаж и сделать ее столь же ясной и понятной, как прочие деловые процессы.