Глава 14Рост компании

Рост масштабов деятельности ¦ Анализ ¦ Сбалансированный рост ¦ Предпосылки к проведению поглощений

Торговля противостоит штурмовому ветру, преодолевает бури и вторгается повсюду.

Джордж Банкрофт (1800 — 1891)

ост для компании похож на лекарство для больного человека: оно хорошо до определенной меры, однако при превышении ее теряет не только полезные свойства, но и становится опасным, а порой даже смертельным. Все это справедливо и в отношении роста масштабов деятельности компании. Поэтому необходимо научиться отыскивать оптимальный баланс между прибылями, активами и ростом (рис. 14.1), так как перекос в любую сторону может вызвать серьезные осложнения в деятельности компании. Учитывая все плюсы и минусы роста, особенно во время высокой инфляции, очень рекомендуется заранее продумать и определить для себя те максимальные темпы роста, которые компания может выдержать безболезненно, т. е. нормально обеспечивать и остальные аспекты своей деятельности. В этой главе изложен метод, при помощи которого можно осуществлять такой выбор; он может оказаться очень полезным многим компаниям.

РОСТ МАСШТАБОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1C. 14.1. Рост и потребность сбапансироеанности

Чтобы сделать рассматриваемый здесь метод более наглядным и понятным, воспользуемся как примером показателями деятельности компании САВСО Construction Ltd, которая испытала большие проблемы в период быстрого роста (табл. 14.1).

Как видно из приведенных данных, компания росла (рост выражается в наращивании выручки от реализации) приблизительно с темпом 15% в год, что привело, причем очень быстро, к резкому ухудшению ее финансового положения. За четыре года ее коэффициент текущей ликвидности уменьшился с 2,3 до 1,4, а коэффициент долговой нагрузки (отношение

ТАБЛИЦА 14.1.

Данные по прибыли (в млн. долл.)

Коэффициенты

долгов к совокупным активам) за этот же период возрос с 37 до 61%. Если в целом показатели ликвидности в 1991 г. были очень высокими, то уже в 1995 г. они стали минимальными за все рассматриваемое время. Но еще большее опасение вызывает тот факт, что скорость, с которой происходит ухудшение финансового положения компании, возрастает.

Если говорить о показателях эффективности управления компанией в целом, то в 1993 г. они были невысокими, но в 1995 г. заметно улучшились, что позволило ей выйти на уровень доходности собственного капитала (до выплаты налогов) в 20%, однако она по-прежнему находится на этапе кризиса ликвидности. Следовательно, ее менеджменту необходимо принять самые срочные и самые жесткие меры, чтобы остановить такое развитие событий и поменять общую негативную тенденцию развития компании.

В этой главе рассмотрены те варианты действий (причем не только качественно, но и количественно), которые имеются у менеджеров компании для решения указанных проблем, а также, что, может быть, более важно, показаны основы общих правил ведения бизнеса в условиях роста.

Для наглядности баланс компании САВСО Construction Ltd за 1991 и 1995 гг. на рис 14.2 дан в агрегированном виде. Видно, что совокупные активы в 1995 г. почти на 70% больше, чем в 1991 г. Уже по размерам соответствующих блоков баланса видно, что наиболее существенные изменения произошли с оборотными активами и с краткосрочными обязательствами: и те и другие увеличились многократно. Более того, увеличение первого из этих блоков почти целиком финансировалось за счет второго. В результате этого САВСО Construction Ltd, занимавшая в 1991 г. прочное финансовое положение, всего за четыре года превратилась в нестабильную структуру, характерной и доминирующей чертой которой стал высокий финансовый риск. Причем движение в этом направлении продолжается, что почти неизбежно должно окончиться банкротством, в крайнем случае — сменой собственников и менеджеров.

Главная текущая проблема — чрезмерно высокая доля краткосрочных заимствований. Их ни в коей мере нельзя увеличивать и даже, если удастся, надо максимально сократить. Возможными мерами для этого, которые в настоящее время рассматривает менеджмент компании, являются: сокращение инвестиций в оборотные активы в абсолютном измерении или, по крайней мере, в виде доли выручки от реализации; обращение к долгосрочному финансированию за счет акционерного капитала или займов.

Из-за особенностей бизнеса и общей ситуации в экономике было решено, что прибегать к абсолютному сокращению инвестиций в оборотные активы нельзя, поэтому основное внимание было уделено рассмотрению вариантов долгосрочного финансирования. В этом случае менеджерам необходимо ответить на следующие ключевые вопросы: Сколько нужно денежных средств? В какой форме осуществлять финансирование: через акционерный ши заемный капитал? Если через заемный, на какой срок (в годах)?

После того как был сделан прогноз потоков денежных средств, стало ясно: долгосрочные займы не решат проблемы, так как возможности расплатиться по ним не будет. Вырисовывалась мрачная картина: из-за перспектив отрицательного потока денежных средств (от основной деятельности. — Прим. научн. ред.) компании будет требоваться все больше и больше займов. (Под отрицательным потоком денежных средств компании понимается ситуация, когда она не может сама генерировать поступление денежных средств в таком объеме, чтобы их было достаточно для обеспечения финансирования активов, требуемых для осуществления ее операционной деятельности.)

Обратите внимание на основные последствия быстрого роста

1049

1049

Внимание: 95% финансирования за четыре года получено за счет краткосрочных займов Размер нераспределенной прибыли недостаточен для обеспечения темпов роста

Использование

Использование

Долгосрочные

Краткосрочные

РИС. 14.2. Основные изменения в балансе САВСО Construction Ltd за четыре года (в млн. долл.)

Образно говоря, попадая в такое тяжелое финансовое положение, компания становится своего рода финансовым диабетиком, т. е. у нее постоянно происходит утечка денежных средств, так как некоторые операционные параметры деятельности не сбалансированы. Прежде всего надо выявить факторы, которые не контролируются менеджментом, и дать им количественное выражение.