Классические принципы и единственно верный путь

Джордж Ломбард [134] утверждал, что фундаментальные перемены в американском обществе начались в 20-е годы. До этого времени люди, как пред ставлялось, вполне довольствовались установками абсолютного характера.

В то время действительность казалась проще, и люди были более склонны воспринимать традиционные объяснения. Мифы, как и наука, предназначены для того, чтобы помочь людям понять события и окружающую среду. Если наука оказывается несостоятельной в объяснении природы вещей, тогда достаточно мифов. В последние десятилетия люди перестали довольствоваться простыми, универсальными, а иногда и авторитарными ценностями. В этике вопросы более “ситуативны”. Тот факт, что нечто кажется мне справедливым в этой ситуации, вовсе не подразумевает, как считают сторонники ситуативного направления, что это справедливо для вас в другой ситуации. Даже в медицине, теологии и педагогике абсолютные решения исторических проблем уже не воспринимаются единодушно. Как отмечает Ломбард, неудивительно, что ситуативный взгляд на постиндустриальное общество возник именно в менеджменте. Вторая мировая война, Великая депрессия и беспрецедентный технологический прогресс потребовали перемен. Но прежде чем подойти к переменам, мы должны посмотреть на установки классической теории организационных структур. Эти установки отражают способ видения вещей, который придавал уверенность, однако во многих случаях оказался не в состоянии объяснить реальность. Классические концепции организационных структур. Классические теории организации, которые применяются в современном менеджменте, зародились в эпоху научного менеджмента и продолжали развиваться в наше время. Ясно, что нам не нужно рассматривать всю совокупность принципов, для того чтобы понять идеи ранних авторов. Тем не менее мы должны ознакомиться с некоторыми, наиболее важными из них. Ряду авторов, упомянутых выше, было что сказать о лучших способах выработки эффективной схемы и действенной организационной структуры.

Файоль [61] предложил множество концепций организации, включая единоначалие, централизацию и “скалярную цепочку”, хотя он фактически никогда не был уверен в своей правоте, называя их принципами в научном понимании. Муни и Рейли были не столь осторожны. Книга “Развивающаяся индустрия” [162] была переиздана с исправлениями и названа “Принципы организации” [163]. В ней они обсуждали следующие четыре основных принципа: координационный, скалярный, функциональный и этап функционирования штабного персонала. Координационный принцип, как мы отмечали раньше, был основным и включал все остальные. Этот принцип гласил: “Координация — это упорядоченная организация групповых усилий с целью обеспечения единства действий для достижения общей цели”. Координация “создает организационную структуру”, тогда как лидер просто ведет за собой ее членов. В то время как Файоль представлял себе координацию как отдельную функцию, Муни и Рейли считали ее сущностью всех принципов. Координация начинается на самом верху и идет вниз через всю организационную структуру. В результате получаем скалярный принцип, причем управленческая власть и ответственность последовательно располагаются по рангу по всей организации в соответствии не с содержанием труда, а с властью и мерой ответственности различных менеджеров. В результате создается иерархия, или вертикальное разделение труда. Горизонтальное разделение труда, при котором задания распределяются в соответствии с различными обязанностями, подчиняется функциональному принципу. Четкое определение обязанностей каждого сотрудника организации помогает им осознавать функции, которые они должны выполнять, и понимать, каким образом их работа соотносится с прочими функциями, индивидами и конечной целью организации. Четвертый принцип называется этап функционирования штабного персонала. Классическая схема организационной структуры большей частью ориентирована на идею штабного персонала. Оперативные подразделения в организационных структурах создаются для того, чтобы консультировать линейные подразделения.

Считается, что штаб обеспечивает линейных менеджеров полезными творческими идеями. В то же время штабные сотрудники могут реализовать лишь “власть хороших идей”. Управляет же всегда линейный персонал. Прогресс в науке администрирования. Другие существенные соображения были высказаны Лютером Гуликом и Линделлом Эрвиком. Гулик родился в 1892 г. Он был президентом Института гражданской администрации с 1923 по 1961 г., консультантом в международных организациях, например Всемирной организации здравоохранения при ООН и ЮНЕСКО. Гулик занимал многие ответственные посты в правительстве, включая Комитет по производству вооружений, Комиссию ООН по репарациям в Москве, Потсдаме, Токио и Маниле, а также президентский Комитет по административному управлению. Его наиболее известная книга “Доклад об административном менеджменте” [90] была подготовлена к печати совместно с Линделлом Эрвиком и представляет собой сборник публикаций, написанных известными специалистами в области классического менеджмента. Этот однотомный сборник содержит наиболее исчерпывающие формулировки классических теорий организационных структур. Что касается Муни и Рейли, то их основополагающим принципом была координация, тогда как организация рассматривалась как один из важных путей ее осуществления. Поскольку труд специализирован, организация должна иметь механизм, который координировал бы работу различных организационных единиц. Координация наиболее эффективна тогда, когда соблюдаются конкретные организационные принципы. Например, принцип ‘‘одного хозяина" подкрепляет идею единоначалия. Никто не должен иметь более чем одного начальника в конкретный момент. Следует регулировать также норму управляемости, или численность подчиненных, работу которых может эффективно контролировать один человек. Эрвик [231] считал, что эта численность не должна быть больше 5—6 человек, работа которых взаимосвязана. Но эту норму можно увеличить, если ввести должность ассистента. В представлении Гулика специалист по персоналу может быть привлечен для повышения эффективности технической деятельности менеджера, хотя и следует признать, что специализированный персонал, как правило, не обладает достаточными знаниями.

Поэтому не следует позволять ему брать на себя несвойственные ему полномочия. Например, в обязанности юридического советника корпорации входит экспертная консультация в правовых вопросах, но ни в коем случае не принятие решений. Одна из самых интересных дискуссий, приведенных в вышеупомянутой работе, касается вертикальной и горизонтальной организации различных отделов. Некоторые утверждают, что вертикальное размежевание отделов находится в определенной связи с общей целью организации, тогда как разделение по горизонтали происходит в соответствии с процессом, необходимым для достижения этой цели. Например, целью компании IBM является производство и продажа из делий и услуг, относящихся к информационному менеджменту. Но процесс достижения общей цели требует множества организационных единиц, таких, как производственный отдел, отдел сбыта, отдел маркетинга, отдел кадров и т. д. Здесь менеджмент должен “сплести всю эту спутанную пряжу” и сделать так, чтобы цель и процесс ориентировались на общее благо организации. Краткое изложение классических концепций. В коллективных публикациях таких авторов, как Тэйлор, Файоль, Муни и Рейли, а также многих других постепенно вырисовывались основополагающие концепции классической теории планирования организационных структур. К наиболее важным относятся следующие: 1. Разделение труда, или распределение функций. Важное значение этой идеи уже обсуждалось достаточно подробно, и она по-прежнему остается наиболее фундаментальной из всех основополагающих концепций. Если ее применить к вертикали в организационной структуре, она будет обозначать иерархию. Если же ее применить к горизонтали, то она будет обозначать функции и задачи. Если же речь заходит о власти и ответственности, то начинает действовать скалярный принцип, 2. Подразделение на отделы. Организационные структуры могут быть подразделены на отделы различными способами в зависимости от их назначения и других факторов. Функциональные отделы, например производственный, маркетинга и финансов, создаются таким образом, чтобы позволить каждой организационной единице сконцентрировать свои усилия на определенных аспектах бизнеса и эффективно выполнять миссию данной организации. Отделы можно формировать, ориентируясь на клиентов и покупателей. Например, организационная структура компании “Dow Chemical” отражает интерес компании к домашним хозяйствам — пользователям ее продукта “Scrubble Bubble”, а также к промышленным потребителям хлорного газа. Отделы можно организовать также по географическим регионам — в Соединенных Штатах и во всем мире (Гулик и Эрвик [90]). Подразделение по географическому принципу имеет особое значение для транснациональных компаний. 3. Норма управляемости. Периодически повторяющимся в классической теории планирования является вопрос о том, сколько подчиненных может контролировать один руководитель. Эрвик, как мы уже отмечали, полагал, что достаточно 5 или 6 человек. Другие же авторы настаивали на 10—12. Но независимо от точной цифры эта проблема оставалась важной в развитии классической теории менеджмента. 4. Единоначалие. Гулик назвал это “одним хозяином”, в то время как Файоль применял термин “единоначалие”. В обоих случаях это означает, что человек в каждый данный момент должен иметь только одного начальника. Спланировать систему иначе — пойти на риск снижения эффективности координации. Более подробно об этом принципе и нарушении институциональной концепции будет сказано позднее в этой главе. Прочие принципы, такие, как единство руководства, уже обсуждались в гл. 6, в разделе о постановке целей, а некоторые, например делегирование власти и относящиеся сюда вопросы о централизации и децентрализации в организациях, подробно обсуждались еще раньше. Независимо от точного числа концепций и принципов важно отметить, что классические авторы пытались утвердить представление об организационной структуре, которая должна быть ясной, рациональной и последовательной. Но даже если это им и удалось, проблемы остались. Принципы или поговорки? Принципы и нормативные концепции предписывают относительно универсальные и жесткие способы практических действий. В то время как подобный подход внушает менеджерам чувство уверенности, он сильно ограничивает их способность к согласованию противоречий между необходимыми действиями и рамками нормативной теории организационных структур. Саймон [207] критически рассмотрел четыре названные основополагающие концепции в классической теории, и ни одна из них не сохранила свой “хороший образ” в результате его анализа. Вместо недвусмысленных принципов Саймон обнаружил “набор двух или более несовместимых принципов, по-видимому, одинаково применимых к управленческой ситуации”. Андерсон и Дункан [5] проделали такой же анализ парадоксов, связанных с различными принципами администрирования. В некоторых, если не в большинстве, случаях содержится утверждение, будто ситуативные факторы действуют своеобразно и усложняют применение рассматриваемых выше принципов. По этой причине абсолютная ориентация и поиск лучшего пути уступали место относительному (в понятиях Ломбарда) или ситуативному взгляду на планирование организационных структур.

<< | >>

↑

Источник: Дункан Джек У.. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. 1996

Еще по теме Классические принципы и единственно верный путь:

- Public relations (PR) - Антикризисное управление - Банковский менеджмент - Иновационный менеджмент - Контроллинг - Корпоративное управление - Маркетинг - Менеджмент организаций - Основы менеджмента - Отраслевой менеджмент - Стратегический менеджмент - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент -

- Аудит - Банки - Бизнес - Бухгалтерский учет - Макро и Микроэкономика - Маркетинг - Менеджмент - Философия - Финансы - Экономика -