Отсутствие единственно верного пути

Растущее недовольство абсолютными принципами менеджмента вынудило многих менеджеров и исследователей обратиться к поиску других решений организационных проблем. Представляет интерес, что именно в Англии исследователи активно работали над разрешением этой проблемы.

Поэтому мы вынуждены снова обратиться к английской фабричной системе, чтобы получить ответы на запутанные вопросы менеджмента. Исследования в Южном Эссексе. Эту книгу мы начали с англичанина Бэббиджа и шотландца Юра, изучавших фабричную систему, которая возникла в ходе промышленной революции. В 50-е годы британцы снова захватили лидерство, критически пересмотрев весь путь, который за 50 лет прошли доминирующие темы в менеджменте. Им не понравилось то, что они увидели. Джоан Вудворд, промышленный социолог из Имперского колледжа науки и технологии, решила переосмыслить действенность теории менеджмента. Она выработала специальную исследовательскую программу с целью проверки полезности таких концепций, как, например, норма управляемости, единоначалие, иерархия и децентрализация. Затем она возглавила исследовательскую группу в Технологическом колледже Южного Эссекса; ее работа там позднее стала известна как юж- но-эссексские исследования. Наиболее исчерпывающий отчет о результатах работы содержится в публикации “Промышленная организация” (Вудворд [249]). Сначала внимание группы было сконцентрировано на узком круге вопросов вроде дихотомии между исполнительной и консультантской ответственностью, а также отношений между линейными и штабными менеджерами на различных организационных уровнях. Исследователи изучили более 200 фирм, различающихся по своей величине и ассортименту изделий. Позднее было решено оставить в стороне респондентов, представляющих компании с численностью занятых меньше 100 человек, доведя таким образом выборку до 110, а иногда и до 100 респондентов. Успех провала. Для того чтобы дать оценку успешной работы входящих в выборку фирм, Вудворд собирала информацию по годовым и финансовым отчетам за пять лет.

На основе различных показателей ей удалось классифицировать исследуемые организации по производительности: 1) средней; 2) ниже средней и 3) выше средней. Полученные данные были проанализированы, чтобы выяснить, все ли входящие в выборку компании с продуктивностью выше средней придерживались классических принципов менеджмента. Оказалось, что это не так. Результаты разочаровали. Однако южно-эссексских исследователей было трудно обескуражить. Поскольку они располагали обширной базой данных и надежной гипотезой, то “почти автоматически” обратились к технологии. Было установлено, что фирмы, входившие в выборку, можно сгруппировать по видам используемых ими технологий. Первая группа — это производственные единицы или компании с мелкосерийным производством, изготовляющие продукцию по техническим условиям заказчика, опытным образцам, а также крупное оборудование различной степени готовности. Вторую группу образуют фирмы с крупносерийным и массовым производством. Многие из этих компаний применяли технологию сборочных линий для производства крупными сериями. Типичной продукцией, изготовляемой способом крупносерийного производства, были блоки для двигателей внутреннего сгорания. Третью группу составляют поточные производства. В качестве примеров было приведено производство нефтеочистного и химического оборудования. Некоторые компании комбинировали все вышеназванные технологии. Когда исследуемая выборка была подразделена по принципу технологий, были обнаружены достаточно показательные взаимозависимости. Например, среднее число уровней в иерархии увеличивалось по мере того, как менялись технологии от ориентированного на потребителя мелкосерийного производства к массовому и в конечном счете к непрерывному производству. Средняя норма управляемости, как можно было ожидать, имела противоположную направленность. По мере того как увеличивалось число уровней иерархии одновременно с усложнением технологий, норма управляемости снижалась. “Низкие нормы управляемости” и “длинные линии связи” в перерабатывающих отраслях позволяют представить фирмы в виде пирамид, сужающихся к вершине и узких по вертикали.

Фирмы же штучного или мелкосерийного производства — это пирамида более короткая и имеющая широкое основание. Интересно, что норма управляемости для генеральных директоров представлялась как исключение. В фирмах с мелкосерийным производством средняя норма управляемости для генерального директора оказалась равной 4, в фирмах с крупносерийным и непрерывным производством эта величина составляла уже 10. Как считала Вудворд, это вытекало из изменений роли-и функции руководителей, имеющих место по мере усложнения технологий. Например, управление через комитеты было более обычным в системах непрерывного производства, чем в менее сложных системах. В фирмах с непрерывным процессом производства главный управляющий выполнял скорее функции руководителя группы, принимающей решения, чем лица, принимающего решения автократически. Исследователи обнаружили также связь между степенью сложности применяемой фирмой технологии и численностью управленческой группы. По мере того как технология усложняется (от штучного к непрерывному производству), соотношение количества менеджеров и контролеров и численности неуправленческого персонала увеличивается. Этот результат подтверждал тот взгляд, что с усложнением технологии повышается также потребность в менеджменте и менеджерах. Технология, структура и успех. После того как Вудворд изучила взаимосвязи организационных факторов и технологической сложности, она выявила некоторые факторы, имеющие отношение к деловому успеху. Во-первых, фирмы, успешно работающие в любой технологической категории, обладают организационными характеристиками, сосредоточенными в центре рассматриваемой группы. Те фирмы, продуктивность которых была ниже средней, имели экстремальные показатели по этим факторам. Другими словами, компании, имевшие успех выше среднего в категории штучного или мелкосерийного производства, достигали, как представляется, средних показателей, когда речь шла о таких критериях, как число уровней в иерархии, норма управляемости или административны^ коэффициент.

То же самое оказалось справедливым и для успешно функционировавших компаний, где степень технологической сложности была выше. Во-вторых, результаты зависели от технологической категории. В наиболее эффективных фирмах с крупносерийным производством обязанности и ответственность менеджеров точно определены и зафиксированы на бумаге. В фирмах с непрерывным производством подобный вид формализации чаще ассоциировался с отсутствием успеха. Фактически успешно работающие фирмы в отраслях массового производства чаще достигали результатов, которые согласовывались с установками классического менеджмента. Возможно, тенденция большинства людей представлять себе массовое производство как “типичную систему современной индустрии” объясняет наличие связи между успехом и следованием традиционной теории менеджмента в этом индустриальном окружении. Несмотря на такой несогласующийся результат в отношении массового производства, публикация работ Вудворд во многом способствовала возникновению вопросов и сомнений относительно классической литературы по менеджменту. Вудворд убедительно показала, что оптимального пути в организационной деятельности не существует. Очевидно, что успешная работа фирм в различных технологических категориях не определялась организационной практикой или структурой. Если бы это было не так, то все преуспевающие фирмы были бы похожи одна на другую — по меньшей мере, по структуре. Проверка теории. В Соединенных Штатах и других странах предпринимались попытки воспроизвести исследования Вудворд. Так, в конце 60-х годов было проведено обследование 55 фирм в Миннеаполисе (Цверман [255]), В целом исследования в Миннеаполисе подтвердили многие из прежних результатов Вудворд. Например, не было обнаружено каких-либо устойчивых корреляций между организационными характеристиками и деловым успехом компании. Это исследование подтвердило также тот факт, что установки классической теории в большей мере затрагивают окружение фирм с массовым производством. И наконец, что наиболее важно, исследования в Миннеаполисе подтвердили прежний вывод о том, что на организационные структуры огромное воздействие оказывают используемые компанией технологии. Однако некоторые данные не были столь убедительны. Как оказалось, норма управляемости не связана со сложностью технологий. Практически это был единственный результат, который противоречил данным, полученным Вудворд. В дополнение к миннеаполисским исследованиям исторический и теоретический анализ выявил особое значение факторов окружающей среды для внутренних операций. Альфред Чэндлер [30] подверг критике почти 80 корпораций, обращая при этом особое внимание на эволюцию организационных структур компаний “Du Pont”, “General Motors”, “Standard Oil” (Нью-Джерси), “Sears, Roebuck and Co.”. Документированная историческая эволюция этих компаний выявила четыре существенные стадии в жизненном цикле организаций, а также связь этих стадий между собой и с окружающей макросредой. Первая: фирмы растут вширь и аккумулируют ресурсы. Организационная структура определяется функциональной ориентацией деловой активности, а лидерство здесь автократично. Вторая: ресурсы “рационализированы” и рост становится селективным по мере того, как предпринимаются усилия повысить эффективность операций. Третья включает экспансию на новые рынки с целью более эффективного использования ресурсов. И наконец, четвертая: развиваются новые структуры, для того чтобы оптимизировать операции и обеспечить эффективное планирование. На этой стадии происходит децентрализация фирмы. Бесспорно, по мере того как стратегии компаний “Du Pont”, “General Motors”, “Standard Oil”, “Sears, Roebuck and Co.” менялись, их организационные структуры должны были соответствующим образом реагировать. Необходимость стратегических перемен, как отмечал Чэндлер, диктуется изменениями в окружающей обстановке. Таким образом, когда меняется окружение, стратегия должна также меняться, а это оказывает прямое воздействие на организационную схему. Далее, Чэндлер разделил свою выборку из 80 фирм на 9 индустриальных групп. Некоторые из них, например производство металлов и обрабатывающие отрасли, оставались, в сущности, стабильными и не претерпевали изменений в той мере, как это происходило с четырьмя занимающими в этом отношении центральное место фирмами. Другие отрасли, такие, как переработка резиновых изделий и нефтяных продуктов, менялись в направлении децентрализации, но не в таком объ еме, как это делали компании “Du Pont”, “General Motors”, “Standard Oil” (Нью- Джерси), “Sears, Roebuck and Co.”, тогда как фирмы в отраслях, например энергетического машиностроения и химической промышленности, продемонстрировали варианты эволюционного развития, напоминающие схемы названных четырех компаний. В силу сказанного, исторический анализ Чэндлера подтверждает мнение о том, что окружающая среда оказывает значительное влияние на принятие как организационных, так и стратегических решений. В то время как Чэндлер дал нам историческое обоснование, Джеймс Д. Томпсон предложил теоретические рамки для понимания соотношения окружающей обстановки и организационной структуры. В книге “Организации в действии” [227] Томпсон показал разницу между закрытыми и открытыми организационными системами. Закрытая система стремится к определенности и включает те факторы, которые связаны с достижением цели, тогда как открытая система в явной форме признает взаимозависимость организационных структур и их окружения. Открытая система пытается достичь стабилизации в своих отношениях с внешними факторами окружающей среды. Томпсон обоснованно утверждал, что управленческая потребность в обеспечении достижения рациональных, ориентированных на задание целей в перспективе при одновременном сохранении гибкости и адаптированности к окружающей среде вызывала соответствующие перемены в долгосрочной перспективе. При достижении краткосрочных целей главное внимание уделяется эффективности и определенности, в то время как преследование долгосрочных целей предполагает устранение неопределенности. В высокодинамичных отраслях часто нужны специальные организационные единицы для поддержания внешних контактов, т. е. облегчения взаимодействия фирмы с ее окружением. Как заявлял Томпсон, в конечном счете организационные структуры тесно связаны со своим окружением. Они приобретают ресурсы в обмен на выпускаемую продукцию, их технологии базируются на реальностях окружающего мира. Исторические и теоретические доводы могут служить убедительными аргументами, но необходимо иметь более прямое подтверждение, для того чтобы придать законную силу управленческим концепциям. К счастью, есть еще свидетельство в пользу выводов, которые получила в свое время Вудворд.

<< | >>

↑

Источник: Дункан Джек У.. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. 1996

Еще по теме Отсутствие единственно верного пути:

- Public relations (PR) - Антикризисное управление - Банковский менеджмент - Иновационный менеджмент - Контроллинг - Корпоративное управление - Маркетинг - Менеджмент организаций - Основы менеджмента - Отраслевой менеджмент - Стратегический менеджмент - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент -

- Аудит - Банки - Бизнес - Бухгалтерский учет - Макро и Микроэкономика - Маркетинг - Менеджмент - Философия - Финансы - Экономика -