ПОСТОЯННОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ - ИНСТРУМЕНТ ВЫСОКОЭФФЕКТИВНОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

А.Т. Шилкина

Потребность в быстро реагирующих системах, переход от традиционных компаний к высокоэффективным организациям являются основными принципами деятельности современного общества.

В настоящее время, в мире широко используются четыре различных типа групп: группы совершенствования деятельности подразделений, кружки качества, группы совершенствования процессов, целевые группы.

Формирование таких групп обуславливается реализацией концепции постоянного (непрерывного) совершенствования, организационной культурой, а также национальными традициями, которые используют в своей собственной деятельности различные фирмы.

В настоящее время, особую актуальность для дизайнеров организации имеют принципы менеджмента качества. Эти принципы разработаны с целью улучшения деятельности организации и положены в основу стандартов ИСО версии 2000 г.

Основным и представляющим для нас интерес является принцип постоянного (непрерывного) улучшения.

Постоянное улучшение - это философия, которая стремиться совершенствовать все факторы, связанные с процессом преобразования входных параметров в конечный продукт на продолжительной основе.

Основными подходами к постоянному улучшению являются: методика быстрого анализа решения (FAST); бенчмаркинг; перепроектирование; реинжиниринг.

В отличие от постоянного улучшения, обновление (Reengineering) бизнес-процесса, означает радикальное одновременное изменение процесса.

Постоянное улучшение, ставшее элементом политики компании, следует, по меньшей мере, распространять на: продукцию; процессы; систему менеджмента качества; бизнес и фирму в целом, включая все виды менеджмента; окружающую среду (в том числе качество жизни населения).

В Японии существует подход к использованию концепции постоянного улучшения, получивший собственное название - «точно - вовремя», Т-В (Just in Time), но, тем не менее, тесно переплетенный с другими образцами японской практичности: кайзен и тотальным качеством.

Кайзен называют наиболее сильной философией японского менеджмента. Существует несколько десятков определений понятия «кайзен». Л. Гелловей определил кайзен как систему постоянного улучшения продукта, сервиса и технологий с использованием мобильных команд, наделённых широкими полномочиями. В определении В.Дж. Стивенсона кайзен представляет собой философию, которая стремиться совершенствовать все факторы, с процессом преобразования входных параметров в конечный продукт на продолжительной основе.

Кайзен, возможно, стал первым целостным «движением» в бизнесе, поскольку в Японии, в компании, использующей кайзен, сотрудник принимается и развивается как «целая личность», а не просто как «трудовой ресурс». Отличительными особенностями подхода кайзен является признание важности сотрудников и команд, их знаний и участия во всех аспектах жизни компании, вклада, который может - и, на самом деле, должен - вносить каждый сотрудник, чтобы улучшить свое рабочее место и то, что он производит; а также фокус на качестве и на клиентах. Все это позволяет вдохновлять, мотивировать и направлять усилия рабочей силы, которая непрерывно стремится к достижению общих целей и обеспечивает результаты, которые повышают сумму отдельных вкладов сотрудников.

Кайзен - это стиль мышления и поведения. Он направляет индивидуумов и команды в «компании- семье», позволяет ориентировать их усилия на обеспечение прибыли в долгосрочном периоде за счет повышения качества продуктов и процессов, что должно повысить степень удовлетворенности потребителей.

Процесс совершенствования в компании, использующей кайзен, - это предмет заботы каждого. Каждый сотрудник может свободно рассматривать любую инициативу, которая способствует улучшению продукта, дальнейшему сокращению потерь или издержек. Следовательно, группа, работа которой основана на принципах кайзен, в меньшей степени ограничена, нежели, например, группа, отвечающая за какой-либо проект или за контроль качества, или просто отдельно взятый сотрудник в традиционной западной компании, где их могут упрекнуть, если они начнут «совать нос» в функциональную область, выходящую за рамки компетенции их собственного департамента.

Ключевая концепция подхода кайзен состоит в том, что изменения являются всеохватывающими: ничто не является статичным, статус-кво отсутствует. Все должно подвергаться постоянному пересмотру. Следствием этого является то, что изменения не должны быть масштабными, то есть они могут сводиться к небольшим, постепенным модификациям. Это гарант того, что компания использует самые современные методы и обеспечивает наилучшее возможное качество. В течение последних пятидесяти лет подобные последовательные, небольшие, эволюционные изменения позволили преобразовать экономику Японии и предоставлять потребителям по всему миру продукты, которые постоянно устанавливают все новые стандарты. Сегодня во многих секторах японской экономики редко можно встретить ситуацию, когда японской компании необходимо совершить «квантовый скачок» для того, чтобы опередить западного конкурента или восстановить свою рыночную позицию.

Существует десять принципов кайзен. Это - классические принципы кайзен, которые практикуются в некоторых японских компаниях:

Концентрация на клиентах.

Непрерывные изменения.

Открытое признание проблем.

Пропаганда открытости.

Создание рабочих команд.

Управление проектами при помощи межфункциональных команд.

Формирование «поддерживающих» взаимоотношений.

Развитие самодисциплины.

Информирование каждого сотрудника.

Делегирование полномочий каждому сотруднику.

Другие литературные источники и другие специалисты в области кайзен, возможно, называют различное их число, однако это говорит лишь о том, что философию трудно свести к исчерпывающему набору правил или инструкций.

Кайзен в своей классической форме не является полностью приемлемым для западного менталитета, как не является и полностью желательным для сотрудников. На самом деле, даже сами японские компании в настоящее время внедряют западную психологию и способы ведения бизнеса для того, чтобы в компании, использующей кайзен, создать в меньшей степени ориентированную на группы и отрицающую индивидуализм среду; цель этого - предоставить больше личной свободы, стимулировать личную инициативу и инновационный процесс, внедрить новые системы измерения и вознаграждения качества работы отдельного сотрудника - другими словами, создать в большей степени сбалансированную среду, которая была бы сочетанием восточного и западного.