РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ РЫНОЧНЫХ ТЕНДЕНЦИЙ

А.Г. Устинов

В современных условиях развития рыночных тенденций в Российской Федерации, обусловленных формированием качественно новой системы хозяйственных связей и механизмов конкурентных отношений, одной из актуальных задач менеджмента предприятия является выработка стратегии развития.

Свойство неопределенности экономических систем, вытекающее из принципа системности, представляет собой следующее утверждение: полное описание составляющих системы не определяет полным образом системы в целом, при этом справедливо и обратное - полное описание системы как целого не определяет полным образом ее отдельных частей.

В классификации, представленной в работе М. Кинсей, все признаковое пространство условий неопределенности подразделено на четыре основных уровня:

на первом уровне неопределенности развитие будущих рыночных тенденций в достаточной мере прогнозируемо;

второй уровень неопределенности представляет собой альтернативные варианты будущего развития, в виде ряда обособленных сценариев, с возможностью детерминации вероятностной реализации того или иного варианта;

третий уровень неопределенности характеризуется лишь диапазоном возможных вариантов будущего, определяемый несколькими ключевыми переменными, причем реальный результат может находится в любой точке данного диапазона;

на четвертом уровне неопределенность настолько многомерна, что какие-либо характеристики соответствующей среды практически не поддаются прогнозированию.

В ходе факторного анализа признакового пространства неопределенности, проведенного М. Кинсей, современные рыночные тенденции в Российской Федерации, можно классифицировать как условия третьго и четвертого уровней неопределенности, что трансформирует процесс разработки стратегии в обеспечение способности организации фокусироваться на краткосрочных возможностях и гибкости маневрирования в сложных и неустойчивых обстоятельствах окружающей среды».

Основные факторы, вызывающие неопределенность на данных уровнях включают в себя:

нестабильность экономического законодательства, текущей экономической ситуации и условий инвестирования и использования прибыли;

неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии;

колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.;

производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т.п.);

неопределенность целей, интересов и поведения участников рыночных отношений;

неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-конкурентов, потребителей и поставщиков (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств);

несовершенство законодательной базы - предполагаемая вероятность снижения доходов вследствие наличия противоречий в законодательной базе или возможных изменений в законодательстве.

Единого определения стратегии не существует, хотя история этого понятия длиннее, чем понятия «стратегический менеджмент».

Позднее, делались различные попытки дать определение стратегии в соответствии с этапами развития стратегического менеджмента, однако наиболее информативная в контексте исследуемой проблемы, является формулировка приведена в научных работах M. Lyles:

«Стратегия - это, основанная на ситуационном анализе внешней среды, модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим способом добиться устойчивых конкурентных преимуществ».

Целесообразно выделить основные принципы и тенденции формирования стратегии применительно к современным российским условиям.

Разделение управления имуществом (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера).

Основой стратегии хозяйствующего субъекта становится планирование доходов и расходов.

Разделение функций стратегического и оперативного управления производством.

Многообразие стратегий управления в зависимости от рыночных позиций хозяйствующего субъекта и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех.

Организация сотрудничества крупного и малого бизнеса.

Очевидно, что при рассмотрении этапов разработки стратегии предприятия, прежде всего, необходимо решить проблему информационного обеспечения и выбора методов обработки информации. В табл. 1 приведен перечень основных методов и технологий, которые позволяют сформировать признаковое пространство, детерминирующие положение как внутри хозяйствующего субъекта, так и во внешней среде.

В настоящее время парадигма разработки поведенческих стратегий подверглась ряду коренных трансформаций. В практическом плане это предопределяет необходимость постоянной корректировки как и этапов разработки, так и этапов реализации поведенческих стратегий в рамках схемы: «ситуация в экономике - государственная экономическая политика - положения хозяйствующего субъекта - эффективность реализации стратегии».

Процесс формирования поведенческих стратегий хозяйствующих субъектов в современных рыночных условиях, представленный на рис.

Стратегический анализ.

Целеполагание.

Стратегический выбор.

Реализация стратегии.

Стратегический анализ представляет собой систему аргументированных представлений о направлениях развития в будущем состоянии хозяйствующих субъектов, их потенциала, а также угроз и возможностей применительно к состоянию и потребностям внешней среды, а именно:

Анализ внешней среды хозяйствующего субъекта, выполненный относительно цели и круга продуктовых бизнес процессов, позволяющий оценить стратегический климат или стратегические условия, создаваемые внешней средой:

размеры рынка;

области конкурентного соперничества;

скорость роста рынка и стадию жизненного цикла отрасли;

число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;

число покупателей и их относительные размеры;

превалирование передней или задней интеграции;

легкость входа и выхода;

степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;

критичность степени использования производственных мощностей в достижении низкоценовой эффективности производства;

требования к капиталу;

прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

Анализ внутренней среды, позволяющий оценить уровень стратегического потенциала в рамках поставленной цели:

определение уровня пригодности современной стратегии;

проведение позиционной диагностики;

оценка относительной ценовой позиции компании и ценовой конкурентоспособности;

оценка относительного конкурентного статуса хозяйствующего субъекта;

идентификация стратегических подходов и проблем, которые фирма должна решить.

Оценка конкурентного окружения:

область конкуренции;

стратегические претензии;

цели по размерам рынка;

конкурентная ситуация;

стратегическое поведение;

конкурентная стратегия.

Каждый этап стратегического анализа требует соответствующего методического обеспечения. В табл. 1 приведен наиболее часто применяемый набор инструментов - методов, моделей, схем циклов, концепций, графиков.

Существует два подхода к формированию целей стратегического управления хозяйствующим субъектом: моноцелевой и многоцелевой. Однако, сложность, комплексное содержание, неопределенный временной горизонт, многоаспектность социально-экономических и производственно- хозяйственных проблем, динамичность процессов развития хозяйствующих субъектов в большинстве случаев требуют многоцелевого поведения, предполагающего существование системы упорядоченных целей.

При этом возникает потребность в классификации целей, обуславливающая необходимость декомпонирования общей поведенческой стратегии на ряд частных взаимосвязанных стратегий (рис. 2).

Стратегический выбор включает краткую структурированную характеристику объекта прогнозирования, механизма его функционирования, системы ограничений, подробное описание и интерпретацию сценариев, будущих проблемных ситуаций, а также оценку альтернативных направлений развития хозяйствующего субъекта, посредством специализированных сценарных методов, имитационного моделирования и портфельного анализа, определяющих последовательность и содержание стратегических мероприятий по следующим направлениям:

приоритеты по типам покупателей;

конкурентные отношения;

определение типа продукции;

ресурсная политика;

механизм формирования источников финансирования;

«контрольные точки» стратегий;

точки мониторинга рынка.

Реализация поведенческой стратегии включает в себя поэтапное преобразование основных функциональных зон хозяйствующих субъектов, оценку эффективности и корректировку предыдущих этапов. К числу стратегических решений на данном этапе относятся:

Рис. 2 Классификация целей по функциональным областям

Построение организации, способной осуществить стратегию:

разработка внутренней организационной структуры;

создание искусств и отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия;

выбор людей на ключевые позиции.

Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии:

формирование бюджета каждой организационной единицы, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана;

внедрение системы контроля за эффективным использованием ресурсов.

Создание внутренних административных обеспечивающих систем:

определение и управление политиками и процедурами, влияющими на стратегию;

разработка административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях.

Разработка системы оплаты и поощрения:

формирование методов мотивации организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии;

разработка системы материального и морального поощрения; развитие управления по результатам.

Реализация стратегии включает выбор правильной комбинации структуры и контроля реализации стратегии компании.

Система стратегического контроля являются системой формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, обеспечивающая информацию о деятельности хозяйствующего субъекта и необходимости корректирующих воздействий, по следующим направлениям:

установление стандартов оценки функционирования, которые должны разрабатываться одновременно со стратегией;

создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, так как многие действия трудно оценить;

сравнение реального функционирования с установленными целями;

оценка результатов сравнения и выработка, при необходимости корректирующих действий.

Анализ многообразия стратегий, реализуемых рядом отечественных предприятий, показывает что, данные стратегии являются различными модификациями трех базовых стратегических процессов, каждый из которых эффективен при определенных условиях и состоянии внутренней/внешней среды, позволяя классифицировать их следующим образом:

стратегии активного развития (13 %);

стратегии «активного выживания» (39 %);

стратегии адаптационной стабилизации «пассивного выживания» (48 %). В табл. 2 приведены основные характеристики данных поведенческих стратегий, а также риски, возникающие в ходе их реализации.

Однако, практически всем видам стратегий присущи такие межсистемные риски, как:

риск принятия неправильных решений в результате усложнения целей и их неконкретности;

риск несоответствия организационной структуры ее стратегическим целям;

риск ухода от стратегической цели при реализации оперативных планов.

В значительной мере большинство предприятий имеют сходные проблемы развития, вызванные сходными причинами. Условно эти проблемы подразделить на несколько уровней:

Выживания (положительности финансовых потоков).

Поиска партнеров.

Эффективного управления.

Социального микроклимата.

Интегрированного взаимодействия всех подсистем.

Взаимодействия с внешней средой.

7 Выживания (положительности финансовых потоков).

3 Классификация проблем хозяйствующих субъектов Выжи- дефицит оборотных средств; вания спад объемов производства; (поло- износ ОПФ; неконкурентоспособность житель продукции; ности отсутствие инвестиций; фи- высокие издержки производственной нансо- деятельности; вых излишние запасы сырья, незавершен- пото- ной и готовой продукции дебиторская ков) задолженность; отсутствие оптимально сбытовой по- литики; отсутствие детерминированных целей; жесткая ценовая политика Поис- заниженные курсы акций; ка трудности с получением кредита; парт- необходимость работы в условиях неров бартерных расчетов и взаимозачетов; необходимость работы с монополи- стами, в частности при закупке сырья Продолжение табл. 3 Эффек несоответствие существующей струк- тивно- туры управления предприятием его го финансовым возможностям; управ- несовпадение интересов собственни- ления, ков; перегруженность информационными потоками; чрезмерно широкий ассортимент вы- пускаемой продукции; затянувшееся освоение производства новых видов продукции; применение дорогостоящего сырья, материалов, полуфабрикатов и т.д.; применение ресурсоемких и устарев- ших технологических процессов со свойственными им высокими затрата- ми ресурсов; вынужденные простои и низкая за- грузка производственных мощностей Соци- низкий уровень оплаты труда; ально- отсутствие согласованной системы го стимулирования; мик- отсутствие социальной реализации рок- персонала; лимата ухудшение условий труда; ухудшение качественного состава пер- сонала Интег- отсутствие оптимальной организаци- риро- онно структуры; ванно- отсутствие экономической самостоя- го тельности отдельных подсистем; взаи- возрастание затрат на хранение по- модей- ставляемых сырья, материалов, полу- ствия фабрикатов и др. ресурсов вследствие всех увеличения их запасов в условиях ин- под- фляции и дефицита исходных ресур- систем сов; расходование средств на незавершен- ное строительство объектов, ввод в действие и окупаемость которых ожи- дается в далекой перспективе; излишние затраты на реализацию про- дукции из-за расходов на посредниче- ские услуги Взаи- нарушение хозяйственных связей; модей- падения платежеспособного спроса; ствия с открытия внутренних рынков для им- внеш- порта; ней несовершенство законодательной ба- средой зы; жесткая монетарная политика 8 Поиска партнеров. Эффективного управления.

Социального микроклимата.

Интегрированного взаимодействия всех подсистем.

Взаимодействия с внешней средой.

В табл. 3 приведена классификация проблем предприятий машиностроительного комплекса, позволяющая обосновать и уточнить особенности и основные перспективные направления формирования оптимальной стратегии деятельности предприятий, включающие в себя следующие положения:

в условиях рыночной экономики хозяйствующего субъекта должны иметь детально разработанную стратегию и эффективную систему стратегического управления, направленную на формирование и оценку стратегии, оперативное управление ее реализацией и контроль за выполнением стратегических планов;

декомпонирование общей стратегии развития на ряд частных, взаимосвязанных стратегий обеспечивает системность, координацию подсистемы управления различными сферами и рациональное использование их локальных функциональных возможностей;

формирование комплексной стратегии осуществляется интерактивно, как многошаговый итеративный процесс разработки и взаимосогласования частных стратегий. С высоким уровнем нестабильности внешней среды целесообразна разработка резервных стратегий;

система стратегических целей предприятий - основа конструкции стратегического управления и ключевая предпосылка выбора стратегии развития, критерий оценки ее реализации;

концепция нормативно-адаптивного подхода позволяет обеспечить создание и практическое применение моделей жизнеспособных систем, представляющих собой информационно- кибернетическую конструкцию иерархически рекурсивно организованных взаимодействующих гомео- статических подсистем;

техническое перевооружение системами машин - основная форма реализации стратегии технического развития хозяйствующего субъекта, позволяющая обеспечить крупные, системно увязанные технологические преобразования;

в основе методологического подхода к формированию стратегий технического развития рекомендуется использовать метод декомпозиции с учетом принципов: целевой ориентации хозяйствующего субъекта, системности исследования динамических количественно-качественных связей, комплексности и многокритериальности обоснования решений, адаптивности системы к нововведениям;

специфика инновационной деятельности предполагает при выборе проекта активное использование как методов финансово-экономической оценки, так и многофакторных методов с учетом самых разных критериев, любой из которых может быть решающим.

Таким образом, с точки зрения системной целостности в процессе формирования стратегии предприятия в современных условиях развития рыночных тенденций, рекомендуется рассмотрение данного процесса как синтеза интегрированных частных стратегий, а именно: экономико- финансовой, маркетинговой, организационной, социальной и политической.

Список литературы

Ансофф И.Х. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

Бурков В.Н., Ириков В.А. Модели и методы управления организационными системами. М.: Наука, 1994. 270 с.

Карлоф Бенгт. Деловая стратегия. Концепция, содержание, символы. С. 170 - 366. В кн. Маккей Х. Как уцелеть среди акул. Б. Карлоф. Деловая стратегия (Концепция, содержание, символы). М.: Экономика, 1993. 367 с.

Качалов Р.М. Факторы риска в деятельности производственного предприятия. В кн. Предприятие в условиях рыночной адаптации: анализ, моделирование, стратегия. М.: ЦЭМИ РАН, 1996. 235 с. С. 82 - 94.

Рубцов С. В. Стратегическое планирование. Как строить крупный бизнес // Computer -world Россия. 1999. № 13.

Hill C. W. L., Jones G. R. Strategic Management. Boston: Houghton Mifflin Co., 1992.