РЕГУЛЯТОРНАЯ СТРАТЕГИЯ

Регулирование затрагивает самые разные стороны деятельности компаний, поэтому, чтобы максимизировать долгосрочную стоимость, им нужно увязывать свою стратегию поведения в отношении регулирования со стратегией в области создания продуктов, стратегиями бизнес-подразделений и корпоратнвнон стратегией в целом.

Поучительный пример — история стремительного вступления в силу новых правил оплаты трансграничных платежей в еврозоне в 2002 г., почти сразу же после введения евро. Ни для кого не было секретом, что Еврокомиссия желала продемонстрировать преимущества единой валюты. Однако запрет взимать *а трансграничные платежи больше, чем за платежи в пределах национальных границ, стал полной неожиданностью для европейских банков. В результате они не смогли повлиять на него. Раньше во многих государствах банки осуществляли платежп внутри страны вообще бесплатно, а трансграничные проводки облагались повышенным тарифом, за счет которого и покрывались дополнительные издержки. Теперь же банки лишились возможности возмещать эти издержки за счет клиентов.

Чтобы выстроить целостную стратегию поведения в отношении регулирования, компании должны сделать следующее.

Во-первых, проанализировать сегодняшний и перспективный режим регулирования, выявить все, что имеет отношение к их деятельности, и составить перечень рисков и возможностей, связанных с регулированием. Предвидя экономические, социаль

ные п стратегические последствия различных сценариев, компании будут лучше понимать свои цели в этой сфере.

Во-вторых, компаниям нужно, зная намерения основных групп интересов и учитывая вероятные сценарии регулирования, добиться консенсуса. Сделать это очень важно, чтобы решение, принятое с участием разных сторон, было приемлемым для компании, даже если изначально оно не представлялось идеальным.

И наконец, в-третьих, необходимо превратить управление политикой в области регулирования в непрерывный процесс, неразрывно связанный со стратегической функцией. Ответственным за это направление нужно назначить топ-менеджера, обладающего стратегическим видением, а кроме того, имеющего прямой доступ к генеральному директору. Только в этом случае компаниям удастся воздействовать на характер будущего регулирования, стать партнером для регулирующих органов и других групп интересов, которые не всегда осознают все последствия тех или иных норм, введенных, с самыми благими намерениями.

Анализ последствий регулирования

Анализ ситуации в сфере регулирования, как правило, начинается с выявления всех главных его направлений, которые могут затронуть бизнес компании как в настоящий момент, так и в ближайшие годы. Важно также рассмотреть позиции по этому вопрос} основных групп интересов, определить уровень неопределенности в каждой сфере регулирования и понять, какое воздействие на компанию и другие группы интересов окажет регулирование. Необходимо учесть реформы (вроде реформы системы Medicare), которые могут существенно изменить правила игры, а также тенденции развития технологий, влияющих на регулирование (например, воздействие интернет-телефонии на тарифы традиционной телефонной связи). Всесторонняя оценка ситуации предполагает и анализ вероятных последствий — изменений цен, уровня занятости, качества и доступности услуг или продуктов, уровня инвестиций, поступлений от приватизации и налогов, интенсивности конкуренции — для разных групп интересов (см. схему 2 на с. 143).

Посмотрим, как действовала одна европейская энергокомпания накануне вступления в силу Киотского протокола. Готовясь к намеченному на 2005 г. запуску системы торговли квотами, Еврокомиссия попросила каждую страну — члена Евросоюза предложить свой план распределения между компаниями квот на выбросы углекислого газа. Эти планы — свои у каждой страны — выра- батывалпсь в процессе консультаций, в которых участвовали представители министерств, регулирующих органов и частного сектора.

Оценивая важность вопроса и последствия различных схем распределения квот, эиергокомпания придерживалась весьма простого правила. Она рассматривала самые разные варианты выделения квот на выброс углекислого газа: пропорционально мощности электростанций (что было бы выгодно, например,экологически чистым, мощным станциям, работаю-

Схе м а 2

Отношения с группами интересов, а это очень важный элемент любой стратегии, требуют творческого системного подхода, опыта и осмотрительности

ских активов и на инвестиционной стратегии в будущем.

Выявив и расставив по важности ключевые проблемы, компания построила сложные модели, позволяющие оценить финансовые и иные последствия нескольких сценариев регулирования для бизнеса, разных групп интересов, потребителей и окружающей сре-

цы. Такой анализ зачастую дает весьма неожиданные результаты. В данном случае энергокомпания поняла, что на национальном рынке для нее выгоднее всего модель, поощряющая «чистых» производителе)!. Но не менее важно было провести целостный анализ систем распределения квот, разрабатываемых и в других странах, где компайия владела электростанциями. Возраст электростанции кохмпании и используемое ими топливо — а значит, и предпочтительные модели регулирования — были различными в разных странах. В итоге разные планы распределения квот на выбросы выявили существующие возможности для арбитража за счет замены или строительства новых мощностей в соседних странах, а также реимпорта электроэнергии через общеевропейские сети.

Отношения с группами интересов

Одно дело — выявить самые важные вопросы, другое — добиваться желаемых результатов. В последнем случае нужно уметь находить взаимовыгодные компромиссы и создавать работоспособные коалиции.

Поскольку европейская энергокомпания хотела повлиять на результат, си пришлось отстаивать не самую выгодную для нее схему распределения квот, а следующий по предпочтительности вариант, при котором ее «чистые» электростанции получали

лишь ограниченные преимущества. Кроме того, компания вступила в коалицию с влиятельными правительственными органами, поддержав их в стремлении создать довольно большой общенациональны.’! резерв квот[IX], в результате чего самой компашш достался меньший объем квот. По сути дела, компания отказалась от нестабильного преимущества, которое она приобрела бы, продавая свои квоты, ради сценария, предоставляющего ей прогнозируемую финансовую отдачу. Кроме того, этот сценарий был поддержан несколькими группами интересов, и регулирующие органы, скорее всего, не стали бы постоянно пересматривать и дорабатывать его.

Отношения с группами интересов, а это очень важный элемент любой действенной регуляторной стратегии, требуют творческого системного подхода, опыта и осмотрительности: если ими умело управлять, они дают значительную отдачу. Одной североамериканской энергетической компании, например, предстояло участвовать в очередном раунде переговоров по ценообразованию. грозящих растянуться на недели или месяцы. Все это время противоборствующие стороны спорили бы до хрипоты из-за издержек энергокомпании и тарифов, обеспечивающих ей приемлемую рентабельность инвестиций, поскольку оценивали их по- разному. Однако уже через несколько дней компания получила одобрение своего предложения. Суть его сводилась к следующему: заменить традиционную, основанную на издержках схему регулирования на новую, учитывающую эффективность и предполагающую возможность разделить с потребителями отдачу, получаемую от повышения эффективности. Компания заранее провела переговоры с основными группами интересов, в том числе с промышленными и бытовыми потребителями п природоохранными организациями. В результате она добилась такой схемы регулирования, которая обеспечила ей рентабельность инвестиций, на 195 базисных пунктов превышавшую средний показатель по отрасли.

В целом успешное управление отношениями с группами интересов предполагает три этапа.

Изучение групп интересов

Есть несколько приемов, помогающих компаниям полнее изучить позиции основных групп интересов. Во-первых, это традиционный подход: он предполагает исследование всех рычагов регулирования и последствий, которые различные сценарии регулирования могут оказать на ключевых игроков; для крупных компаний эта процедура должна стать обязательной. Во-вторых, выявление на основе теории социальных сетей тех, кго формирует общественное мнение и определяет политику — ученых, экспертов, технических специалистов, представителей неправительственных организаций. В-третьих, если компании важно попять, как потребители оценивают ее методы работы, полезными могут оказаться традиционные подходы, применяемые в маркетинге товаров широкого потребления (например, использование фокус-групп).

Североамериканская энергетическая компания понимала, что добьется своего, только если примирил цели разных групп интересов. Компания хотела получить финансово благоприятный результат и в долгосрочной перспективе сохранить хорошие отношения с группами интересов. Промышленным потребителям в первую очередь были нужны низкие цены, бытовым — и низкие цены, и передовые, экологически чистые технологии, а регулирующим органам — экологически чистое производство электроэнергии с минимальными издержками и низкие цены. И естественно, все стороны хотели участвовать в разработке модели регулирования.

Компромиссы

Следующий шаг на пути к эффективным отношениям с группам]» интересов — это выбор реалистичных сценариев, причем этот выбор учитывает необходимость компромисса между стрем-

лением к максимизации прибыли и более широкими экономическими и общественными целями. В случае североамериканской энергокомпанип все группы интересов согласились с тем, что нужно выработан» довольно сложные механизмы, благодаря которым промышленные и бытовые потребители выигрывали бы от повышения эффективности работы энергокомпанпи. Согласно утвержденной схеме регулирующие органы задают компании целевые показатели. Повышение эффективности в пределах этих показателей автоматически ведет к снижению тарифов для потребителей, однако, если компании удается превысить эти показатели, это будет на руку не только потребителям, но и ей самой: она получит прибыль. акая схема побуждает компанию работать .лучше. В результате дополнительных сокращений тарифов промышленные потребители получают выгоды от повышения эффективности сверх заранее установленного уровня, а бытовым предлагаются и более низ- т

.              Только повысив статус

кие тарифы, и дополнительные

вопросов регулирования,

услуги, такие как субсидии на

компании смогут добиться,

установку изоляции в их домах.

'              чтобы их политика в области

Оплачиваются эти суЬеидии из

.              .              ,              регулирования была

фонда повышения эффективности

связана с их стратегиями

энергетики, специально созданного в рамках этой схемы и финансируемого за счет средств, получаемых в результате повышения эффективности. Управляют фондом природоохранные организации и ассоциации бытовых потребителей, подотчетные регулирующим органам. В результате каждая группа интересов получает ощутимые преимущества от реализации схемы и несет свою часть ответственности за ее успех в долгосрочном плане.

Общение с группами интересов

После утверждения схемы необходимо сделать заключительный шаг — сформулировать и реализовать стратегии общения с группами интересов. Североамериканская энергокомпаиия уже на стадии разработки своего предложения поддерживала прямой диалог

с основными группами интересов. Коммуникационная кампания предполагает, среди прочего, двусторонние и многосторонние дискуссии, традиционный лоббизм, рекламу и т.д. Однако наш опыт показывает, что в хорошо спланированной кампании подчеркиваются аспекты сценария регулирования, важные для групп интересов, но при этом честно излагаются интересы компании; кроме того, коммуникационная стратегия основывается на фактах и глубоком понимании позиций ключевых игроков.

Организация управления регулированием

Необходимость координировать стратегию регулирования почти всегда заставляет компании пересмотреть структуру своих подразделений, отвечающих за работу в области регулирования.

Единого рецепта здесь нет: в специальных подразделениях некоторых компаний работают сотни человек, тогда как другие обходятся десятком специалистов. Каждая компания должна выстраивать эти подразделения с учетом своей организационной структуры, той роли, которую регулирование играет в ее

отрасли, и тех навыков, которые нужны для эффективного реше-

Усиление и повышение              1              u              1

ння вопросов регулирования.

статуса служб, отвечающих т т r г •              1

Но вне зависимости от величи-

за регулирование,

ны подразделения управлять им

открывает заманчивые              r              ;              .

должен топ-менеджер, спосоОныи

перспективы сотрудникам              г

всесторонне оценить доступные варианты с учетом деятельности всей компании и имеющий доступ к генеральному директору и специалистам, которые работают в отдельном департаменте или распределены по всей компании.

Только повысив статус вопросов регулирования в своей организации, компании смогут добиться, чтобы их политика в области регулирования была неразрывно связана с их стратегиями и процедурами управления рисками, а также процедурами принятия тактических решений на уровне подразделений. Повышение статуса указывает также на значительное расширение сферы ответственности соответствующего департамента.

Иногда необходимо создавать специальное подразделение, которое занималось бы только вопросами регулирования. Например, телекоммуникационная компания — лидер отрасли в одной восточноевропейской стране обнаружила, что для успешного разрешения проблем, связанных с предстоящей либерализацией рынка, ей необходимо привлечь опытного менеджера и поставить его во главе департамента, составленного из специалистов юридической, технических и коммерческих служб.

Усиление и повышение статуса служб, отвечающих за регулирование, открывают заманчивые перспективы сотрудникам, которые сейчас занимаются этим направлением в качестве специалистов. Несколько крупных компаний уже назначили на должности топ-менеджеров сотрудников, которые были связаны с политикой в области регулирования, тем самым подчеркивая значение регуляторного менеджмента.

Компании только выиграют, если установят тесную взаимосвязь между своей стратегией и регулированием. Отказавшись от конфронтационного или пассивного отношения к регулированию, заняв активную позицию и поддерживая диалог с внешними группами интересов, они смогут выстраивать более сбалансированные схемы регулирования и добиваться более благоприятных для себя результатов.

Авторы благодарят Андреаса Маршнера за его большой вклад в статью.

АВТОРЫ

Скотт Бирдсли (Scott Beardsley) — директор McKinsey, Брюссель

Денис Бугров — партнер McKinsey, Москва

Луис Энрикес (Luis Enriquez) — партнер McKinsey, Брюссель

Впервые опубликовало в «Вестнике McKinsey» NtJ 13, 2006 г.