УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ - хорошая и плохая
Секрет хорошего управления состоит в том, чтобы избегать плохого управления. Подобно этому, мерилом хороших менеджеров является то, что их не видят и не запоминают из-за тех отклонений и идиосинкраций, благодаря которым так долго помнят плохих менеджеров. Начинающий, который старается быть незаметным, интуитивно проявляет этот симптом хорошего менеджера. Хорошие управляющие НЕ: — паникуют — обвиняют людей — оскорбляют персонал — проявляют агрессивности — боятся перемен — путают действия с мыслями — питают страсть к своему товару — прекращают учиться — говорят больше, чем слушают — взывают к «необходимости» на все случаи жизни — делают убогих заключений1 — волнуются Быть хорошим менеджером не значит обязательно обладать чутьем и исключительностью. Очень часто бывает, что для того, чтобы хорошо шло дело, надо на это тратить больше 90% времени. Это должно особенно успокаивающе действовать на начинающего. Пожалуйста, пометьте для себя, что это не значит избегать риска. Рассчитанный риск является решающим в процветании бизнеса. Ошибки — нет. Семь смертных грехов То, что мы собираем воедино следующие пункты под «смертными грехами», совсем не означает, что существуют только семь грехов управляющего: очевидно, существует что-то около семидесяти его наиболее существенных грехов. Но здесь мы рассказываем только о тех нескольких вещах, которые управляющие делают, а не должны были бы. 1. Беспокойство Никогда не беспокойтесь. Если произошло что-то не то, возможен один из двух вариантов. Либо Вы можете что-то сделать, чтобы исправить положение, либо Вы не можете. Если возможны какйе- то действия, подумайте об этом, изучите возможность и принимайте меры. Если нет — сосредоточьте внимание на том, на что Вы можете влиять, и предмет беспокойства примет более управляемые формы. К тому времени, когда это опять возникнет, может претерпеть изменения сама проблема и ее окружение, если Вы подсознательно можете найти решение. Беспокойству нет места в управленческой деятельности. 2. MSU (болезнь «ложной безотлагательности») Болезнь «ложной безотлагательности» время от времени поражает почти всех менеджеров. В моменты кризисов или обычных простых напряженок появляется большой соблазн акцентировать излишне много внимания на вопросах (делах), которые в обычные моменты являются самыми заурядными, или которые не требуют такой срочности в решении. Это очень сходно с той спешкой, с которой все делается в кризисных ситуациях. И настоящий менеджер — это тот единственный человек, который даже в экстремальной ситуации не делает чего-то сразу. Настоящий менеджер думает, прежде чем предпринять что-то. Даже если он только новичок. 3- Слова-оборотни В обычных организациях редко кто ведет политическую игру. Обычно это значит, что эти люди слишком слабые или слишком хитрые, чтобы добиваться результатов обычными методами. Здесь есть одно интересное обстоятельство: хотя они не произносят слов откровенной лжи, но своими «словами-оборотнями» они создают ее в большом количестве во внутренней документации. Служба «OED» определяет «слова-оборотни» как слова, которые используются для того, чтобы исказить суть сказанного (изъять из слова, выражения их истинное значение). В жизни считается идеальным такое «слово-оборотень», которое искажает смысл так, что слово, (выражение) приобретает противоположное заложенному значение. Помогут разобраться в сути этого «смертного греха» несколько примеров вне политики. Например, все определяющие слова, которые стоят перед словом, обозначающим должность, заслуживают того, чтобы к ним относились с большим подозрением, как в таких понятиях: Ассоциативный директор Директор — ассистент Помощник директора Административный директор Штатный директор. Все это говорит о том, что обладатель звания не является директором. Сами же слова, стоящие перед титулом, так же или полностью, или наполовину искажены в значении. 4. Правописание Для тех, кто беспокоится, какое они производят впечатление и что люди о них подумают, если они закажут «Порфюмерию», есть еще более важная вещь: правописание. Те, кто Вас не любят, сознательно ухватятся за это, как показатель безграмотности; а те, кто любят Вас, могут чувствовать внутреннее раздражение от того, что Вы их подводите. (Всегда считается, что ошибки Ваши собственные, а не персонала секретариата). Оправдать их (ошибки) нельзя и существует один вариант обороны — когда Вы с коллегами получили подозрительный текст, весело сказать: «Я думаю, что у Вас первый не проверенный экземпляр. Я не всегда исправляю неправильно написанное, т. к. я посещал эти курсы ускоренного чтения». 5. Предположение плохого Существует относительно немного людей, которые одержимы идеей все разрушать, портить, и особенно они склонны делать это в собственной компании. Отсюда следует, что если Вы хотите понять действия Ваших сотрудников, для этого всегда есть веские причины. Если их деятельность, или ее результаты отрицательные, здесь могут иметь место две причины. Первая — данному индивидууму не изложили общую направленность работы предприятия (это классическая причина, когда больше говорят о задачах, чем о целях). Вторая — не смогли создать что-то, что направило бы его деятельность в нужное русло. Хорошие менеджеры, когда сталкиваются с подобной ситуацией, не полагаются на худшее, но проводят вместе с тем самый тщательный анализ, чтобы обнаружить истоки случившегося и не дать этому повториться. Плохие менеджеры поднимают шум, предполагая самое страшное, перекладывают вину на других, демонстрируя большому кругу коллег свои самые худшие стороны. 6. Опоздания Грех, совершаемый в равной степени как начальством, так и коллегами и подчиненными. Не отпускается никому, но подрывает практически все устои. Больше того, он заразный. 7. Косвенные контакты Не доверяйте всем второстепенным контактам. Хорошее владение формами и способами общения — одно из наиболее эффективных орудий в сфере межличностных отношений в управленческой деятельности. Если Вы хотите добиться максимального счета в этой области, Вы должны быть активным проповедником личностных контактов и взять их за правило в своей ежедневной работе, а не просто «выходить в массы (в люди)», встречаться с людьми (с персоналом). Подобно этому, можно с гарантией сказать, что любой человек, передающий поручение, без всякой задней мысли, совершенно непреднамеренно искажает его. Хорошие поручения усугубляют дело, т. к. они увеличивают риск вызвать у Вас подозрения. Плохие поручения обладают добродетелью становиться еще хуже. Классический пример тому, когда все хорошие намерения совершаются ради благой цели. Представьте, что Вы хотите заказать (возможно долго не хранящийся) подарок, чтобы его доставили в день чьего-то рождения или накануне и Вы знаете, что этот кто-то приедет в лучшем случае послезавтра. Если инициатор просит свою секретаршу «сделать доставку» на 30-е, зная, что день рождения 31-го, секретарша проявит инициативу и, очевидно, добавит запас времени на всякий случай, зная причуды системы. А посему поставщик, тоже знакомый с недостатками системы доставок, получит заявку на доставку не 29-го. Гордясь своей репутацией, они обозначат 28-е как наиболее приемлемый срок доставки, а 27-е и 29-е зарезервируют на всякий экстремальный случай. А это означает отправку товара 26-го по почтовому разряду первого класса. И, в конечном итоге, эта вещь будет стоять не вскрытой и портиться с 26-го по 30-е включительно, но в то время, как без всех этих благих намерений, подарок мог быть отослан 29-го и получен 30-го или 31-го. Другие недостатки представляются более простыми, но остается принцип — общайтесь напрямую (лично) или проверяйте лично, в зависимости от того, когда вы вошли в ситуацию.
Еще по теме УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ - хорошая и плохая:
- 2.4. Сущность управленческой деятельности
- Политика как основа повседневной управленческой деятельности банка
- 1.1. Содержание управленческой деятельности и формирование экономическойстратегии
- Сердце управленческой деятельности
- Плохая визитная карточка
- Тема 2 Финансовый контроль как специализированный вид управленческой деятельности
- 4.3. Принципы экономического анализа на множестве согласованных управленческих решений для деятельности хозяйствующих субъектовс целеустремленными агентами
- Прикладное программное обеспечение для комплексного решения управленческих задач в коммерческой деятельности
- Стратегический анализ деятельности организации как основа принятия управленческого решения о переходе на аутсорсинг
- Раздел V Управленческие структуры и управленческие полномочия
- Вопрос 92. Разработка управленческих решений в условиях неопределенности и риска. Оценка эффективности управленческих решений
- Распространенные определения «хороших» оценок
- Хороший ли у вас сайт?
- Значение хорошего образования.