ВЫНУЖДЕННАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Необыкновенная эффективность бережливого производства во многом объясняется историей его возникновения: его родоначальники просто вынуждены были искать необычные, парадоксальные технологические решения.

Прежде всего финансовое положение Toyota обязывало найти недорогое производственное решение. Крупные двтопроизводи-

тели для штамповки деталей использовали множество больших дорогих прессов, и при миллионных объемах производства это было оправданно. Но Toyota в то время выпускала лишь несколько тысяч автомобилей в год. Теоретически она могла приобрести один пресс и менять на нем пресс-формы для изготовления деталей, но при существовавшей технологии это было невозможно. У американцев на смену многотонной формы уходило не меньше дня, даже небольшие ошибки в установке приводили к серьезным поломкам, поэтому крупные производители предпочитали пореже менять их, а для этого устанавливали как можно больше прессов и штамповали огромные партии деталей.

И тут Тайити Оно сделал неожиданное открытие: оказалось, что производить детали мелкими партиями выгоднее, чем крупными. Во-первых, сокращались издержки па их перевозку и хранение, а во-вторых, что даже более важно, можно было выявить брак еще до того, как детали уходили на сборку. Когда Тайити Оно изучал конвейеры американских компаний, его поразили масштабы потерь. Американцы ориентировались на два основных показателя: соответствие объемов выпуска плану и качество автомобилей на выходе. Руководители производства знали, что, если они произведут меньше, чем запланировано, у них будут проблемы. К тому же автомобили все равно дорабатывали перед отгрузкой потребителю, поэтому главным было — ни в косм случае не останавливать конвейер. Даже если на каком-либо этапе возникала ошибка или появлялся брак, автомобиль все равно собирали до конца, и только уже сошедший с конвейера продукт проверяли на качество и устраняли дефект, тратя на это много сил, ресурсов и времени. Производство деталей малыми партиями позволяло избежать таких потерь.

Но на практике создать систему, при которой детали производятся маленькими партиями точно в соответствии с производственной необходимостью, с минимальной долей брака во время сборки, оказалось делом нелегким: для этого нужно было, чтобы рабочие сами стремились постоянно повышать качество. Тейлоровская система исключала возможность такого отношения рабочих к своему труду, и найденное в Toyota решение нанесло еще один удар по идеологии массового производства. Конвейер Форда, основанный на принципе «Один рабочий — одна функция», предполагал максимальное разделение труда, и каждый вид деятельности на нем, будь го уборка помещения, ремонт или контроль качества продукции, выполнял отдельный человек.

Вернувшись в Японию, Тайиги Оно начал эксперимент. Он разбил рабочих на команды, за каждой закрепил определенный участок работы, на котором необходимо было выполнять сразу несколько функций, поставил перед ними конкретные задачи и обязал делать все вспомогательные операции — уборку, ремонт и даже контроль качества. Тем самым он не только устранил лишних сотрудников, но и добился того, что рабочим стали небезразличны результаты их труда. Воспитывая в них чувство ответственности, Таиити Оно стимулировал рабочих постоянно оптимизировать трудовой процесс, принимая рационализаторские советы по поводу не только пх участка, но и всего завода.

Наконец, гениальный производственник взялся за брак. Чтобы искоренить порочную практику, при которой брак устраняется не сразу, а проходит одну производственную стадию за другой, усугубляя ошибку, Тайнти Оно решился реализовать главный кошмар американского производственника: он приказал каждой

команде в случае появления брака останавливать линию па время, необходимое для его устранения. Неудивительно, что конвейер стал останавливаться ежеминутно. Но реформатор, несмотря на недовольство рабочих, пошел до конца: если на Западе ошибку исправляли и забывали про нее, надеясь, что она больше не повторится, то Оно заставлял рабочих тщательно анализировать породившие ее причины. Затем весь технологический процесс тщательно стандартизировали и описывали, чтобы предотвратить появление подобной ошибки в будущем. Уменьшению количества брака способствовало и объединение производства в общий поток (см.

Рамки статьи не позволяют нам во всех подробностях описать развитие производственной системы Toyota, тем более что последние полвека она постоянно эволюционировала, распро-

Схема 1

Особенности непрерывного потока

Традиционная организация

Дг flfcr lt;jk

¦ Ии1иИи1иИи

Рабочие трудятся вплотную, что способствует взаимодействию и гибкости Упрощенная схема сокращает время изготовления Размер запасов в процессе производства минимален Снижается процент брака Повышается возможность эффективно использовать рабочих с широкой квалификацией Легко определяется источник проблемы Стандартизация работ упрощает внесение изменений

Источник: McKinsey Operations Practice.

страняясь на все новые направления деятельности предприятия, пока не превратилась в единый отлаженный поток, включающий все звенья — от поставщиков до потребителей. Но даже краткая история возникновения идеологии бережливого производства дает возможность понять, на каких трех китах оно стоит: это умение искать новые возможности там, где никто не ищет; ставить под сомнение очевидное; отказываться от привычного и устоявшегося ради более эффективных решений. В конце концов, последовательно проводя свою линию, Toyota преодолела представлявшийся неизбежным компромисс между качеством, временем и издержками: оказалось, что качественно — это не обязательно дорого и долго. Доказав на деле, что можно снижать издержки и одновременно повышать качество, Toyota опровергла традиционную производственную философию и стала образцом для всех производственных компаний мира. Ее решения были столь эффективны, что другим автомобильным компаниям не оставалось ничего другого, как внедрять ее методы, позволяющие на 10—15°о повысить объемы продаж и доходы акционеров, на 30% — производительность труда и почти в два раза сократить срок выпуска на рынок нового продукта (от концепции — до производства).

Именно последний фактор стал очень важным в условиях, вынуждавших компании гибко реагировать на спрос. Массовое производство было эффективно до тех пор, пока автомобильные компании могли заявлять: «Какой цвет ни пожелаете, если он — черный!» Тогда совершенно оправданными были и огромные запасы, и долгосрочное планирование. Но с середины XX в. ситуация начала изменяться, и сегодня компаниям приходится удовлетворять все более прихотливые, следующие быстротечной моде запросы клиентов. В 1990 г. Toyota, производя в два раза меньше автомобилей, чем GM, предлагала столь же широкий модельный ряд. Кроме того, автомобили постоянно усложняются, и потому их качество становится все более важным. Если Ford «Т» можно было починить в любой кузнице, то отремонтировать современный автомобиль, напичканный электроникой, куда труднее, поэтому Toyota, уделяя такое внимание качеству, оказалась «на коне».