Демократия и управление предприятием

Главный источник дисбаланса в управлении предприятием, как показывают обследования предприятий, много лет ведущиеся ЦЭМИ РАН, - фигура генерального директора. Именно эта фигура резко доминирует сейчас в структуре управления, и именно ее интересы реализуются в деятельности предприятия.

На противоположном полюсе власти находятся рядовые работники предприятий. Их влияние на принятие решений близко к нулю. Конечно, если речь идет об оперативном управлении, то здесь дело работника - выполнять указания начальства. Если же говорить о стратегических решениях, то незнание или пренебрежение мнением работников, резко усилившиеся в 1990-е гг., в конечном счете дорого обходятся нашим предприятиям. Теряются возможности наиболее полного выявления и использования потенциала как отдельного работника, так и трудовых коллективов. Отсутствует обратная связь «снизу вверх», позволяющая получать информацию о результативности принятых решений. Не получают своевременного разрешения возникающие противоречия между руководством и коллективом, создается почва для внутрипроизводственных конфликтов. Ухудшается управляемость, снижаются возможности мобилизации коллектива в случае необходимости непредвиденного выполнения срочных или масштабных работ. Затрудняется взаимодействие между различными подразделениями и подсистемами предприятия. Теряется целостность предприятия как взаимосвязанной совокупности человеческих ресурсов, средств и предметов труда. Все это ведет в конечном счете к снижению эффективности производства и качества продукции и, следовательно, снижению конкурентоспособности предприятия. Стратегическое планирование, таким образом, не только фактор экономического развития предприятия в будущем, но и фактор социальной консолидации предприятия в настоящем.

Между тем актуальная мировая тенденция в управлении противоположна: наиболее продвинутые корпорации в течение 1990-х гг. резко повысили степень демократизации планирования. Рекорд здесь, по-видимому, принадлежит американской компании Electronic Data Systems Согр., вовлекающей до 2,5 тыс.

Следует сказать, что в российских условиях длительного общего спада производства, снижения спроса на продукцию предприятий и низкой загрузки их производственных мощностей обозначенные эффекты не столь заметны. У многих создается обманчивое впечатление, что успехи предприятий зависят, кроме чисто отраслевых особенностей, главным образом от «рыночной» ловкости генеральных директоров, умения выстраивать схемы финансовых взаимоотношений с руководителями банков и других предприятий или добиваться льгот от местных властей. Однако по мере выхода отечественной экономики из кризиса, включения ее в мировое хозяйство именно факторы, связанные с консолидацией, управляемостью и эффективностью работы коллектива предприятия, будут определять его место в деловой среде. Лучшие по социальному и организационно-технологическому уровню предприятия в конечном счете станут лучшими и по финансово-экономическому состоянию.

Демократизация внутрипроизводственного управления должна затронуть на предприятиях не только рядовых работников. В сегодняшних условиях чрезвычайно большую и недооцененную роль играет высший и средний менеджмент предприятия. Его промежуточное положение между генеральным директором и рядовыми работниками двойственно. С одной стороны, интересы менеджеров наиболее полно соответствуют интересам предприятия в целом, поскольку именно эти лица заинтересованы в инновациях, внедрении прогрессивной техники и технологии, обеспечении взаимодействия различных ресурсов. По сути дела, именно голос менеджмента представляет «бессловесные» факторы производства - технику, технологию, организацию. С другой стороны, члены администрации предприятий вынуждены подчиняться авторитарному режиму управления и не имеют самостоятельного права голоса при принятии решений.

В каком-то смысле положение управленческого персонала в системе принятия решений на предприятиях даже хуже, чем у рядовых работников.

Далее. Демократизация управления предприятиями не должна обойти стороной и рядовых акционеров. Ни для кого не секрет, что права мелких акционеров игнорируются руководством предприятий. Большинство директоров (нельзя не вспомнить в этой связи даже таких продвинутых генеральных директоров, как председатель РАО «ЕЭС России» Анатолий Чубайс) органически не понимают или не хотят понять, чем они обязаны таким акционерам, и в лучшем случае относятся к ним как к неизбежному злу (хотя само по себе распыление акций является благом с точки зрения широты полномочий директора). Поскольку рынок ценных бумаг российских предприятий крайне узок, нестабилен и не отражает реального положения их на товарном рынке, котировка акций предприятия мало заботит его руководителя. В этих условиях оказать влияние на принятие решений мелкий акционер может только через общее собрание акционеров, то есть, как правило, не чаще одного раза в год, да и здесь шансы мелкого акционера повлиять на результат голосования, как уже говорилось, исчезающе малы. Пожалуй, для мелких акционеров права и ответственность находятся на равном, хотя и предельно низком уровне. Расширение и защита прав мелких акционеров - путь к повышению ответственности корпораций перед обществом, а уважение этих прав - критерий отношения предприятия к обществу.

Полномочия же крупных и крупнейших акционеров, наоборот, существенно превышают их ответственность. Как известно, почти все самостоятельные предприятия функционируют в форме обществ с ограниченной ответственностью. Это означает, что ответственность участников не превышает размера его вклада в предприятие. Однако в реальности в распоряжении владельца контрольного или даже просто крупного пакета акций может оказаться не только имущество этого предприятия, но и судьба десятков тысяч его работников, а порой и целые города. Адекватна ли «ограниченная ответственность» владельца его правам в таких случаях? Представляется, что нет.

И, наконец, последняя по счету (но не по важности) область необходимой демократизации управления далеко выходит за пределы предприятия и охватывает отношения с покупателями и поставщиками. Демократизация здесь связывается с системой взаимного участия партнеров (а иногда и конкурентов) в стратегическом планировании. На Западе такая система, постепенно вытесняющая традиционную секретность планов, позволяет существенно расширить сферу бизнеса за счет освоения своеобразной «целины» - сфер, примыкающих в том или ином смысле к зонам хозяйствования компании, а также снижает неопределенность бизнеса. По сути дела, тем самым готовится переход от изолированного («атомарного») чисто рыночного производства к сетевым бизнес-системам - прообразу экономики будущего.

В итоге получается, что система принятия решений на предприятиях должна быть решающим образом изменена.