В поисках сбалансированного управления

Какая же структура системы принятия решений была бы желательной? Каждый индивид, участвующий в деятельности предприятия, представляет один из четырех факторов производства: работники - труд, акционеры - финансовый капитал, менеджеры предприятия - организационно-технологический фактор, генеральный директор - предпринимательскую активность.

Создание такой системы далеко не ограничивается улучшением структуры распределения корпоративной собственности или организационно-управленческой иерархии. Дело в том, что система отношений между участниками принятия решений весьма многообразна и носит взаимный характер. В ней имеют значение и акционерный (голосование) и административный (приказ) ресурсы; действует исполнительский ресурс (исполнитель решения может выполнять его «с ленцой» или «с душой»); имеют значение информационные ресурсы участников, а также их личные отношения; важным является ресурс интриги, а также интеллектуальный и ряд других видов ресурсов. При этом во многих ситуациях эти ресурсы являются взаимозаменяемыми факторами деятельности участников и, следовательно, могут служить (и на практике служат) предметами обмена. Вывод состоит в том, что между лицами, принимающими решения, возникают отношения, подобные тем, которые возникают между участниками рынка. Хотя этот рынок достаточно своеобразен - он носит во многом бартерный характер, права собственности и прерогативы здесь никогда не определены точно, но требования к нему общие: надо, чтобы он был как можно более конкурентным, а механизмы обмена обеспечивали равноправие всех его участников.

Какие меры необходимы для этого? Сгруппируем их по выбору основного адресата мероприятий.

Первый адресат - рядовые работники предприятия. Цель изменений: активизация участия в стратегическом управлении. Для этого, во-первых, необходимо разграничить вопросы текущего управления и выработки стратегии предприятия. Если для решения первых необходима внутрипроизводственная дисциплина, то для решения вторых - внутрипроизводственная демократия. Для обеспечения участия работников, во-вторых, необходимо легализовать понятие «трудовой коллектив», возможно, в форме безвременно почивших в бозе советов трудовых коллективов. Модернизировать условия аттестации и карьерного роста персонала, связав процедуры аттестации работников и руководителей с процессами оценки деятельности подразделений и разработкой корпоративной стратегии.

Второй адресат преобразований - менеджмент предприятия. Цель изменений: консолидация менеджмента и расширение его участия в принятии стратегических решений. Мероприятия: создание постоянно функционирующего органа, осуществляющего мониторинг, фиксацию и обобщение мнений и предложений менеджмента; включение этого органа в процесс принятия решений.

Третий адресат - мелкие («рядовые») акционеры. Цель изменений: защита интересов акционеров и их учет при принятии решений. Мероприятия: вывод общего собрания акционеров из полуживого «мерцательного» состояния, создание постоянно функционирующего представительства акционеров, фиксирующего точки зрения и интересы акционеров в период между датами проведения общего собрания для последующего представления на собрании акционеров. Изменение баланса между исключительными полномочиями совета директоров и собрания акционеров в пользу последнего. Расширение прав акционеров по обжалованию решения общего собрания.

Специальные меры необходимо принять для изменения положения крупных акционеров. Цель изменений: повышение ответственности владельцев крупных доминирующих пакетов акций (вкладов) за результаты деятельности предприятия. Мероприятия: приближение статуса таких акционеров к статусу полных товариществ, несущих личную имущественную ответственность по обязательствам предприятия; установление «налога на производственный капитал», выплачиваемого в случае неэффективного использования такого капитала в размерах, определяемых убыточностью предприятия.

Особого внимания заслуживает положение генерального директора. Цель изменений: повышение ответственности за результаты деятельности предприятия, стимулирование сближения интересов генерального директора с интересами предприятия в целом. Мероприятия: усиление зависимости между устанавливаемой в директорском контракте оплатой труда и результатами деятельности предприятия. Создание института оценки деятельности генеральных директоров, присвоения им званий, отражающих безупречную репутацию и эффективную деятельность руководителей. Обеспечение льгот и привилегий для обладателей таких званий при выходе на пенсию.

Наконец, необходимы и общие меры по демократизации механизма управления предприятием. Цель изменений: повышение целенаправленности и комплексности управления. Мероприятия: восстановление системы комплексного перспективного и текущего планирования предприятия, включая подсистему стратегического планирования на демократических основах. Координация перспективных планов с партнерами и конкурентами. Усиление интеграционной деятельности предприятий, создание межфирменных отраслевых индикативных информационно-координационных структур.

И последнее. Речь не идет об установлении «вульгарной демократии» на предприятиях как безраздельного господства численного большинства. Понятия внутрифирменного приказа, распоряжения, указания не должны утратить своего значения. Однако в рамках процедур подготовки, обсуждения и принятия решений голос каждого участника работы предприятия должен быть услышан, а интерес - учтен.