СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА И СТРАТЕГИЯ ПРОНИКНОВЕНИЯ НА РЫНОК

Новые виды международного сотрудничества. Анализ конкурент­ных и сравнительных преимуществ устанавливает взаимосвязь меж­ду страной и компаниями. Анализ отрасли также играет важную роль, поскольку вводит взаимозависимости между компаниями, а это оказывает существенное воздействие на методы внедрения на зарубежные рынки.

Эмпирические изыскания показывают, что большая часть (при­мерно 70%) договорных соглашений между крупными компания­ми принимает форму контрактов на определенных стадиях произ­водства (например, исследований или собственно производства). Та­кое положение свидетельствует о том, что большинство контрак­тов реализуются с единственной целью — снизить уровень конку­ренции. Конкурентная борьба между фирмами становится програм­мируемой. По мнению А. Жакмина, новые формы организации, открытие новых рынков, новые товары и технологии разрушают или дестабилизируют сложившийся баланс на рынке и меняют пра­вила игры.

Значение стратегии кооперации в исследовательской области. В отраслях высоких технологий конкуренция в исследовательской области имеет решающее значение. Поэтому стратегический курс компании вырабатывается с учетом уровня конкуренции в данной области. Это одно из главных направлений стратегии фирмы, реа­лизуемой при помощи соглашений о сотрудничестве. Американские экономисты П. Марити и Р. Смайли изучили все открытые долго­срочные соглашения, заключенные между компаниями и отражен­ные в финансовой прессе в 1980-е годы, они также провели опрос фирм—участниц таких соглашений. Основные результаты представ­лены в табл. 12.3.

Было установлено, что основной формой сотрудничества явля­лись совместные предприятия, т.

Все это подчеркивает стратегическое значение кооперации в исследовательской области. Объем исследований в компании зави­сит от двух показателей:

1) потенциальной прибыли от инвестирования в исследования и инновации;

2) «конкурентной угрозы» как разницы между потенциальной прибылью компании-новатора и реальной прибылью фирм-конку­рентов, если они первыми внедрят новый товар или технологию.

Таблица 12.3

Мотивы заключения соглашений о международном сотрудничестве

* Создание совместного филиала.

"Объединение по интересам между независимыми компаниями в 198О-е годы

Таким образом, компания участвует в стратегической гонке, на­правленной на опережение конкурентов в инновациях.

Уровень этих показателей определяет стратегию исследователь­ской работы компании и результаты стратегической гонки. Анало­гичный анализ можно провести и для других этапов производства и сбыта. В случае успеха компании первой удается выбросить новый товар на рынок. При этом компания стремится захватить значи­тельную его долю и навязать другим фирмам собственные техни­ческие нормы.

Соперничество в исследовательской деятельности может приоб­ретать динамичный характер. Процесс разработки новых товаров и технологий разделяется на два этапа — изыскания и внедрение. На этих двух уровнях технологической гонки существует различная мотивация для сотрудничества или конкуренции. В соответствии со своей стратегией компания может участвовать в кооперационном соглашении на этапе начальных исследований, а затем самостоя­тельно провести внедрение разработки, которое приведет к появ­лению нового товара. Логика такого поведения обусловлена тем, что результаты этапа фундаментальных исследований скорее носят характер «общественного достояния», а последующие этапы связа­ны с приобретением специфических преимуществ.

Стратегические альянсы. Компании выбирают между коопера­тивной и обособленной стратегией. В первом случае фирма может получить преимущества, которые были бы ей недоступны в рамках обособленной стратегии, в частности в исследовательской деятель­ности. Как правило, стратегические альянсы между компаниями порождают специфические выгоды. Например, исследования, про­водимые в рамках совместного предприятия, увеличивают прибы­ли участников по двум причинам: с одной стороны, на первой стадии программы исследований расходы компаний на соперниче­ство уменьшаются, а с другой — доступ к промежуточным резуль­татам работы обеспечивает возможность их индивидуального ис­пользования.

Стратегические альянсы могут принести компании следующие выгоды: 1) экономия на масштабе или на обучении, так как вся деятельность концентрируется в едином для фирм центре, что по­зволяет поддерживать минимальный размер эффективных инвести­ций в изыскания и избегать реализации аналогичных программ на стадии исследований;

2) доступ к знаниям или возможность приступить к деятельнос­ти, в которой компании дополняют друг друга, снижение уровня пороговых затрат на исследования и разработки;

3) снижение рисков (в частности, путем их распределения);

4) снижение уровня конкурентной борьбы, поскольку коалиции влияют на базу конкуренции в данном секторе рынка.

К этому следует добавить и стратегический эффект. Компания — лидер в исследованиях может использовать соглашение о сотрудни­честве в качестве средства объединения потенциальных соперни­ков-новаторов, чтобы избежать разрушительной конкуренции, ко­ординировать и контролировать темпы технологической гонки. Так поступают компании, которые обладают существенной долей рын­ка и получают высокие прибыли от сбыта выпускаемых товаров и потому не заинтересованы в ускорении темпов нововведений.