Глава 4. Время головорезов

где в тине целиком гниет левиафан,

штиль и крушенье волн, когда всю даль прорежет

и опрокинется над бездной ураган.

А. Рембо. «Пьяный корабль» (перевод В.

Итак, прошу любить и жаловать - Джеффри Скиллинг (1ейтеу 8кИ1т§), партнер и эксперт по энергетике консалтинговой фирмы МсКшзеу & Сотрапу.

В августе 1990 года он оставляет родную контору и становится председателем правления и генеральным директором нового финансового подразделения - Бпгоп Ртапсе Согр., надо полагать, созданного специального под него. Уже в следующем году Скиллинг возглавляет Бпгоп Оаз §ег- уюез Согр, а в 1995 - Епгоп Сар1Ы & Тгайе Кезоигсез Согр. Кардинальное повышение состоялось в январе 1997: Джеф избирается президентом и ис- Джеффри Скиллинг полнительным директором все

го «Энрона» (Епгоп Согр.). На-конец, карьерная лестница уперлась в небосвод в феврале 2001 года, когда Скиллинг сменил Кеннета Лея на посту генерального директора, который Лей бессменно занимал с февраля 1986 года. Но уже шесть месяцев спустя Джеффри Скиллинг неожиданно для всех оставляет этот пост «по личным обстоятельствам».

Я не случайно акцентирую внимание читателя на появлении этого нового персонажа. Дело в том, что история «Энрона» - это классический шЬоёопеИ, изюминка американской культуры, высушенная Реймондом Чандлером. Писатель создал серию детективов, царапающих мозг читателя единственной мыслью: «Кто же, черт побери, совершил это преступление?» Для пущего суспенса, тайна сия хранится до последних страниц.

Так же в деле «Энрона» сакраментальный вопрос «:Ьо допе 1!?» никому не дает покоя: кто, ну кто задумал и воплотил с дьявольской изобретательностью план уничтожения прекрасной компании, обладающий здоровой корпоративной этикой и непотопляемыми активами? Кто надоумил руководство методично избавляться от этих самых активов и все смещать и смещать акценты в сторону биржевой виртуальности до тех пор, пока ничего, кроме этой виртуальности, не осталось? А может, никакого вредителя не было вовсе и все случилось само по себе?

Джефф Скиллинг автоматически попал в число первых подозреваемых в деле умерщвления Левиафана.

До прихода Скиллинга «Энрон» исповедовал религию Кеннета Лея, незлобливого человека, который редко выходил из себя и уж тем более никогда не повышал голос. Лея так любили рядовые сотрудники, что до последнего отказывались верить в его причастность к уничтожению компании. Даже когда стали всплывать неприятные подробности о степени вовлеченности председателя правления в разрушительные финансовые схемы Энди Фастова, осуждение Лея не выходило за рамки горечи на грани сочувствия: «Если Кен Лей все знал, то ему должно быть стыдно, если он ничего не знал, то ему тоже должно быть стыдно», - сетовал бывший сослуживец.

Совсем другое дело - Скиллинг. В апреле 2001 года «Энрон» проводил открытую телеконференцию. Акции компании падали, так что общение проходило под знаком безрадостной заунывности. В какой-то момент Ричард Грубман, управляющий бостонского хедж-фонда, упрекнул Скиллинга: «Вы единственная финансовая организация, которая не публикует вовремя ни баланс, ни отчет о прибыли». «Спасибо большое, - молниеносно отреагировал Скиллинг, - мы тебе очень благодарны, засранец (а8зЬо1е)». Такого еще никогда не случалось в истории корпоративной Америки: оскорбить собеседника, тем более в открытой беседе!

Не могу удержаться, чтобы не отдать должное бостонскому менеджеру: сразу же по завершении конференции Грубман распорядился продать «в короткую» все акции «Энрона», находящиеся в портфеле его хедж-фонда. В результате этой сделки он заработал 50 миллионов долларов чистой прибыли! Впрочем, логика менеджера была безупречной: если невинный вопрос о задержке отчетности вызывает уличную брань, дело - швах и нужно бежать с тонущего корабля.

Я уже помянул, что служащие «Энрона» не могли простить Джефу Скиллингу попрание «командного духа» компании, который был унаследован еще от «газовых» родителей и лично Кеннета Лея. Скиллинг привнес в «Энрон» элемент так называемой си((Ьгоа( сиКиге, культуры головорезов, что соответствовало гораздо больше реалиям Америки, а не идеалам Аме- рицы. Ярче всего это воплотилось в систему введенной Скил- лингом «оценки достижений» (регГогтапсе геугете). Сотрудникам компании предлагалось оценить трудовое рвение сослуживцев, в результате чего 15% «самых нерадивых» ежегодно увольняли из «Энрона». Сотрудники зрели в корень, поэтому сразу окрестили процедуру: «по ранжиру и под зад» (гапк апё уапк). Ясное дело, что в подобных обстоятельствах каждый был сам за себя, поэтому пышным цветом зацвели стукачест- во, наушничество, подковерная грызня, сколачивание кратковременных стратегических блоков и прочие прелести коммунального бытия. Как признавался один бывший служащий «Энрона»: «Все втыкали ножи друг другу в спины».

В тесной упряжке с «оценкой достижений» шла разработанная Скиллингом система поощрений. В ней дух коллективизации был вообще искоренен как класс. Высшим достижением считалось самолично «нарыть контракт» (§е( а с!еа1). За это полагались огромные бонусы и продвижение по служебной лестнице. По мнению одного старожила компании, такой подход вредил долгосрочным перспективам «Энрона»: «Все сразу теряли из виду общую картину и вместо этого изо всех сил пытались протолкнуть собственную сделку, даже если она была никчемной. Те, кто работал в Дабхоле (электростанция «Энрона» в Индии - С.Г.), получили сочные премии, потому что они нашли контракт и довели его до конца.

Сама идея «нарывания контракта» предполагает спешку («быстрей-быстрей, чтобы обойти остальных и сорвать премию»). В результате выгодные сделки, рассчитанные, однако, на долгосрочную перспективу, просто отбрасывались. Вот как описывает эту погоню за тем, что «здесь и сейчас», Джордж Стронг, профессиональный лоббист, долгие годы работавший на «Энроне»: ««Энрон» очень хотел организовать поставку электроэнергии в Хьюстонский департамент общественных учебных заведений (Нош!оп'8 риЪНс 8сЬоо1 Й18!пс!, НР80). Я объяснял, что потребуется как минимум год, чтобы заставить департамент свыкнуться с новой формой коммунального обеспечения. И тогда парень, с которым я работал над проектом, он был директором в свои неполные сорок, принялся страшно кричать, что у него нет года! Потому что его премия зависит от того, что он сделает в текущем квартале. Так что, если сделка с НР8Б не будет на мази в ближайшие три месяца, то он ею заниматься вообще не будет». Такое внимание к проектам с мгновенной отдачей, конечно, не было капризом Скиллинга. Читатель помнит о гениальном открытии, сделанном менеджментом «Энрона»: «Главное не то, как обстоят дела на самом деле в реальном мире, а то, как они выглядят в мире виртуальном, то есть на бирже». А на бирже ценятся две вещи: стабильная прибыльность и стабильные высокие инвестиционные рейтинги. От последних (то бишь от рейтингов) еще целиком зависел и так называемый столбовой бизнес «Энрона» - производство и доставка газа и электроэнергии.

Для того, чтобы добиться стабильной прибыльности, нужно иметь постоянную прибыль. Так? А вот и не угадали! Оказывается, главное - не столько иметь эту прибыль на самом деле, сколько показывать ее здесь и сейчас! Вот именно для этого и насаждался культ скорострельных сделок в корпоративном сознании служащих «Энрона».

Поясню на примере. Предположим, нам на выбор предлагается заключить две сделки. Согласно первой из них, мы должны инвестировать в строительство новой электростанции на протяжении трех лет по 2 миллиона долларов в год, чтобы впоследствии получать ежегодно по 10 миллионов долларов чистой прибыли. Вторая сделка предполагает аренду за 1 миллион долларов в год уже готовой и работающей электростанции, дающей ежегодную прибыль в 2 миллиона долларов. Какой сделке окажет предпочтение «Энрон»? Для ответа на вопрос достаточно сравнить то, что называется сазЬ Пош, движением денежной наличности для двух проектов.

По первой сделке мы получаем: 1 год 2 год 3 год 4 год 5 год 6 год По первой сделке - 2 млн - 2 млн - 2 млн +10 млн +10 млн +10 млн По второй сделке + 1 млн + 1 млн + 1 млн + 1 млн + 1 млн + 1 млн

Читатель, наверное, уже догадался из контекста повество-вания, что «Энрон» однозначно выскажется за подписание второго контракта. И дело тут вовсе не в Карабасе Барабасе Скиллинге. Это только на первый взгляд может показаться глупостью - отказ от проекта, который за шесть лет дает 24 миллиона долларов прибыли, в пользу проекта, способного принести за тот же промежуток времени только 6 миллионов. На самом деле есть два фактора, которые полностью опровергают потуги «бытового здравого смысла».

Во-первых, как я уже говорил, американские публичные компании существуют в двух параллельных мирах: мире реального производства ценностей (Америка) и мире биржевых оценок (Америца). Теперь представим на минутку, как отреагирует фондовый рынок на сделку 1 и сделку 2: в первом случае все увидят лишь трехлетнее отрицательное движение денежных потоков, во втором - стабильную прибыльность. Причем апеллировать к положительному сазК йоте в четвертый, пятый и последующие годы по первой сделке не имеет большого смысла, поскольку биржа тут же выдвинет контраргумент: «А что если через четыре года вашу электростанцию просто взорвут недовольные аборигены?» И тут самое время вспомнить о специфике бизнеса «Энрона»: это же транснациональная корпорация с огромной долей бизнеса, размещенной в тектонических регионах мира: в Боливии, Индии. А ведь инвесторы часто смотрят телевизор и видят, как добропорядочные индуисты периодически сжигают заживо добропорядочных исламистов, а те - пускают под откос составы с добропорядочными индуистами. Ну так как: вам по-прежнему первая сделка кажется более привлекательной?

Даже если отбросить в сторону спекуляции на тему планетарной энтропии, сама двойственная реальность (Америка и Америца) бизнеса подсказывает совершенно иное движение денежной наличности. Нам всего лишь следует дополнить таблицы второй строкой с указанием возможной капитализации компании. И тогда окажется, что по первой сделке мы имеем: 1 год 2 год 3 год Проект - 2 млн - 2 млн - 2 млн Капитализация 100 млн. 90 млн. 85 млн. Итого 98 млн. 88 млн. 83 млн.

И по второй: 1 год 2 год 3 год Проект + 1 млн + 1 млн + 1 млн Капитализация 110 млн. 130 млн. 150 млн. Итого 111 млн. 131 млн. 151 млн.

Как вы догадываетесь, капитализация в примере указана гипотетическая, да и то - в самой скромной, практически не-реальной динамике. Скажем, настоящая капитализация «Энрона» в 1996 году составляла 8 миллиардов долларов, в 1997 году - 14 миллиардов долларов, в 1998 году - 17,5 миллиардов, в 1999 году - 21 миллиард, в 2000 году - 25 миллиардов. То есть более чем утроилась за четыре года. Ну так как, прав был Скиллинг или нет, когда всячески поощрял усилия сотрудников компании «рыть контракты здесь и сейчас»? В краткосрочной перспективе - безусловно прав. В долгосрочной - нет. И вот тут как раз и вступает в игру второй фактор, опровергающий бытовой здравый смысл при выборе между сделкой №1 и сделкой №2.

Давайте забудем на мгновение про биржу, предположим, что ее вообще не существует. И сделаем единственную оговорку: «Жить компании отмерено... три года»! И что же тогда получится? По первой сделке суммарное движение наличности составит - 6 миллионов, по второй + 3. Кажется, комментарии излишни? Нерешенным остается маленький нюанс: «А почему это компании отмерено только три года?» Хороший вопрос. Делаем последнее уточнение: «Не компании осталось жить три года (хотя, как оказалось, и ей тоже!), а неким лицам в этой самой компании! Итак, если сделать предположение, что кто-то в высшем руководстве «Энрона» обладал личной временной перспективой в 2-3 года, то выбор в пользу скорострельных сделок становится не просто логичным, а единственно возможным!

Как бы там ни было, «Энрон» перекраивал денежные потоки самым радикальным образом, подгоняя их под принятую стратегию: «Вся прибыль будущих периодов оприходовалась незамедлительно, даже если реальные поступления планировались через 5, 10 или 15 лет, - рассказывает Боб МакНейр, создатель компании Со§еп ТесЬпо1о§1е8, которую он продал «Энрону» за 1,1 миллиарда (!) долларов. - Когда так поступаешь, необходимо обеспечить постоянный приток новых контрактов, потому что прибыль от предыдущих уже отражена в отчетности. Когда горизонт сужен до такой степени, создается чудовищное давление на каждого служащего компании».

Что означает на практике «чудовищное давление»? Стрессы и, как следствие, текучесть кадров. Так в «Энроне» все и было. Впрочем, тактика еазу соте еазу до замечательно служит идее массовой неразберихи, в которой так легко потерять нити событий, детали сделок и кулуарных переговоров.

Другой аспект «чудовищного давления» - перманентный вопль, повисший в воздухе офисных коридоров. Бывший эн- роновец вспоминает: «На работе все постоянно дико орали, размахивали руками и крушили столы кулаками».

Во главе этого бешеного водоворота стоял Джеф Скиллинг. А где-то за его спиной маячила тень интеллигентного «дедушки Лея» (или «паренька Кении», кому как нравится), который по природной мягкости никогда не повышал голоса. Так и видится, как Лей удивленно стоит в сторонке и наблюдает за кипящей, ревущей, зубодробящей машиной по вышибанию денег из фондового рынка. Именно - оттуда, поскольку давно уже основные капиталы «Энрона» коагулировали не в джунглях Амазонии или на реке Махараштра, а на торговых площадках Уолл-стрита. Может даже, Кеннет Лей с тоской вспоминает о старых тихих и добрых временах, когда «Энрон» был газопроводом... Впрочем, это вряд ли, насчет тоски.

Почему-то пришла на ум история совершенно иного (в денежном масштабе) порядка, однако психологически - более чем уместная в данном контексте. Один мой хороший знакомый, молдавский поэт и драматург (господи, ну что же может на свете быть дальше от истории «Энрона», чем молдавский поэт и драматург?!) имел счастье поддаться романтическому порыву и жениться на красивой, но очень крестьянской девушке (молдаванке, разумеется). Поскольку поэт был беден, то он перебрался жить из съемной своей квартирки в городе в родное женино село, прямо под надзор и опеку тестя. Поскольку стихосложение в народном сознании мало чем отли-чается от тунеядства, поэта быстренько запрягли возделывать семейный виноградник от зари до зари. Все бы ничего, можно было даже и поднабраться живительной энергии от матушки- земли, подпитать музу спасительными «корнями», однако уж больно удручали поэта беспрестанные разговоры о деньгах, покупках, базаре и наваре, которые вели тесть и теща днем и ночью. Без перерыва. А по правде сказать, других разговоров. кроме денежных в трудолюбивой крестьянской семье вообще отродясь не велось. Короче, поэт тосковал жестоко.

И вот, как-то вечерком присел мой друг после беспросветного трудового дня перед домом на завалинке (молдаване зовут ее «приспа») вместе с тестем да со стаканчиком доброго красного вина. Хозяйский дом располагался прямо перед живописным холмом, увитым виноградной лозой. И как раз в это мгновение красное солнце садилось за горизонт. Красота, одним словом. И вот смотрит поэт, что у его тестя, этого прожженного материалиста, аж челюсть нижняя отвисла - так проняла его величественная картина заката. И стало поэту нестерпимо стыдно за то, что так несправедливо относился он к родному отцу своей жены, подозревал его в мелочной меркантильности. А на самом деле: вот сидит крестьянин после тяжких трудов земных и наслаждается магией заходящего светила, может, даже в голове его складываются неумелые, но обезоруживающие своей искренностью поэтические строки! Так что поэт прослезился и уже был готов попросить прощения у своего тестя, а тот вдруг как подскочит, да как заорет: «Иоане, ну-ка беги скорее в сарай, хватай топор! В нашем винограднике, вишь - там, на самом верху холма, какая-то сука воровская промышляет! Щас мы ему покажем!»

К чему это я? Да к тому, что большие у меня сомнения по поводу переживаний Кеннета Лея из-за утраченной девственности родной компании. Особенно при заработной плате в 1,4 миллиона долларов в год и гарантированном бонусе еще в 7 миллионов. Это не считая акций на более чем сто миллионов. В таком положении по прошлому не тоскуют, в колокол не бьют, а виноградник защищают стеной при первом намеке на покушение со стороны.

Однако пора отложить в сторону эмоциональные оценки. Давайте проследим хотя бы поверхностно, как проходило в умелых руках Джефа Скиллинга превращение производящей компании в торговую. Первым делом с приходом Скиллинга в «Энрон» создается Газовый Банк (Оаз Вапк) - программа, позволяющая потребителям природного газа фиксировать долгосрочные поставки по заранее оговоренным ценам. Узнаете, откуда ветер дует? Именно так. Перед нами тонкая вариация на тему торговли фьючерсными контрактами. Правда, называется это другим именем. Но это еще один фирменный знак «Энрона»: в этой компании бесчисленное количество финансовых схем, бухгалтерских проводок и трейдинговых операций назывались не своими именами, а иначе. Например, за три года существования скандального сателлита СЬе^со (см. далее).

«Энрон» неоднократно переводил туда деньги, которые по своей сути являлись чистой воды материальной компенсацией задействованных в схему физических лиц (в первую очередь, Майкла Коппера).

Скажем, в декабре 1998 года на счет СКетесо поступил платеж от «Энрона» на сумму в 400 тысяч долларов. Как указано в расследовании, проведенном под эгидой Уильяма Пауэрса, «Совершенно неясно, какие законные основания были у этих компенсаций, как определялся размер платежей, и что вообще такого сделали Коппер и СКетесо, чтобы заслужить эти деньги». Короче говоря, знаете, как назывались эти 400 тысяч долларов в различных документах отчетности? Представьте себе, что в разных местах они назывались по-разному: то ге8(тс(ипп§ Гее (платеж по реструктуризации), то атепётеп( Гее (коррегирующая плата), а то вообще пшзапсе Гее (ошибочная выплата). И в самом деле, нельзя же назвать эту транзакцию своим собственным именем - откат? Или вот другой случай из того же эпоса СКетесо: под завязку «Энрон» решает избавиться от СКетесо и выкупить его долю. В марте 2001 года было подписано Соглашение о приобретении доли СКетесо на общую сумму 35 миллионов долларов, которые состояли из:

3 миллионов долларов компенсации СКетесо живыми деньгами;

5,7 миллиона долларов «на покрытие требуемых платежей, полагающихся «Энрону»;

26,3 миллиона долларов на покрытие кредитных обязательств СКетесо перед инвестиционным партнерством Ш01.

Тут все понятно, кроме этих «требуемых платежей» (гецигеёраутеп(з) на сумму в 5,7 миллиона. Знаете, как называется этот платеж в самом Соглашении о приобретении? Вгеакаде соз(8 - расходами в связи с упразднением партнерских отношений! Здесь даже вежливый сверх всякой разумной меры Пауэре потерял терпение и указал в сноске: «Существуют доказательства того, что это расплывчатое определение платежа (Ъгеака§е соз!8) было использовано для того, чтобы отвлечь внимание «Андерсена» , который проводил аудит этой сделки». Далее Пауэре делает две замечательные ремарки: «Поскольку «Андерсен» не позволил нам просмотреть документацию от 2001 года либо побеседовать с его служащими по данному вопросу, мы не знаем, в чем заключалась аудиторская проверка». И далее: «В отчетности «Энрона» указано, что по сделке с выкупом доли СЬе^со аудиторской фирме «Андерсен» было выплачено 25 тысяч долларов».

Так что, как хотите, так и понимайте эти «требуемые платежи» и «расходы в связи с упразднением». Ясность полная лишь с «Андерсеном»: дали 25 штук и можете называть Левиафаном хоть козла, хоть антилопу.

Итак, смещение акцентов в «Энроне» в сторону финансового трейдинга началось с Газового Банка. Следующим шагом Скиллинга стало активное финансирование сторонних нефтяных и газовых разработчиков. Тем самым «Энрон» подтвердил серьезность своих намерений не просто пощипать травку на новом сочном пастбище, но создать многопрофильную структуру для замкнутого трейдингового цикла: с одной стороны, «Энрон» создавал площадку для торговли финансовыми инст-рументами, а также самостоятельно эти новые инструменты формировал (все те же фиксированные долгосрочные поставки газа), с другой - завязывал на себя (с помощью программ фи-нансирования) потенциальных поставщиков сырья, а также будущих участников самих трейдинговых операций. Третье направление деятельности «Энрона» на этом пути - активное привлечение институциональных инвесторов (в первую очередь пенсионных фондов) в трейдинговые операции и совместные энергетические проекты. И все это на фоне энергичного лоббирования дерегуляции.

Хочу завершить психологический портрет Скиллинга одним, на первый взгляд, малозначительным эпизодом. Вот небольшая цитата из восторженной статьи, опубликованной в журнале «:огШ» в самом начале 2001 года: «Каждое утро «Энрон» транслирует корпоративные новости по высокочастотным мониторам, вмонтированным прямо в стены лифтов. На днях 47-летний генеральный директор попросил своих подчиненных проголосовать на корпоративном веб-сайте по одному чрезвычайно важному делу: стоит ему сбрить свою бороду или нет? Такая находка в стиле Уэйна символична для понимания механизма принятия решений в «Энроне». Так же как и Уэйн, который интересовался мнением своих телезрителей по поводу рок-групп и прочих бытовых тем, Скиллинг привлекает рядовых сотрудников к решению текущих проблем. Кстати, по поводу лица: три четверти проголосовало за сохранение бороды. И так же, как и с Уэйном, последнее слово в шоу остается за Скиллингом: бороду он все-таки сбрил».

Удивляет какая-то неизбывная атрофия души всех задействованных персонажей: и гомерически тупого журналиста (Рандэлла Лэйна, если кому-то интересно), и безнадежно ослепленных рядовых сотрудников «Энрона», и дьявольского Скиллинга, смакующего тонкие формы унижения и издевательства над подчиненными ему людьми. Если при этом все усматривают в откровенно пародийном голосовании модель принятия корпоративных решений, то остается печально вздохнуть: «О, батенька, как у вас тут все запущено!» И поставить диагноз: «Новый штамм на тему контаминации Америки и Америцы в сознании обитателей зазеркального мира».