3.2. Организационные процедуры обеспечения режима преобразования

Многочисленные неудачи указывают именно на недостаточное внимание и плохую организацию процессов наладки управленческих структур. Следует правда отметить, что на этапе разработки направлений перевода существующей системы управления в новое состояние и оценки параметров ее функционирования эффективность таких разработок может представляться в преувеличенно оптимистическом виде. Но какие бы выгоды не сулило преобразование, рост управленческих параметров происходит прежде всего на этапе наладки, когда в ходе структурирования управляющего комплекса фактически ре- ализуется ожидаемый эффект.

Понятно, что сложность и разнообразие самой управленческой деятельности отражается во множестве признаков, которые могут служить характеристиками направлений построения более совершенной структуры.

Во-первых, на средних и крупных предприятиях процесс протекает на нескольких иерархических уровнях. Это приводит к трудно предсказуемым ситуациям, в которых большинство руководящих работников одновременно выступают и как руководители и как подчиненные.

Во-вторых, управление осуществляется с помощью совокупности одновременно и последовательно выполняемых мероприятий. Диапазон поведенческого воздействия простирается от личных указаний в распределении финансовых средств до письменных директив. Дополнительные сложности возникают и в связи с тем, что мероприятия, используемые для управления каким-либо участком, затрагивают различные вышестоящие иерархические уровни.

Существенным признаком сложной организации является ее размер. На схеме представлен простой случай с двумя иерархическими уровнями и четырьмя руководителями. Но даже и эта вполне обозримая ситуация приводит к тому, что каждый сотрудник организации подвержен воздействию двух управленческих субкомплексов. Частично на него оказывают влияние и субкомплексы в параллельных подразделениях организации.

Одновременно прямое и косвенное воздействие нескольких управленческих субкомплексов на одного сотрудника, который и сам может быть руководителем, существенно затрудняет организационное оформление инструментария управления. Во взаимодействии различных субкомплексов кроется основная причина проблем, с которыми сталкиваются более или менее крупные организации при установлении комплекса средств управления. Риск неувязок и противоречий возрастает, когда различные мероприятия и инструменты комплекса управленческих средств однозначно не сориентированы единой идеей его субкомплексов. ( t> : • "Г^

i Руководитель : | Л

Г

Субкомплекс [ Руководитель |

г : ч

1 Руководитель j

i

| Руководитель | ^^Субкомплекс |

I Обкомплекс

Субкомплекс

Сотрудники разных иерархических уровней С

^S Субкомплекс средств управления ^ Целенаправленное управленческое воздействие

—? Важные взаимосвязи Рис.

Трудности, как уже подчеркивалось, возникают при использовании этих методов для точной настройки системы, когда ясна главная идея управленческой концепции.

Ситуационный анализ, проведенный нами на промышленных предприятиях, в финансовых компаниях и в банковских структурах проявляет следующую типичную в этом отношении картину:

Система управления.

Как правило отсутствует различение позиций (и соответствующих работ) хозяев (владельцев), менеджеров и исполнителей.

Отсутствует необходимое деление функционально обособленных направлений в деятельности (и соответствующих работ). Вопрос о выделении направлений как не „продавливается" консультантами, встречает сопротивление руководства. Все хотят держать все „под контролем". Аналитикой никто не занимается.

Отсутствует, как правило, точно обозначенные схемы финансового управления. И поскольку эти схемы детально не обсуждаются владельцами, то происходит несогласование комплексов работ с финансовыми потоками.