Организационные процедуры обеспечения режима преобразования

Систематизация в ходе оргдеятельностного анализа пред­ставлений о приоритетных звеньях, их концептуальное изложе­ние с использованием научно-методической системы синтеза сложной системы количественно-качественных соотношений между многочисленными процессами может, как было исследовано выше, серьезно воздействовать на выбор реше­ний.

Многочисленные неудачи указывают именно на недоста­точное внимание и плохую организацию процессов наладки уп­равленческих структур. Следует правда отметить, что на этапе разработки направлений перевода существующей системы уп­равления в новое состояние и оценки параметров ее функцио­нирования эффективность таких разработок может представ­ляться в преувеличенно оптимистическом виде. Но какие бы выгоды не сулило преобразование, рост управленческих пара­метров происходит прежде всего на этапе наладки, когда в хо­де структурирования управляющего комплекса фактически ре-

ализуется ожидаемый эффект.

Понятно, что сложность и разнообразие самой управлен­ческой деятельности отражается во множестве признаков, ко­торые могут служить характеристиками направлений построе­ния более совершенной структуры.

Во-первых, на средних и крупных предприятиях процесс протекает на нескольких иерархических уровнях. Это приводит к трудно предсказуемым ситуациям, в которых большинство ру­ководящих работников одновременно выступают и как руково­дители и как подчиненные.

Во-вторых, управление осуществляется с помощью сово­купности одновременно и последовательно выполняемых меро­приятий. Диапазон поведенческого воздействия простирается от личных указаний в распределении финансовых средств до письменных директив. Дополнительные сложности возникают и в связи с тем, что мероприятия, используемые для управления каким-либо участком, затрагивают различные вышестоящие ие­рархические уровни.

Существенным признаком сложной организации является ее размер. На схеме представлен простой случай с двумя ие­рархическими уровнями и четырьмя руководителями. Но даже и эта вполне обозримая ситуация приводит к тому, что каждый сотрудник организации подвержен воздействию двух управлен­ческих субкомплексов. Частично на него оказывают влияние и субкомплексы в параллельных подразделениях организации.

Одновременно прямое и косвенное воздействие несколь­ких управленческих субкомплексов на одного сотрудника, кото­рый и сам может быть руководителем, существенно затрудняет организационное оформление инструментария управления. Во взаимодействии различных субкомплексов кроется основная причина проблем, с которыми сталкиваются более или менее крупные организации при установлении комплекса средств уп­равления. Риск неувязок и противоречий возрастает, когда раз­личные мероприятия и инструменты комплекса управленческих средств однозначно не сориентированы единой идеей его суб­комплексов.

Сотрудники разных иерархических уровней

132

с

к.

Руководитель

Субкомплекс

Субкомплекс средств управления

Целенаправленное управленческое воздействие

Важные взаимосвязи

Рис. 17. Суб комплексы средств управления нескольких иерархических уровней.

Неудовлетворительные результаты в совершенствовании управления во многом объясняются также слабой теоретичес­кой базой в области управленческого инструментария. При ре­шении соответствующих вопросов предприятия в основном по­лагаются на собственный опыт. И это не случайно. Большая часть моделей перегружена аналитическими построениями, оп­ределяющими состояние объекта. Они индикативны по своей направленности и сообщают, главным образом, о потенциале, а точнее, о резервах совершенствования структур управления. Так, модель Мик-Кинси уже в своем названии содержит указа­ние на эти резервы ,,7s" (навыки, стиль, кадры, структура про­изводства, наличие стратегии, ценности, доля на рынке).

Трудности, как уже подчеркивалось, возникают при ис­пользовании этих методов для точной настройки системы, когда ясна главная идея управленческой концепции.

Ситуационный анализ, проведенный нами на промышлен­ных предприятиях, в финансовых компаниях и в банковских структурах проявляет следующую типичную в этом отношении картину:

Система управления.

Как правило отсутствует различение позиций (и соответст­вующих работ) хозяев (владельцев), менеджеров и исполните­лей.

Отсутствует необходимое деление функционально обособ­ленных направлений в деятельности (и соответствующих ра­бот). Вопрос о выделении направлений как не „продавливает­ся” консультантами, встречает сопротивление руководства. Все

хотят держать все „под контролем". Аналитикой никто не зани­мается.

Отсутствует, как правило, точно обозначенные схемы фи­нансового управления. И поскольку эти схемы детально не об­суждаются владельцами, то происходит несогласование ком­плексов работ с финансовыми потоками.

Организация работ.

Не прописываются основные рабочие процессы (и сопро­вождающий их документооборот), операции и процедуры по каждому виду работ. В силу этого невозможно планировать ра­боты наперед и ставить точные задания перед исполнителями. Принцип "хочу контролировать все работы" оборачивается не­обходимостью все их лично и исполнять.

Главный минус - полное отсутствие проектных работ и за­мена аналитики бессистемной сборкой информации.

Отсутствие проектирования и соответствующей аналити­ки не позволяет развертывать работы по плану, следовательно, развертывание работ идет "естественным" ходом и зависит прежде всего от сметки, смекалки, здравого смысла менедже­ра.

Новые направления работ не имеют четко обозначенных границ (сроки проведения, виды работ, специалисты, затраты, ожидаемые продукты и результаты). Такие работы внутри предприятий должны организовываться в форме проекта, включающего бизнес-план (соотношение во времени затрат - доходов).

Персонал

Отсутствует стратификация персонала по уровням приня­тия решений: стратегическое планирование, штабная аналити­ка по направлению работ, руководство исполнительской маши­ной, отправление перечня функций на рабочем месте.

Подготовка и набор персонала при отсутствии самой стра­тификации и детальных описаний работ также затруднены.

Третьим затруднением является размытость контрактной системы и чаще всего отсутствие точно обозначенных условий и схем участия сотрудников в доходах фирмы, предприятия (американская система benefits -премий).

Но опять-таки начинать эти работы необходимо с приня­тия решений внутри учредителей-руководителей фирмы. Кто и какие функции может принять на себя в данной ситуации?

Приводимый ниже порядок отладки структуры управле­ния, в отличие от имеющегося в экономической литературе, включает в себя комплекс процедур и методов организации всей работы, рассчитанных: во-первых на гибкий вариант пре­образований, не только не включающих участие в этих проце­дурах работников предприятия, а, напротив, учитывающих лю­бые их качества как позитивные начала для совместных дейст­вий. При этом нами утверждается установочная посылка типа „Разобраться в устройстве системы управления предприятием, определить перспективные направления работ, представить разработки, готовые для использования". Предполагается, что достижение этих целей будет обеспечено совместными усилия­ми аналитиков и сотрудников фирм, предприятий {инвентари­зация освоенных работ, составление дефектной ведомости, пе­речня работ, которые нужно делать, но неизвестно кому и как, описание конкретных разрывов, затруднений, конфликтов, с которыми сталкиваются работники фирмы); во-вторых, на мо­билизационный тип проектирования, предполагающий рефлек­сивную реконструкцию положения дел внутри самой группы аналитиков, работу в режиме „мозговая атака" с последующей схематизацией ситуаций управленческого взаимодействия в со­ставе этой группы.

Рассмотрим подробно метод наладки структуры на приме­ре фирмы, управленче-.кий опыт которой свободен от груза традиций и ортодоксальных наслоений.

Положение дел.

Фирма В-текс существует с 1992 года, у нее три учредите­ля (частные лица) и выстроена она на сложной диверсифика- ционной схеме:

і

Западные

химические фирмы

Производители ! отделочных j

материалов (

Западная

финансовая

система

Рис, 18. Система хозяйственных взаимодействий фирмы

Работы, обеспечиваемые фирмой, включают: "выбивание" промежуточных продуктов химического производства; экспорт­ные операции (партии жидких грузов); выбор покупателя за ру­бежом; финансовое сопровождение сделок и обеспечение "оборота" средств; выбор производителя строительных и отде­лочных материалов; импортные операции; создание структур оптовой и розничной торговли; финансовое сопровождение сделок и обеспечение "оборота" средств.

Такой набор работ требует (в нормальных условиях) боль­шого количества высококлассных профессионалов, весьма сложной системы документооборота и жестко функционализи­рованной системы управления. То, что фирма сумела организо­вать такую совокупность работ имеющимися силами, говорит о гигантском интеллектуальном и деловом потенциале.

Однако, одно дело - осуществить сделку {"провернуть схе­му") и совсем другое - обеспечить надежное функционирова­ние схемы (воспроизводство сделок). То, что можно сделать в режиме "прорыва”, иногда весьма сложно повторить.

Опыт организации сделок "записан" на их исполнителях - создателях фирмы, а теперь его нужно описать в виде схем, нормативных предписаний, функциональных обязанностей и передать персоналу - найти руководителей направлений работ: химия, коммерция, финансы, документооборот, аналитика и т.п. и создать вместе с ними исполнительские машины.

Это новая ситуация для руководства фирмы. Здесь требу­ется не "решать вопрос", "договориться", "проплатить", "выши­бить", "обеспечить" и т.п., но обдумать, схематизировать, обсу­дить, описать и т.д. Различение функционирования и развития проходит как раз между этими типами работ.

Основным источником недовольства сотрудников фирмы явилось увеличение объемов выполняемых работ по направле­ниям, не до конца им понятным, не доведенных в виде норма­тивного перечня и не приведших к увеличению их доходов {на­оборот, доходы сотрудников упали).

Таким образом, Фирме "В-текс" от компании людей, выст­роивших "из себя" комплекс работ, приносящих доход, необхо­димо перейти к организации этих работ по отчужденным схе­мам с точным функциональным распределением обязанностей. При этом надо понимать, что исполнительский персонал в этих схемах - наемники и добиваться от него "выворачивания наиз­нанку" в интересах фирмы - задача чрезвычайной сложности (особый вопрос - как решают ее американцы, японцы, францу­зы и немцы).

В случае принятия ориентации на динамическое развитие предприятия система управления должна ориентироваться на обеспечение процессов функционирования, развития и захоронения за счет определенных управленческих воздействий.

Приведенные ниже предложения на примере одного из крупных направлений работы фирмы рассматривают возможность смены системы работ фирмы в целом. В.И.Ленин писал о том, что всякий, кто берется рассматривать частные вопросы без рассмотрения общих, без конца будет натыкаться на эти общие...

Неразличение разных управленческих функций приводит к путанице в делах: вместо организации комплекса разных по составу работ происходят только непрерывные обсуждения, до­казательства предпочтительности той или иной точки зрения, делегирование ответственности, возрастание количества пору­чений и распоряжений исполнителям, зачастую противоречи­вых, и много других дезорганизующих действий. Нельзя все­рьез говорить не только о каком-либо развитии, но и об отлажи­вании нормального функционирования, пока не будет снято это препятствие.

По схеме должны быть систематизированы результаты аналитических работ и собраны идеи организации и продвиже­ния торговой марки. По ней должны производиться функциона­лизация и распределение работ между сотрудниками фирмы. Самоорганизация и планирование работ организатора и руко-

водителя продвижения торговой марки обозначены на схеме.

Рис. 19. Схема организационно-управленческих взаимодей­ствий подразделений и сотрудников фирмы '’В-текс"

Для самоорганизации руководителя (системы управления) по схеме 16 требуются выделение специального времени и мес­та, подготовка персонала под эти работы и, главное, готовность изменить самого себя. Кстати, американцы и японцы примерно в 40-60-е годы годы это поняли и работают так (см. учебники маркетинга).

Рис.20. Типовая схема оргуправленческих взаимодействий в системе классического менеджмента

В представлениях управленцев фирмы не отделены функ­ции, относящиеся к деятельности фирмы в целом (например, финансовое управление), от аспектных управленческих функ­ций (например, маркетинга). Если не отождествлять финансо­вую работу с бухгалтерской, т.е. отличать формирование фи­нансового ресурса, поддержание платежеспособности и т.п. от оформления платежей и расчетов и анализа дебиторской и кредиторской задолженности, то понятно, что строить финансо­вые схемы и разрабатывать финансовые операции можно толь­ко удерживая целокупную деятельность фирмы. При обсужде­нии назначения торговой марки это проявилось очень наглядно (это дало еще основания для заключения о превалировании ре­зультатных ориентаций и целей над действенными (деятельно­стными) .

Таблица 13

Направления функциональной эволюции действующего управления фирмой "В-текс"

= ных клиентов.

Ситуация с торговой маркой может быть использована как повод и основание для реорганизации системы управления фирмой. По отдельному направлению деятельности фирмы (торговля строительно-отделочными материалами) необходимо проделать почти весь набор работ, требуемый для реорганиза­ции фирмы в целом (накопленный на направлении опыт может быть затем проанализирован и использован для других направ­лений) .

Необходимо:

- разработать программу, проекты и планы реорганизации деятельности торгового направления фирмы;

- осуществить аналитически-критическую проработку ша­гов реорганизации системы управления;

- сформировать необходимое знаниевое обеспечение; реорганизовать систему и изменить способы управления торго­вым направлением в фирме;

- спроектировать и описать состав и структуру работ тор­гового направления;

- переподготовить управленцев и другой персонал торгово­го направления фирмы.

В принципе торговая марка есть средство отделения и отграни­чения себя и своего дела от других, средство завоевания и за­крепления своего места на рынке определенных изделий и ус­луг.

функции торговой марки (Т.М.) можно задать, используя схему.

Рис. 21. Фрагмент функциональной наладки в системе управления фирмой

В другом повороте на схеме 21 можно выделить основные

направления работ по продвижению торговой марки. Логотип служит визитной карточкой фирмы, привлекает внимание, за­интересовывает и закрепляет представление о фирме у всех, кто имеет с ней дело. Однако логотип сам по себе ничего не ре­шает и не создает. Он только символизирует, накрывает ком­плекс социальных работ по нескольким направлениям. Это формирование своего имиджа, предъявление и предложение своих товаров и услуг, способов работы, принципов и форм от­ношений с потребителями, пользователями, партнерами, конку­рентами, властями, общественными и сертификационно-над­зорными органами и т.д., правовая защита и сопровождение де­ятельности фирмы, "public relations", дизайнерское оформление и подача своих услуг и пр. Со всеми контрагентами, с которы­ми приходится в своей деятельности вступать в отношения, строить связи, закреплять их и делать долгосрочными, увеличи­вая поле своих возможностей, продажи, обороты и т.п., необхо­димо постоянно, а не разовой акцией, адресно и дифференци­рованно, а не со всеми одинаково, целенаправленно, а не рас­считывая на случай осуществлять зафиксированные в схеме пакеты работ. А это невозможно продумывать без выделения типов клиентов и контрагентов, с которыми надо работать.

Введение сетевого планирования работ в деятельности фирмы "В-текс”

Планирование работ имеет смысл обсуждать и использо­вать, если выполнены следующие предварительные условия:

А. Коллектив людей, группа лиц и т.д. позиционированы отно­сительно одного из типов систем управления:

1. "Лидерская".

2. "Линейно-функциональная"

3. "Штабная”.

4. "Управление по проектам".

5. "Семиотическая" (экранно-знаковая).

Т.е. в случае линейно-функциональной схемы должно быть зафиксировано кто определяется как "хозяин”, как "управляю­щий", как "аспектный менеджер", как "исполнитель".

В, "Система управления " должна определиться со страте­гией и, в соответствии со стратегией, параметрами, которые не­обходимо достичь.

Например, создание устойчивого воспроизводящегося биз­неса в секторе оптово-розничных продаж отдельных материа­лов с захватом 15% рынка РФ через механизм продвижения торговой марки.

СЕТЕВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.

Сетевое планирование есть одна из форм представления {удержания в отчужденном виде) деятельности. Оно есть необ­ходимый инструмент в работе менеджера для управления и ру­ководства в случаях, когда объект управления стал много слож­нее и сознание конкретного руководителя направления не поз­воляет "видеть" и управлять деятельностью.

В нашем случае необходимо связать в виде сетевого гра­фика следующие элементы:

1. Список работ делается с той степенью подробности, ко­торую могут достичь (в смысле способности различить) сами производители и руководители работ. Этот пункт - важнейший в данном подходе.

2. Время. Каждой работе должен быть атрибутирован (на­значен) временной интервал {общая длительность) и даты нача­ла и завершения, соответственно.

Например:

! ^_ " ]

1.04.96

16.04.96

I

”П

? Проведение рекламной кампании в і местных средствах массовой ! информации под новый тип товара Z

15 дней

3. Временный статус работы:

- постоянная (указать сколько времени ежедневно занима­ет):

- периодическая (указать тип периодичности);

- разовая (указать когда прогнозируется).

4. Приоритетность работы (здесь должен быть выбран тот или иной тип градации в зависимости от направления). Например:

1- обязательно, не зависимо от любых обстоятельств;

2 - возможно отложить на определенный период времени:

3 - возможно отложить бессрочно.

5. Исполнитель или исполнители.

Принцип: в планах никогда не указывайте работников дру­гих организаций. Если даже вся работа делается другой фир­мой, всё равно среди Вашей фирмы должен быть отвечающий за взаимодействие с контрагентом.

6. По возможности оцените стоимость работы для Вашей организации. Хотя бы в долях зарплаты Вашего работника.

РАБОТЫ ПО НАПРАВЛЕНИЮ "ТОВАРНОЕ ОБЕСПЕЧЕ­НИЕ ТОРГОВЛИ".

Ниже приводится предварительный анализ работ, полу­ченный в результате интервьюирования одного из представите­лей фирмы:

1. Информационный анализ должен выполняться по разра­ботанным аналитическим схемам, а не вообще. Первичная ана­литическая схема информационного поиска была выделена сле­дующая:

а) По источнику (клиент-поставщик):

- по типу клиентов (было указано 14);

- по типу поставщиков (необходимо провести типологиза- цию).

б) По таймированности (постоянный, периодический, случай­ный) :

- по типам постоянного поиска (подключение к чужим бан­кам данных или заполнение (вручную) своих баз данных);

- периодический (типологизация выставок, салонов и дру­гих мероприятий);

- случайный ("клубный" способ получения информации), с) По назначению информации:

- под стратегию фирмы;

- под разового, но выгодного заказчика,

2. Блок работ, связанных с юридическим и финансовым сопровождением сделок.

Менеджер должен руководствоваться определенными юриди­ческими и финансовыми схемами, "спущенными" из систем уп­равления. С другой стороны, менеджер должен ставить ТЗ (тех­ническое задание) на юридическое и бухгалтерско-расчетное сопровождение сделок.

3. Взаимодействие с контрольно-надзорными инстанциями (например, таможня, сертификация и др.).

4. Транспортная схема: погрузка-разгрузка, доставка, хра­нение и т.д.

5. Размещение и продажа.

6. Организация частных рекламных кампаний групп това­ров в рамках общего рекламного стиля и стратегии.

Введение проектно-аналитических работ в деятельность фирмы

1. Прорисовка работы фирмы как целого:

Основные направления работы фирмы, схемы взаимодей­ствия и взаимозависимости по направлениям. Задачи, требую­щие решения по каждому направлению, работы, обеспечиваю­щие решение этих задач, их распределение.

Форма выполнения:

а) Подготовка доклада (лучше двух независимых докладов) представителями системы управления.

б) Работа менеджеров с консультантами по обсуждению этих докладов (4 часа).

2. Продвижение торговой марки как стратегическая задача фирмы В-текс.

Проект продвижения торговой марки.

Форма выполнения:

а) Подготовка докладов менеджерами.

б) Работа менеджеров с консультантами по обсуждению (4 часа).

3. Консультации по системам управления, проектирова­нию, организации проектных и аналитических работ (по необ­ходимости) - по 2 часа.

4. Формирование технического задания на подготовку пер­сонала.

Форма та же.

5. Работа студентов в фирме.

6. Постоянно действующие штабные заседания с главны­ми менеджерами фирмы (1 раз в 2 недели по 3 часа, или реже - на первом этапе).

І 49

3.3. Обоснование системы перестановки и структуры обучения управленческого персонала предприятий в условиях динамического развития

Скорость, с какой совершенствуемая система управления предприятием приобретает признаки, требующие для данных условий деятельности является важным показателем успеха преобразований. Рекомендации общего характера здесь могут колебаться между крайностями. Быстрая - медленная реализа­ция решений. Подготовленный вариант организационно-струк­турных преобразований может осуществляться на основе быст­рой и решительной перестановки кадров. Радикальный подход при этом помогает уменьшить стресс, разного рода спекуляции и слухи, которые могут существенно повлиять на эффектив­ность всего процесса.

Сотрудники более терпимо относятся к переменам непо­средственно после утверждения проекта, чем в любое другое время, поэтому у руководства имеются шансы оправдать пози­тивное ожидание и снизить негативный настрой сотрудников и специалистов по отношению к преобразованиям. При медлен­ной структурной перестройке изменения происходят в течении длительного времени в виде многочисленных небольших шагов, так как возможность перестраиваемых подразделений и струк­турообразующих элементов быстро освоить радикальные пере­мены ограничены. Постепенный характер изменений позволяет сотрудникам приспособиться к ним, что снижает сопротивле­ние этим процессам. Кроме того, снижается риск ошибочных решений. Появляется возможность более глубоко разобрать стратегию благодаря тщательному анализу состояния действу­ющих управленческих взаимодействий.

Осторожная, поэтапная интеграция облегчает создание базы доверия и взаимопонимания, что позитивно воздействует на настроение и дальнейший процесс перераспределения кад­рового состава в управленческих структурах.

Возможно сочетание подходов, комбинированный вариант, когда определяется некоторая прогнозируемая „точка необрати­мости", для достижения которой мероприятия должны прово­диться с высокой скоростью, после чего следует переходить к умеренным действиям. Этот способ созвучен с представления­ми некоторых практиков о наличии определенного „периода возможностей” в 100 дней после объявления программы реор­ганизации, в течении которого наиболее целесообразно быстро осуществлять необходимые изменения. Последующие меропри­ятия можно реализовать в течении продолжительного времени.

Начальным моментом развития событий во всех перечис­ленных вариантах подбора и расстановки управленческих кад­ров является их аттестационная оценка и анализ. К сожале­нию, и эволюционный путь развития системы управления неиз­бежно сталкивается с необходимостью поэтапного решения за­дачи высвобождения какой-то части из этих кадров со сложив­шимся стереотипом управленческого мышления, инертных, ча­сто уже неспособных подняться со своей „профессиональной полки". Эта категория работников может занимать ощутимую долю в общем количестве занятых.

Но преобразованию управления, как мы уже подчеркива­ли, ведет к функциональному упорядочению в его структуре. Ширится видовое разнообразие в сфере управления. С перехо­дом к рыночной экономике и признанием разных форм собст­венности увеличивается количество признаков, по которым мо­гут различаться системы и процессы управления. Поэтому ха- рактер перестановок может принимать стилевую направлен­ность, когда конечная форма взаимодействий приобретет ха­рактер, к примеру, инновационного управления, обозначающе­го деятельность, ориентированную на постоянный поиск и при­менение технических, технологических, организационных и других новшеств.

При ситуационном управлении внимание концентрируется не на поиске лучшего образа действия или оптимального реше­ния, а на обнаружении или выборе приемлемого, исходя из сложившихся обстоятельств, варианта. Ситуационное управле­ние требует определенной децентрализации и не выполнимо в условиях навязываемых сверху жестких ограничений по ресур­сам, всякого рода общих и типовых решений, норм и т.д.

Ситуационное управление не следует отождествлять с уп­равлением „по запросам", ориентированном на решения, неза­медлительно использующих регуляционные операции в качест­ве ответной реакции на нежелательные отклонения. Такой тип управления нельзя смешивать с понятием об оперативности уп­равления. Последнее есть характеристика любого вида управ­ления, выполняющего свои функции по всем фазам процесса (получение информации, ее переработка и принятие решения, передача на исполнение) достаточно быстро по отношению к динамическим свойствам объекта управления, а значит, и с ми­нимальными потерями на исполнение режима функционирова­ния. Динамичный, гибкий стиль делового поведения, отвечаю­щий движению рыночной конъюнктуры, требует своевремен­ного реагирования на изменение ситуации.

Предупредительное (профилактическое управление) состо­ит в заблаговременной подготовке к возможным и ожидаемым событиям с оценкой вероятности их наступления и последст- вий бездействия. На основе предвидения, опережающего кон­троля и своевременной диагностики заранее прорабатываются сценарии будущего, варианты решений и меры воздействия. Запаздывание вследствие малой чувствительности и неадекват­ных реакций органов управления на изменение ситуации - рас­пространенный и типичный недуг систем управления, приводя­щий к текучке и перегрузке, обрекающий управленцев на „ту­шение пожаров".

В последнее время некоторые термины начинают напол­няться новым содержанием. В законе РФ „О несостоятельности (банкротстве) предприятий", как и комментариях некоторых других законодательных актов даются определения, трактую­щие стилистические особенности других видов управления. Так под „внешним управлением" понимается реорганизованная процедура по продолжению деятельности предприятия- долж­ника, осуществляемая передачей функций управления им ар­битражному управляющему.

В указанном законе используются также термины „кон­курсное производство" и „конкурсный управляющий". Под ним понимается деятельность, связанная с выполнением заключе­ния о несостоятельности должника, последующей реализацией его имущества и распределением вырученных средств между кредиторами после проверки правильности заявленных ими претензий.

Внешнее управление осуществляется со стороны выше­стоящего субъекта, который может быть самостоятельным орга­ном и представлять собой отдельное организацию-юридическое лицо.

Принудительное управление основывается на применении директивно жестких мер независимо от того, убеждены ли уп­равляемые в их целесообразности, считают ли их желательны­ми или нет и др.

Все это подтверждает, что современная рыночная эконо­мика предъявляет новые требования к управленческому персо­налу, усиливаются творческие начала в их деятельности, свя­занные с повышением конкурентных преимуществ предприя­тия, недопущением роста издержек путем совершенствования методов производства и снижения затрат.

Как же сработать в такой ситуации? Можно очевидно осу­ществить требующееся обновление кадров на основе аналити­ческих и проектных разработок по всем направлениям и функ­циям перестраивающейся системы управления - традиционный способ. Предлагаемый нами инструментарий основан на прин­ципах имитационного моделирования. Моделирование выступа­ет в наших разработках в качестве важнейшего инструмента постановки и решения столь сложной задачи, совмещенного к тому же с аттестационными оценками действующих кадров уп­равления. Практическая ценность моделирования при разра­ботке вариантов обновления и перестановки кадров возрастает еще и потому что базой моделирования является уже работаю­щий на предприятии персонал и вся действующая система хо­зяйственных отношений. Моделирование позволяет в устано­вочном режиме осуществить начальный тренинг и показ содер­жательных особенностей вновь вводимых функций и подразде­лов управления.

Выбирается следующий сценарный разрез и схема прове­дения имитационного, игрового моделирования.

Целью семинара - игры в этом случае - является разработ­ка оснований программы управления персоналом и освоение участниками техник исследований и проектных разработок, обеспечивающих в дальнейшем создание комплексной про­граммы управления персоналом. Для достижения этой цели особым образом организуется коллективная работа участников мероприятия.

В ходе работ, которые делятся на 3 фазы, ставятся следу­ющие задачи:

1 фаза: Обозначить положение дел в области подготовки персонала.

2 фаза: Перейти от смысловых зарисовок представлений участников семинара к схемам, позволяющим выйти на проект­ные формы работы.

3 фаза: Выход к программной форме и получение конечно­го продукта - оснований программы управления персоналом.

Обычно находится такая группа, которая втягивается в эту работу. Коллектив, который доходит до конца, должен выдать искомый продукт и стать творческой группой, подготовленной к дальнейшим работам по программе.

Идея программного подхода состоит в том, что должна быть обозначена и описана технологическая последователь­ность работ, которые надо сделать, но она должна обязательно иметь носитель: те, кто будет программу выполнять, должны эту программу сделать. Известно, что реализуются только те про­граммы, в которых заинтересованные люди и являются непо­средственными разработчиками. Для того чтобы понимать, ка­кой персонал нужен под какие работы, какова сегодня ситуа­ция, нужны те, кто каждый день, каждый час над этим думают. Вот почему для выполнения поставленной задачи собираются 3 группы людей :

- представители системы управления, которые от имени руководства предприятия ставят задачу, определяющую назна­чение и функции работ;

- линейные менеджеры _т которым нужно иметь эффектив­но работающие „человеческие машины";

- специалисты в области подготовки персонала, владею­щие средствами, методами, техниками и знаковыми формами проектных, исследовательских, методологических, оргуправлен­ческих работ.

Причем, постановка задачи такова, что никто из этих групп в отдельности решить ее не может.

Для работы в такой ситуации выбирается отработанный в истории способ - игровая имитация или игровое моделирова­ние.

Когда возникает сложная практическая задача, решить ко­торую профессиональными инструментами не удается, остает­ся только одно - поиграть: попробовать самому войти в ситуа­цию и продвигаться к цели шаг за шагом. Для того чтобы про­фессионал начал делать работу, для выполнения которой не су­ществует способов профессионального решения, его надо "раз­морозить" ( или "распредметить"), чтобы выйти за рамки своей профессионально - предметной области. Это требует ряда усло­вий:

1. Резиденциальная форма проведения (на выезде, с воз­можностью проживания для всех участников игры вне дома, в отрыве от ежедневных забот );

2. Нужно так ставить задачу, чтобы она была не под силу каждому из собравшихся, в том числе и организаторам. Если задача посильная и хоть кто-то смог ее решить, то не будет ни игры, ни размораживания, ни решения проблем. В нашем слу­чае задача полностью соответствовала этому условию;

3. Нужно специальное обеспечение, чтобы люди могли

сработать и выполнить работу проектного типа. Для этого тре­буются инструменты проектирования - схемы. Схемы позволя­ют нам уйти от реальности и выйти в план конструктивной мыслительной работы. Если не работать на схемах, то нельзя поставить проблему.

4. Нужна воля к переменам, которую нельзя описать тех­нологически. Люди, обладающие такой волей - золотой фонд любой организации, именно они способны проектировать.

Наиболее сложным и ответственным моментом запуска модели нам представляется установочный ее компонент. Он мо­жет быть воспроизведен в виде доклада или сформулирован в виде набора проблемных ситуаций. Существует определенная схема настройки участников имитационного моделирования, связанная с запуском их воображения в рабочий режим. Рабо­та эта проводится в следующей последовательности: участни­ков знакомят с общими целями, техническим заданием на меро­приятие, формой организации имитации и регламентом работ, залаженном в программе. В дальнейшем работа проводится следующим образом:

После установки руководителя, где разбираются цели, программа и регламент работ, все участники разбиваются на группы, численностью от 4-5 до 8-9 человек (по знаменитой формуле управляемости 5 + 2). Каждая группа получает вопросы, организующие групповую работу. Вопросы конструи­руются таким образом, чтобы можно было обсуждать вопросы управления персоналом в привязке к конкретной деятельности промышленного предприятия.

В деятельности предприятия выделяются 3 типа вопросов, связанных с решением поставленной в ходе игры задачи:

1. Как мы расставляем персонал по местам:

1.1. Продвижение в служебной иерархии или перестановки по „горизонтали".

1.2. Ротация.

1.3. Повышение квалификации без отрыва от производства.

1.4. Формирование команд.

2. Какие технологии обслуживает персонал:

2.1. Система управления:

- внедрение информационных систем;

- социальное управление;

- финансовое управление;

- стратегическое планирование;

- бизнес-планирование.

2.2. Изготовление продукции и предоставление услут.

2.3. Снабжение-хранение-сбыт.

2.4. Поддержание оборудования в работоспособном

состоянии.

2.5. Операционно-расчетные технологии.

2.6. Учетные технологии.

2.7. Документооборот.

2.8. Безопасность и охрана.

3. Какие типы услут предприятия и как обуславливают своеобразие в подготовке персонала:

3.1. Работа с клиентом по обеспечению продукцией (по типам клиентов).

3.2. Работа с клиентом по предоставлению сервиса на произведенную продукцию (по типам клиентов).

3.3. Работа в региональных программах.

Для того, чтобы группы могли осуществить расстановку персонала по местам в соответствии с производственными тех-

нологиями и типами услуг и провести анализ системы подготов­ки, выделяются 3 основных способа подготовки персонала:

1. Отбор на рынке труда:

1.1. Конкурсы на замещение вакансий.

1.2. Обращение к рекрутинговым фирмам.

1.3. „Охота за головами".

1.4. Целевой поиск в образовательных учреждениях.

2. Подготовка, переподготовка и повышение квалифика­ции:

2.1. Подготовка на рабочих местах.

2.2. Внутрифирменная система подготовки.

2.3. Подготовка в российских институтах дополнительного образования.

2.4. Подготовка за рубежом.

3. Выращивание специалиста для новых технологий:

3.1. Проектирование новых технологий и

соответствующих услуг в образовательных учреждениях.

Всем участникам предлагается проделать следующие виды работ, каждая из которых должна быть отражена в письменном отчете групп:

- инвентаризация (положение дел), анализ затруднений, "дефектная ведомость";

- прогнозы: хозяйственной и финансовой ситуации в дея­тельности промышленных предприятий в регионе:

- стратегия развития:

- планы, проекты и сценарии работ с персоналом.

Пример программы семинара-имитационной игры (прило­жение 1).

Рассмотрим результаты проработки и полученный проект управления персоналом в рамках перестраиваемой структуры управления, скорее пока контуры и принципиальная схема по результатам работ с промышленными предприятиями (Рис.22).

У нас будет пять мест на схеме.

1. Деятельность предприятия:

- изготовление продукции и предоставление услуг;

- привлечение всех видов ресурсов для изготовления про­дукции и предоставления услуг;

- сбыт готовой продукции и услуг.

Конструкция предприятия определяется ориентацией на те или иные типы, их возможные комбинации. От этого во мно­гом зависят особенности работ по привлечению ресурсов, изго­товлению, сбыту продукции и услуг. Типы предприятий изоб­ражены на схеме.

Организационная схема системы управления персоналом

Системы управления

поодукциии предоставления услуг

Изготовление

продукции

Сбыт ГОТОЕ продукции услуг

Финансово­

хозяйственная

система

- мировая

- РФ

Культурные формы работы с персоналом

- Отбор

- Подготовка

- Выращивание

- Повышение квалификации

- Расстановка по

Центр утравления персоналом

Рис. 22. Организационная схема системы управления персоналом

Следующее место в схеме деятельности предприятия - си­стема управления, она аспектизирована:

- управление персоналом;

- управление финансами. Чтобы управлять финансами, не­обходимы адекватные учетные технологии. Как минимум четы­ре типа технологий. Есть учет для банка и других финансовых институтов (например, страховых компаний, инвестиционных фондов), налоговый учет, учет внутренней системы предприя­тия, а есть то, что называется управленческим учетом, на базе которого и работает система управления предприятием. Здесь неоднократно отмечалось, что сейчас, например, каждое пред­приятие вынуждено минимизировать прибыли, то есть у него так должен быть сконструирован управленческий учет, чтобы в отчетах у него прибыли не оказалось. Конечно, это временная ситуация,

- управление технологиями. Очень важное значение при­дается технологизации, как следствию автоматизации деятель­ности. Уже сейчас совершенствование работы предприятия не­возможно без соответствующей автоматизации.

Основная форма обеспечения нормального функциониро­вания систем деятельности - технологизация и автоматизация.

Внедрение в работу промышленных предприятий совре­менных технологий и автоматизированных систем должно обес­печивать рационализацию и эффективную реорганизацию их деятельности. При это сложнейшей проблемой оказывается вы­бор служб и участков работ, которые подлежат технологиза­ции. Ошибки в определении предуготовленности к технологиза- ции приводят, как правило, к несоизмеримым потерям произво­дительности и организации труда.

Работа с персоналом в условиях технологизации под зада-

чу обеспечения функционирования должна строиться по стан­дартной схеме {Рис.23):

Рынок

рабочей

силы

Ситуация принятия решения о расстановке

кадров

Служба по работе с персоналом

■)

___ IS.

‘б/¹

Руководство

промышленного предприятия

ft

I ( Руководство V подразделения

Расстановка персонала на места в технологических картах

"Штатные"

[Технологии 3 р¹ Нормативные : I описания

jситуации

=>г

1)

У

Служба і

разработки j

технологических| карт f

и нормативных описаний :

: Фильтр

[Диагностика ’

Тесты | ____ к

Аттестации 1 /

J !®

Рабочее место на промышленном предприятии

Рис.23. Алгоритмическая схема работы с персоналом, адекватная новой системе управления.

^Внутри предприятия организуется:

1. Принятие решения по ситуации расстановки кадров (за­дача аттестационной комиссии). 2. Проверка кандидатов на ра­бочие места через три цикла: пропускание через фильтр (диа­гностика, тесты, аттестации) - обеспечивает служба персонала.

3. Подготовка кандидатов под требования технологических карт и нормативных описаний - обеспечивают руководители подраз­делений (они же отвечают за разработку соответствующих карт и описаний). 4. Анализ и разыгрывание "штатных” ситуа­ций в режиме учебных деловых игр - обеспечивают служба персонала совместно с руководством подразделений.

‘Вне предприятия могут быть организованы разработка и экспериментальная проверка диагностик, тестов, форм аттеста­ции технологических карт, нормативных описаний, учебных де­ловых игр,

Типологизация персонала:

низовой персонал, работа которого имеет полное проце­дурное описание и не требует принятия решений;

менеджеры среднего звена - начальники цехов, отделов. Обладают правом принятия решений, имеют аналитические карты, обязаны прогнозировать последствия принимаемых ими локальных решений для всей системы работ предприятия.

технологический персонал двух типов: низовой, работаю­щий в технологии или обслуживающий технологии, и те, кто проектирует систему, ведет автоматизацию, держит систему учета;

персонал системы управления.

Технологии работы с персоналом.

Из культуры и опыта нам известны следующие способы и инструменты работы с персоналом; отбор, подготовка и выра­щивание персонала. Образовательные системы должны зани­маться именно выращиванием. Что это за технология? Когда проект движется шаг за шагом от разработки до проекта орга­низации работ, технологизации, функционализации, пуска-на­ладки и потом до превращения его в работающую машину, то персонал, работающий в этом проекте, „растет" и происходит его „выращивание". Этот подход необходимо использовать в тех ситуациях, когда невозможно употребить уже известные техни­ки, способы и знания (например, схема, описанная выше, не срабатывает, когда решаются задачи, за пределами или до тех- нологизации и автоматизации. Также не подходит эта схема для высшего менеджмента и менеджмента).

Центральное место, откуда вся система управляется, - Центр управления персоналом. Он устроен по аналогии с пуль­том управления реактора. Сидят три инженера, управляющие реактором, у которых все основные кнопки (кнопка сброса, аварийной защиты станции: нейтронной, электрической, тепло­вой). Если и здесь провести аналогию, то понятно, что из всего набора техник - отбор, подготовка и выращивание, - для разных типов персонала используются разные конструктивные сборки для того, чтобы решить те или иные задачи, которые есть в дея­тельности предприятия. Вот это и есть центр управления пер­соналом.

На месте нормативных отношений появляются проектные работы, а вместо „деловых игр" по введению в штатные ситуа­ции, используются имитационные игры.

Итак, имея карту деятельности промышленного предприя­тия, свои инструменты по подготовке, отбору и выращиванию персонала, свою типологизацию, ориентируясь на то, как вы­глядит хозяйственно-финансовая система в целом можно ре­шать любые задачи управления персоналом.

165

Заключение

В своем исследовании мы рассматриваем изменяющийся характер системы управления предприятием как признак ее естественного состояния. Такая черта системы обнаруживается в любых условиях хозяйственной деятельности. В условиях же рыночной экономики это свойство усиливается, приобретая все большее значение благоприятствующего фактора для осуще­ствления гибких хозяйственных стратегий.

Вместе с тем преобразовательная деятельность субъектов хозяйствования, как определяется в диссертации, чаще всего оказывается неадекватной реальному состоянию и фактичес­ким условиям развития управления. Определение самих меха­низмов преобразования, выбор начального момента таких пре­образований, степень концентрации усилий по отдельным его направлениям осуществляется в хаотическом режиме.

Практически при нынешних условиях, при том количестве происходящих изменений, уровне неопределенности трудно сказать, происходит ли изменение системы или ее уничтоже­ние и строительство новой. Новые элементы внедряются без должного анализа возможных последствий, зачастую бессис­темно и при отсутствии условий для их внедрения, без оценки реальных возможностей действующих структур управления. Во многих случаях не учитываются имеющиеся практические, эф­фективные методы и средства, разработанные ранее.

Обосновываемые в работе методологические ориентиры составляют теоретическую базу формирования эволюционного подхода к реорганизации и совершенствованию управления предприятием. Эти ориентиры приводят к необходимости построения динамической модели развития промышленного

предприятия, которая становится теоретическим основанием и основным ориентиром для проведения работ по преобразованию действующей системы управления промышленным предприятием.

Среди базовых идей, составляющих содержание подхода, нами также выделена идея оргуправленческой деятельности. В качестве материала для исследования и систематизации суще­ствующих научных взглядов, расширяющих и углубляющих те­оретическую основу и методическое значение оргуправленчес­ких оценок нами, наряду с разработками отечественных авто­ров, используются исследования зарубежных специалистов по управлению.

Тема цели, целесообразности в этих работах, как нам представляется, хорошо увязывается с идеей конструирования новых систем в такой форме и последовательности, при кото­рой в момент замены действовавших управленческих образцов оставалось бы место для самоопределения работников компа­нии и реализации ранее накопленного потенциала управленче­ских процедур и навыков в новых структурах.

Понятие развития при этом трактуется нами как процесс последовательного изменения количества и качества элементов прежней системы, связей между ними, при котором сохраняет­ся ее устойчивость и повышается ценностная функция.

Значение определенного переходного периода поэтому трудно переоценить. Вместе с тем исходная предпосылка оргде­ятельностной концепции преобразования действующей систе­мы управления состоит в том, что окружающая среда становит­ся все сложнее и скорость изменения возрастает. Вследствие этого бюрократические структуры все меньше удовлетворяют предъявляемые требования, нужны более адекватные структу­ры. Развиваемая нами в диссертации система анализа и преоб­разований сориентирована поэтому на организационно-конст­руктивные начала.

Возможность конструирования систем деятельности или их строительства определяется нашими представлениями об организации. Мы доказываем, что организацию можно рассма­тривать как особый тип инженерной, конструктивной работы по складыванию систем деятельности. Нами в работе использу­ются принципы организационной науки А.А.Богданова. Он, впервые, назвал всеобщую организационную науку "тектологи- ей", что в переводе с греческого означает "учение о строитель­стве" и считая "строительство" наиболее широким и подходя­щим синонимом для понятия "организация". Организационный опыт - это и есть весь наш опыт, взятый с организационной точки зрения, то есть как мир процессов, организующих и дез­организующих.

В диссертации взят позитивный момент теоретических оценок процедур организации. Нами подчеркивается при этом присущее в т.ч. и А.А.Богданову преувеличенное толкование в подобных теоретических построениях. Анализ показывает, что есть несколько типов деятельности: организация, руководство, управление. В своих построениях мы используем как бы соиз­меримые стороны разных понятий.

Из этого, в частности, следует, что системы управления ас­симилируют и подчиняют себе технологические системы про­изводства (включая систему науки и проектирования), которые в системах управления строятся и функционируют иначе, чем вне этих систем. Управление должно подчинять в процессе ес­тественного изменения управляемых систем, соединять проек­тирование с реализацией проекта и достигать этого путем даль­нейшего развития и совершенствования проектирования. На всех этапах и стадиях своего развертывания управление вклю­чает научные исследования, которые в его контексте приобре­тают иной характер и содержание и т.д. Логически следует, подчеркивается в диссертации, что управление включает в се­бя и программирование...

Анализ структуры управления в системе оргдеятельност­ных характеристик позволили нам наметить начальный пункт преобразований и обосновать методические решения, способ­ные запустить механизм перевода существующей системы уп­равления в новое состояние.

Комплекс, в котором начинаются и проводятся эти анали­тические операции, мы представили в образе "машины", функ­циональное назначение которой состоит в создании необходи­мых условий для движения в соответствующем направлении. Некий технократизм суждений и соответствующая обусловлен­ность оценок в диссертации оправдывается, по нашему мне­нию, возможностью перевода достаточно абстрактных обобще­ний в более конкретную стилистику. Тем более, что подобные приемы используются в экономической науке. Об этом подроб­но сказано на страницах диссертации.

Предлагаемый в работе механизм в образе машины дол­жен иметь двигатель, систему передачи его энергии для выпол­нения работы и она должна подчиняться соответствующим правилам эксплуатации,

В соответствии с поставленной задачей исследования в рамках "машины” можно представить любое состояние управ­ленца как уже имеющуюся структуру, действующую и обеспе­чивающую какой-то режим управления. Преобразование этого режима применительно к предпринимательскому стилю можно представить как комплекс действий, проделанных в логике ра­боты разработанного нами механизма.

В устройстве самого механизма нам удалось выделить пять плоскостей-сред действия. Но и в этом случае создается сквоз­ной потенциал, сочетающий теоретический (мировоззренчес­кий) аспект преобразований со стратегическим (цели, пробле­мы, задачи), прогнозным, мониторинговым и деятельностным его аспектом. В диссертации дается описание функциональных особенностей элементов, составляющих этот механизм.

Принципиально важным для использования разработанно­го таким образом механизма перевода существующей системы управления в новое состояние является самоопределение уча­ствующих в принятии решения специалистов. В работе, в свя­зи с этим, используется принцип игрового мыследеятельностно­го моделирования с использованием машин управления. Блок так называемого практического мышления органически вписы­вается в ее организм и следует непосредственно за концепцией действий. Он определен мониторинговой и программирующей составляющими механизма. В ходе моделирования происходит работа по выработке оценок, решений, позволяющих сводить, сметывать концепцию действий и отбор задач, требующих сво­его разрешения.

Но практическое использование материалов диссертации и попытка осуществления реальных преобразований на ряде промышленных предприятий России (ЧТЗ, КамАЗ АвтоВАЗ) по­казали не только их применимость, но и выявили дополнитель­ные проблемные вопросы и трудности.

Оказалось, что нужна специальная работа и дальнейшая конкретизация исследований.

В действительности оргдеятельностное игровое моделиро­вание способно охватить основные направления развития сис­темы управления и самого объекта управления, если оно осу­ществляется многоаспектно по всем взаимосвязанным уровням взаимодействия, обусловленным масштабом, текущим состоя­нием и складывающейся динамикой развития предприятия.

Промышленное предприятие, к примеру, может быть отра­жено в оргдеятельностной модели мышления в функциональ­ном разрезе, как совокупность рабочих мест участников игры заводоуправления, и тогда будут получены одни результаты. Но требуется также пространство клуба, которое Карл Маркс вы­делял как пространство, где люди только и могут быть людьми, а не функциями в определенной системе мест, и где, соответст­венно, возможно рефлексивное отношение и собственно разви­тие и т.п.

Нужен поэтому дополнительный модуль в игровом модели­ровании для организации такого пространства, где можно себя помыслить за пределами функциональной предназначенности и осмыслить задачу, скажем, на построение новой системы дея­тельности.

В диссертации содержится разработка сквозного игрового моделирующего комплекса. И для его обеспечения, доказывает­ся нами, нужны как минимум две группы условий. Первая - на­личие специально организованной работы. Мы анализируем в связи с этим пример игры "Развитие завода двигателей в систе­ме ПО КамАЗ".

Второе - это включение системы образовательных проце­дур в эту работу и формирование на основе позитивных ре­зультатов моделирования двухпространственной системы мыш­ления, способствующей плавному переключению традицион­ной системы управленческой деятельности в новую или созда­ющую возможность получения данных для последующей аттес­тации.

В работе показаны другие аспекты разработки моделирую­щего комплекса. Среди таковых - обеспечение и проектирова­ние по результатам и входе игрового моделирования. Насколько применимо или каковы пределы применения проектирования к таким суперсложным системам, каковым является промышлен­ное предприятие и есть ли ситуация, и у кого для проектирова­ния на таком, к примеру предприятии, как ЧТЗ - вот те вопро­сы, по которым проводился поиск.

Другая проблема, поставленная и решенная в исследова­нии - это организация профессиональной деятельности в соот­ветствии с полученными проектными разработками искомой системы.

Исследование механизмов перевода существующей систе­мы управления в новое состояние привело нас к выводу о том, что одна из трудностей анализа и идентификации соответству­ющих процессов, связанных с интерпретацией противоречи­вых тенденций и явлений, которые проявляются в развитии различных несоответствий между сторонами (субъекты собст­венности и субъекты управления, способы их взаимодействия и т.д. И Т.П.).

В действительности именно они, доказывалось нами, отра­жают объективную необходимость перевода системы в новое состояние. Но для успешной работы в соответствующих на­правлениях и для достижения конкретных целей совершенст­вования управления, необходимы данные и комплекс обоснова­ний, учитывающих и другие факторы хозяйственной обстанов­ки; перераспределение ресурсов, перераспределение функцио­нальных компетенций, перераспределение в области менедж­мента и т.д. На этой завершающей стадии ключевое значение, на наш взгляд, приобретают вопросы приведение проектного варианта системы в рабочее состояние.

В диссертации вводится понятие о наладке структур уп­равления в эволюционирующем режиме, но разработка приве­ла нас к необходимости создания такой организационно-мето­дической системы, которая в отличие от имеющихся в экономи­ческой литературе, включает в себя комплекс процедур и мето­дов организации всей работы, рассчитанных: во-первых, на гибкий вариант преобразования не только исключающих учас­тие в этих процедурах работников предприятия, а напротив, учитывающих любые их качества как позитивное начало для совместных действий; во-вторых, на мобилизационный тип про­ектирования, предполагающий работу в режиме "мозговой ата­ки" с последующей схематизацией ситуации управленческого взаимодействия.

Предлагаемый комплекс наладки рассчитан в том числе на получение материалов для управления персоналом эволюцио­нирующих структур, включая перестановку кадров, их обнов­ление, переквалификацию путем использования обучающих структур. Моделирование здесь, в наших разработках выступа­ет в качестве важнейшего инструмента постановки и решения столь сложной задачи, совмещенной к тому же с аттестацион­ными оценками действующих кадров управления.

Выше изложенное позволяет сделать следующие выводы и предложения, которые вытекают из результатов исследования:

3. Преобразовательная деятельность субъектов хозяйство­вания чаще всего оказывается неадекватной реальному состоя­нию и фактическим условиям развития управления* Определе­ние самих механизмов преобразования, выбор начального мо­мента таких преобразований, степень концентрации усилий по отдельным его направлениям осуществляется в хаотическом режиме.

Такой подход ведет к резкому снижению эффективности деятельности промышленного предприятия.

2. Необходимым является подход, основанный на концепту­альных принципах формирования модели динамического раз­вития промышленного предприятия и идеях оргуправленчес­кой деятельности, где важным является разделение и отнесе­ния руководства, организации и управления как отдельных сложных видов в деятельности системы управления (в широ­ком смысле).

3. Эти концептуальные принципы и идеи лежат в основе конструирования механизма по управлению развитием пред­приятий, как основного инструмента в деятельности системы управления по осуществлению преобразований.

4. Работа системы управления по осуществлению преобра­зований должна разворачиваться в двух направлениях. С од­ной стороны, следовать логике работы машины по управлению развитием, подробно описанной в диссертации, с другой - все время ориентироваться на динамику основных показателей финансовой деятельности, вопросы хозяйственной сбалансиро­ванности, как результирующих моментов управленческой дея­тельности.

5. Эффективная работа в двух направлениях, указанных в п. 4. позволяет реализовывать модель динамического развития промышленного предприятия.

6. Условием эффективной работы по этим направлениям является оргдеятельностное игровое моделирование, которое способно охватить основные направления развития системы

управления и самого объекта управления, если оно осуществ­ляется многоаспектно по всем взаимосвязанным уровням взаи­модействия, обусловленным масштабом, текущим состоянием и складывающейся динамикой развития предприятия.

7. Игровое моделирование должно носить сквозной харак­тер, поскольку в ходе его применения появляются проектные разработки искомой системы, используемые в ходе наладки структур управления в эволюционирующем режиме и дости­жении положительной динамики финансовой деятельности и хозяйственной сбалансированности.

8. Наладка структур управления включает в себя комплекс процедур и методов организации всей работы, рассчитанных: во-первых, на гибкий вариант преобразования не только ис­ключающих участие в этих процедурах работников предприя­тия, а напротив, учитывающих любые их качества как пози­тивное начало для совместных действий; во-вторых, на мобили­зационный тип проектирования, предполагающий работу в ре­жиме "мозговой атаки" с последующей схематизацией ситуа­ции управленческого взаимодействия.

9. Наладка обеспечивается в том числе и организацией профессиональной деятельности в соответствии с полученны­ми проектными разработками искомой системы, что обеспечи­вается особым образом сконструированной системой переста­новки и структуры обучения управленческого персонала.

10. Структура обучения помимо традиционных форм вклю­чает в себя элементы игрового моделирования, которое делает управленческий персонал сначала участниками разработок, а затем и реализаторами процесса преобразований.

Разработанный автором подход в полном объеме или час­тично использовался на предприятиях для организации работ

175

по преобразованиям действующей системы управления, дока ф зал свою эффективность и может быть предложен для исполь

« зования особенно в ситуациях осуществления реструктуриро

вания крупных производственных комплексов.

[•