Оценка конкретных мест

В общем случае лучше всего размещать магазин в месте, в котором приток целевых покупателей максимален. В этом разделе мы рассмотрим определяющие его факторы (см. табл. 7.2), включая доступность места, преимущества расположения внутри торгового центра, а также правовые аспекты.

ДОСТУПНОСТЬ. Чем проще покупателям попасть в магазин и выйти из него, тем выше доступность данного места. Для оценки доступности рассматриваются схема дорог, дорожные условия и барьеры. Схема дорог показывает, насколько просто покупателям добираться до магазина по основным прилегающим улицам и автомагистралям. С ней связан еще один фактор — дорожные условия (качество и возраст дорог, количество полос для движения, светофоров, частота возникновения дорожных пробок). К примеру, старая, узкая улица, имеющая второстепенное значение и к тому же перегруженная дорожными пробками, — плохое место для магазина. На доступность также влияют естественные (реки, горы) и искусственные (железные дороги, крупные шоссе, парки) барьеры.

Кроме того, розничные торговцы должны оценить внешние факторы доступности в непосредственной близости от магазина, такие как его видимость, движение, наличие парковочной стоянки, частота дорожных пробок и простота доступа к месту.

Под видимостью места понимается способность покупателя увидеть магазин и отсутствие опасностей при въезде на автостоянку. Крупные общенацио-

ТАБЛИЦА /.?

Факторы иипяпап»' •*.» выпор м«т м дня магазина

ТИП МЕСТА

Насколько близко оно расположено к целевому рынку?

Подходит ли этот тип места для магазина?

Каково состояние этого места?

Какова область торговли в этом месте?

Доступность

Как выглядит схема дорог и дорожных условий вокруг данного места?

Есть ли поблизости естественные и искусственные барьеры?

Хорошо ли видно это место с улицы?

Сбалансировано ли дорожное движение (оно должно быть не слишком активным, но и не слишком вялым)?

Сбалансировано ли количество парковочных мест (их должно быть не слишком много, но и не слишком мало)?

Сбалансировано ли количество автомобилей и пешеходов (их должно быть не слишком много, но и не слишком мало)?

Просто ли въехать на стоянку и выехать с нее?

Преимущества расположения в торговом центре

Есть ли рядом важные для покупателей магазины?

Будут ли соседи конкурировать/способствовать работе магазина?

Условия дгенды

Кому более выгодны условия Договора аренды: арендатору или арендодателе?

Подходит ли тип аренды для розничного торговца?

Правовые аспекты

Соответствует ли место законам об обслуживании инвалидов (если таковые законы имеются)? Соответствует ли место природоохранным стандартам?

Соответствует ли магазин районированию места?

Соответствует ли место архитектурным требованиям?

Соответствуют ли наружные знаки и указатели архитектурным требованиям, районированию и требованиям руководства торгового центра?

Сможет ли магазин получить специальные лицензии (например, на торговлю алкогольными напитками)?

нальные торговцы, такие как Kmart, настаивают на том, что перед магазином не должно быть никаких препятствий, ухудшающих обзор.

Мимо магазина должно проезжать значительное количество машин, но не слишком много, чтобы пробки не мешали доступу к парковке. На улицах, переполненных в часы пик, в остальное время (когда и совершается большинство покупок) движение достигает необходимого оптимума.

Критический фактор доступности любого места — количество и качество автостоянок. Если места для машин слишком мало или стоянка удалена от магазина, желание покупателей остановиться резко убывает. С другой стороны, чересчур большие и пустые парковочные пространства могут натолкнуть по

тенциальных покупателей на мысль, что торговый центр не пользуется популярностью и заходить в него не стоит.

Здесь следует упомянуть еще об одном аспекте, связанным с дорожным движением, на этот раз во всем районе расположения магазина — его «перенаселенности» автомашинами и пешеходами. Для покупателей всегда существует некий оптимум: слишком слабое движение может их раздражать, они будут менее охотно совершать покупки и, как правило, пренебрегать распродажами. А относительно высокий уровень активности вокруг торгового центра возбуждает людей и стимулирует сбыт.

Последний фактор, который следует учесть при оценке доступности, — простота въезда и выезда со стоянки. Если на улицах, с которых производится въезд/выезд, организовано одностороннее движение или нанесена сплошная осевая линия разметки, доступ на парковку усложняется, а доступность магазина ограничивается.

ПРЕИМУЩЕСТВА РАСПОЛОЖЕНИЯ ВНУТРИ ТОРГОВОГО ЦЕНТРА. Теперь перейдем к

относительным преимуществам размещения магазина в торговом центре. Лучшие места здесь стоят дороже, поэтому торговцам приходится тщательно взвешивать все «за» и «против». Если в торговом центре есть супермаркет, самые дорогие места будут расположены рядом с ним. Поэтому здесь следует размещать магазины, торгующие алкогольными напитками и цветами — товарами импульсной покупки.

То же относится и к многоэтажным региональным торговым центрам, где нет супермаркетов, но зато есть крупные универмаги. Рядом с ними лучше всего разместить магазины, торгующие одеждой, такие как The Limited и Ann Taylor. Женщины, покупающие одежду, обычно начинают с универмагов и постепенно добираются до близлежащих магазинов. А таким дешевым магазинам, как Foot Locker, незачем находиться в самых дорогих местах, потому что их покупатели обычно планируют все свои покупки заранее, еще до прихода в торговый центр.

Другая стратегия заключается в том, чтобы размещать рядом магазины, работающие на один и тот же целевой рынок. Ведь, вообще говоря, покупатели хотят совершать покупки там, где их ждет широкий ассортимент. Вот почему у антикварных магазинов, торговцев автомобилями, магазинов одежды и обуви дела порой идут лучше, когда все они находятся рядом друг с другом. Конечно, в таком месте может возникнуть перенасыщение магазинами, если число конкурентов, стремящихся удовлетворить одних и тех же покупателей, превысит разумные пределы.

Интересно, что в конечном итоге магазины даже выигрывают от конкуренции с соседями. Взгляните на план North Park Center, что в Далласе (рис. 7.3). Покупатели, которым необходимы дорогие модные изделия, могут найти дорогие бутики между универмагами Neiman Marcus и Lord amp; Taylor. Некоторые магазины предлагают абсолютно одинаковые категории товаров, а остальные — взаимодополняющие товары (парфюмерию, нижнее белье). Аналогичную «здоровую» смесь составляют и более дешевые магазины, которые располагаются между Dillard's и J.C. Penney — универмагами с умеренными ценами. Покупатели могут найти обувь в J.C. Penney или соседнем магазине Kinney Shoe, купить подарок в Dillard's, а открытку к нему — в Hallmark. Таким образом, хорошее место в торговом центре — место, в котором покупатели могут найти: 1) широкий ассортимент (за счет магазинов-конкурентов) и 2) взаимодополняющие товары.

ПРАВОВЫЕ АСПЕКТЫ. Особую роль в выборе места для магазина играют правовые аспекты его деятельности, включая вопросы экологии, районирование, архитектурные требования, правила установки знаков и указателей и лицензирование.

Вопросы экологии. В последние годы особенную важность приобрели вопросы использования при строительстве зданий предприятий торговли асбеста и асбестосодержащих материалов и других вредных веществ, что может иметь особенное значение для химчисток и прачечных, и автомастерских, которым необходимо утилизировать отработанные масла и аккумуляторы. Как правило, за удаление опасных веществ с места торговли отвечает сам торговец.

Не стоит забывать и о местном законодательстве, регулирующем природоохранную деятельность фирм.

Районирование и архитектурные требования. Районирование определяет, как может быть использовано то или иное место. К примеру, одни части города отводятся исключительно под жилищное строительство, другие — под предприятия легкой промышленности и розничную торговлю. Архитектурные требования схожи с правовыми ограничениями. Они определяют тип зданий, знаков и указателей, размер и тип парковочной стоянки для каждого конкретного места.

Рис. 7.3. Плам торгового центра North Park Center

Знаки и указатели. Ограничения, накладываемые на использование знаков и указателей архитектурными требованиями, районированием и руководством торговых центров, также влияют на привлекательность того или иного места.

Лицензирование. Правила лицензирования могут меняться в зависимости от региона. В США, например, в некоторых регионах до сих пор сохранился «сухой закон», в других запрещается продажа некоторых алкогольных напитков, причем либо для всех торговых предприятий, либо только для розничных торговцев.

Местные ограничения нередко удерживают торговые фирмы от открытия магазинов в некоторых районах. Однако такие ограничения обычно носят временный характер. Не стоит забывать и о лоббировании — то, что местные власти запрещают сегодня, может быть разрешено завтра.

ВЫВОДЫ

Решения о месторасположении магазина имеют критически важное значение для успеха любого розничного торговца, тем более что они связаны с большими затратами и рассчитаны на длительный период времени. Ошибка в выборе места может оказаться роковой, и не идет ни в какое сравнение, например, с просчетами при закупках товара.

Выбирая место для магазина, розничные торговцы сравнивают цену и ценность каждого из них. При этом учитываются самые разные факторы, начиная от демографических характеристик и делового климата области торговли и заканчивая доступностью парковочной стоянки. Успешные торговые компании имеют четкую стратегию размещения магазинов.

ВОПРОСЫ Почему значение решения о расположении магазина приобрело в последние годы особую важность? Известно множество разных способов размещения торговой точки. Каковы преимущества и недостатки каждого из них? Какой тип товаров лучше продается в том или ином месте? В чём преимущества и недостатки аренды помещения в торговом центре, находящемся в области с сильными ограничениями на районирование? Фирма, торгующая инструментами, собирается открыть новый магазин. У нее есть два места и оба в районах, где проживает население со средним уровнем дохода. Одному из помещений 20 лет, и там был проведен капитальный ремонт. Другое только что построено в новом районе. Какое из них более предпочтительно? Почему? Как правило, специализированные магазины размещаются рядом или неподалеку от крупных угловых магазинов. Но торговец пиццей компания Little Caesar's предпочитает держаться подальше от супермаркетов. Почему? Размещая магазин в торговом комплексе, розничные торговцы могут выбирать этаж — первый, второй и т. д. Как правило, на первом этаже ставки аренды наиболее высоки. Почему специализированные магазины предпочитают второй и третий этажи? Каковы форма и размеры торговых зон крупного магазина, расположенного неподалеку от вашего дома? type="1"> John Fleischman, «In Classic Athens, a Market Trading in Currency ofldeas», Smithsonian 24 (July 1993), pp. 38-47. Richard Gibson, «Location, Luck, Service Can Make a Store Top Star», The Wall Street Journal, February 1, 1993, p. B1. «Early Bird Special in NYC», Chain Store Age Executive, June 99, pp. 31 -32.

ПРАКТИКУМ

ЗАНЯТИЕ 2.1

Нологкие времена для новых владельцев «военторга»

В магазине Marquette Army/Navy Surplus Store (MANS) наступают нелегкие времена - наметилась устойчивая тенденция сокращения объема продаж. Купив этот магазин 18 месяцев назад, его новые владельцы - Берни и Ширли Шуста - узнали много нового о розничной торговле. Раньше они никогда не занимались подобным бизнесом, так что учиться пришлось на собственных ошибках. К сожалению, процесс обучения «съел» немало наличных, что привело к сокращению товарных запасов в магазине ниже оптимального уровня.

MANS расположен на центральной улице городка Марикет, штат Мичиган (население 20 тыс. человек), рядом с университетом (7,5 тыс. студентов). Персонал расположенной в 30 км от города военной авиабазы составляет 5 тыс. человек. Жители Марикета заняты, по преимуществу, в туризме и лесной промышленности.

Изначально магазин представлял собой обычный «военторг», в котором предлагался широкой ассортимент армейских товаров - обмундирование, фляги, шлемы. По мере роста в магазине появился отдел модной одежды для девушек. Женщина, которая с успехом руководила этим отделом, после продажи MANS ушла и открыла собственный (конкурирующий) магазин. Потеря отдела плюс проблема дефицита привели в конечном итоге к снижению объема продаж. Целевые рынки магазина определены неточно, что явно прослеживается в рекламе. Шусты, понимая всю важность рекламы, начали экспериментировать с использованием различных средств массовой информации. Но в объявлениях не было какой-то единой темы, да и рекламная кампания в целом отличалась хаотичностью.

Первая проблема, с которой столкнулись новые владельцы магазина, была связана с ценами, так как прежний хозяин устанавливал торговую наценку, ничуть не заботясь о наличии спроса или конкуренции.

Иногда она была настолько низкой, что некоторые товары шли в убыток магазину. Шусты вплотную занялись ценообразованием и разработали структуру цен, отражающую как спрос на товары, так и ценовую политику конкурентов, что позволило, наконец, получать прибыль.

Магазин работает круглый год с 10 до 18 час. Воскресенье и праздники - выходные дни. Бизнес носит сезонный характер: с сентября по декабрь сбыт растет, но после Рождества резко сокращается и удерживается на этом уровне до следующего сентября. Несмотря на обилие рекламы магазина в СМИ (кроме телевидения), объем продаж продолжает снижаться.

Вопросы Насколько целесообразно вновь открыть в этом магазине отдел модной одежды для девушек? Постарайтесь определить целевые рынки магазина на основе возраста потребителей, пола и любых других переменных. С помощью каких средств массовой информации можно было бы обратиться к целевым потребителям?

Занятие подготовлено И. Зенглейном, Северный университет штата Мичиган.

ЗАНЯТИЕ 2 2

Растущая «волна» сбыта и компания Lawson Sportswear

«Нужны поставщики, которые снимут с нас это бремя, - говорит Клифтон Моррис, менеджер по запасам компании Lawson Sportswear. - За последние два года объем продаж у нас возрос на 20 %. Наши сотрудники просто не успевают».

Кейт Лоусон, один из руководителей компании, взглянул на цветную диаграмму, иллюстрирующую динамику сбыта, и произнес: «Вот уж не думал, что буду жаловаться на рост продаж. Очевидно, что мы выпустили их из-под контроля. Придется что-то делать».

Фирма Lawson Sportswear была основана Джорджем Лоусоном в 1963 г. в одном из крупнейших городов юго-запада США и успешно работала на рынке спортивной одежды. В 1985 г Дж. Лоусон ушел на пенсию, передав дела своему сыну, который с первых шагов показал себя человеком дела. Получив не так давно степень магистра делового администрирования, он не стал терять времени даром и сразу занялся поиском новых рынков сбыта. К. Лоусон заключил два эксклюзивных контракта на поставку одежд для спортивных команд двух университетов, что способствовало росту популярности его компании у студентов. Растущий спрос подвигнул компанию на открытие еще двух магазинов. Осенью 1990 г. объем продаж превзошел все ожидания, и хотя компания пользовалась хорошей репутацией, это привело к крупным проблемам.

alt="" />Вначале все шло на удивление гладко, отделу запасов удалось внести коррективы в большинство принятых процедур. Пытаясь угнаться за ростом продаж, К. Моррис сделал основной упор на автоматизацию процессов, однако объем сбыта вырос не на 12 %, как планировалось, а на 20%, что вызвало новые трудности в отделе контроля запасов. Чтобы как-то справиться с наплывом заказов, К. Лоусон разрешил К. Моррису арендовать дополнительный склад (см. уровень запасов в июле 1990 г. на рис. 11.1) и было принято решение, что объем резервных запасов не должен превышать 16 % всех затрат на товары. Обеспокоенный тем, что компания утрачивает возможность удовлетворить растущий спрос, К. Моррис встретился с поставщиками и попросил их разработать уточненный график поставок. Когда он упомянул, что компания не потерпит никаких извинений за задержки в поставках, два основных поставщика заявили, что ему не хватает гибкости, и потребовали уступок в ценах. Они сообщили, что требования компании-покупателя будут удовлетворены при условии немедленной оплаты по факту поставки и/или уменьшении скидок за

объем поставок. К. Моррис проигнорировал эти замечания, заметив, что за новыми поставщиками дело не встанет. В конечном итоге, дискуссия полностью вышла из-под контроля и основные поставщики отказались от сотрудничества с Lawson Sp ortswea r.

После встречи К. Моррис получил записку от главы компании, которого весьма волновала возможная реакция остальных контрагентов компании. К. Лоусон также отметил, что поскольку компания развивается, она должна оказывать большую поддержку своим поставщикам, в соответствии с их ожиданиями.

В течение последующих шести месяцев К. Моррис с переменным успехом искал достаточно крупных производителей, способных своевременно доставлять товары. Спрос со стороны окрестных школ продолжал расти, и, чтобы избежать дефицита, ему пришлось увеличить норму запасов. По истечении шести месяцев менеджер по запасам получил записку из бухгалтерии, указывающую на финансовую сторону проблемы. Бухгалтер Р. Ноулс Сообщал о высоких затратах на поддержание запасов и обеспечение безопасности (см. табл. 11.1) и советовал принять меры по их снижению. Он особенно отметил, что арендная плата за дополнительный склад была установлена, исходя из нормы затрат на запасы в 16%, а на складе хранилось гораздо больше товаров.

К. Лоусон немедленно созвал совещание и попросил высшее руководство составить альтернативные планы работы. Зря я отпустил тех поставщиков, - сказал К. Моррис. - Это негативно сказалось на нашем имидже, и теперь мы получаем то, что заслужили. Да, что об этом говорить, - заметил К. Лоусон, - снявши голову... Необходимо разработать стратегию эффективного удовлетворения спроса при неизменном уровне издержек. Прибыль не должна пострадать. Не забывайте, что контракты с университетами заканчиваются в конце года. Это невозможно, - ответил его подчиненный. - Мы не можем позволить себе хранить запасов больше, чем сейчас, - слишком дорого. Дополнительные расходы «съедят» даже ту прибыль, которую мы получим от увеличения продаж. Другими словами, необходимо избавиться от лишних запасов? С какими поставщиками мы работаем в настоящий момент? - спросил К. Лоусон. После последней встречи у нас осталось только трое, - ответил К. Моррис. - Это небольшие компании, мы достаточно долго сотрудничаем с ними. Работают они хорошо. Подробности в этом отчете. Похоже, тут у нас неплохая комбинация, - прокомментировал К. Лоусон, просмотрев отчет. - Если Lawson Sportswear - их основной партнер, мы можем вести с ними диалог с позиции силы. Я хочу сказать, что мы сумеем убедить их, что поставки должны осуществляться таким образом, чтобы наша компания избавилась от излишних запасов. Что снизит расходы на содержание дополнительного склада, - добавил Р. Ноулс. Очевидно! — нетерпеливо ответил К. Лоусон. - Скорее всего, придется предоставить поставщикам обширную программу поддержки. Если нам удастся переоборудовать склад под магазин, получим дополнительную прибыль. Часть этих денег мы вложим в поддержку поставщиков и наладим с ними тесное сотрудничество, что благоприятно отразится на нашем имидже. Конечно, наши инвестиции будут осуществляться в разумных пределах.. Переоборудование склада стоит немалых денег. Поэтому я бы хотел, чтобы вы подготовили предложения по повышению эффективности существующей системы. Что мы сможем сделать и как? Честно говоря, джентльмены, мне бы не хотелось, чтобы нас захлестнуло поднимающейся «волной» продаж.

Вопросы Как может сказаться на работе Lawson Sportswear внедрение системы быстрого реагирования? С какими проблемами в отношениях с поставщиками может столкнуться в этом случае торговая компания?

Занятие подготовлено Э. Эрдемом, Университет штата Миннесота,

ЗАНЯТИЕ 2 3 Компании Foley's

В 1980-х гг. компания Foley's (подразделение May Company) столкнулась с проблемами планирования карьеры менеджеров, возникшими в связи с быстрым развитием магазинов компании за пределами Далласа (раньше ее универмаги располагались только в этом городе и его окрестностях). Изначально карьера в Foley's планировалась так, чтобы молодой менеджер поработал и в магазине, и в корпоративном офисе. Новобранец начинал с должности помощника по закупкам в штаб-квартире компании в Далласе. В течение последующих трех-четы- рех лет он переходил из офиса в магазины, одновременно готовясь к продвижению в должности. В конце периода обучения работник занимал должность либо специалиста по закупкам в штаб-квартире компании, либо помощника управляющего одного из магазинов. Карьера каждого «новобранца» была предопределена заранее, система не оставляла им возможностей для реализации собственного потенциала. В результате и степень неудовлетворенности работников, и текучесть кадров оставались высокими.

Первый тревожный звонок был связан с должностью менеджера универмага по товарам (МТ). По сути, его работа состояла из трех различных частей и требовала наличия трех навыков. Менеджеры по товарам контролировали работу продавцов и наличие товаров в отделах, осуществляли анализ товарного ассортимента и отвечали за уровень запасов. Первая функция требовала от со

трудника способности работать с людьми и вести переговоры, вторая - наличия аналитических навыков, а третья - склонности к бухгалтерскому учету, ведь все книги и журналы должны заполняться аккуратно и своевременно. Поэтому большинство МТ, как правило, преуспевали в какой-то одной области. Менеджеры, справлявшиеся со всеми тремя обязанностями, были в явном меньшинстве. По мере открытия новых магазинов недостатки существующей системы планирования карьеры становились все более очевидными. Прежде всего возникла проблема перемещения работников между магазинами и штаб- квартирой и обратно. Новые магазины были расположены не только в Далласе, а по всему юго-западному региону США. При сохранении прежней системы работнику пришлось бы переезжать с места на место раз в полгода. Во-вторых, с расширением компании число должностей в магазинах (к примеру, МТ и помощников управляющих) стало значительно превосходить число корпоративных должностей (в отделе закупок). Иными словами, в новых магазинах требовались новые МТ, а в отделе по закупкам компании справлялись с увеличением числа магазинов имеющимися сотрудниками. Карьера же планировалась на принципах равенства числа магазинов и позиций в корпоративном офисе. Новым работникам приходилось по большей части трудиться непосредственно в магазинах.

Такая система вызывала недовольство работой и раздражение. Для некоторых новобранцев работа в магазине была просто промежуточным этапом перед работой в корпоративном офисе, поэтому они старались проскочить «через магазины» как можно быстрее. Каждый работник знал, когда его должны повысить, и был обескуражен, если этого не происходило.

Руководство компании решило, что настало время для изменения организационной структуры. Проанализировав проблемы, оно выработало следующие варианты решения проблем (с учетом наличия в. компании новой компьютерной системы контроля запасов, позволяющей менеджерам получать информацию для анализа прибыльности отдельных товаров и фирм-поставщиков). Первый вариант заключался в том, чтобы нанимать работников только для одной области (либо для корпоративного офиса, либо для магазинов) и соответственно планировать их продвижение по службе без горизонтальных перемещений. В этом случае новые менеджеры не воспринимали бы свою работу как промежуточный этап на пути к чему-то более привлекательному, а сразу попадали бы туда, где им интереснее всего работать. Кроме того, упрощается управление карьерой, так как сотрудник специализировался бы только на одной области деятельности (в магазинах либо штаб-квартире) и при переходе в другую ему пришлось бы начинать с нижних ступеней должностной лестницы. Второй вариант заключается в разделении должности МТ на две составляющие: одна объединяет в себе работу менеджера по сбыту и контролера, а вторая состоит в анализе товаров и поставщиков. Объединение роли менеджеров и контролеров позволило бы минимизировать конфликты среди менеджеров низшего уровня, так как высшее руководство традиционно оценивает работу менеджеров по отчетам контролеров. Вместе с тем руководство понимает, что будет непросто найти людей, специализирующихся и в менеджменте, и в контроле. Третий вариант связан с разделением позиции МТ на три части: аналитик, специалист по контролю запасов и менеджер по сбыту. В магазине вместо 15 МТ будет по пять человек, «играющих» каждую из трех ролей. Сотрудники будут отвечать за большее число отделов, но спектр выполняемых ими задач сузится, а ответственность возрастет. Это позволит назначать работников на должности, соответствующие их навыкам. Одновременно возрастет объем коммуникаций между сотрудниками, так как для эффективной работы магазина они должны будут координировать свои усилия. В четвертом варианте должность МТ также разделится на три составляющие: менеджера, аналитика и контролера, но работа менеджера по сбыту будет состоять исключительно из управления продавцами, а ответственность за продаваемые товары возлагается на аналитика. Такая структура в настоящее время используется во многих универмагах. Она позволяет менеджеру по сбыту концентрироваться только на одной области (на торговом персонале). Многие менеджеры по сбыту считают, что, ежедневное общение с покупателями позволяет им изучить их потребности. Кроме того, эти работники оцениваются по тому, как продается товар в их отделах, а значит, имеют стимул наилучшим образом организовывать представление товара.

Последний, пятый вариант заключается в создании такой организационной структуры, которая позволяла бы работникам самим строить карьеру, основываясь на собственных способностях и интересах. Должности в магазинах и корпоративном офисе в этом случае будут взаимосвязаны, а мобильность работников между различными областями будет высокой. Каждый будет продвигаться по службе в собственном темпе: кто-то быстрее, кто-то медленнее. Возможны будут как вертикальные, так

и горизонтальные перемещения. Такая система более сложна в управлении, ее внедрение весьма проблематично.

Для реорганизации организационной структуры Foley's может воспользоваться одним из пяти вариантов, или комбинацией некоторых из них, или же придумать что-то еще.

Вопрос Какой из предложенных вариантов выбрали бы вы? Аргументируйте свой ответ.

Занятие подготовлено М. Леви, Университет Майами

ЗАНЯТИЕ 2.4 Бутик Стефани

Стефани Вилсон должна решить, где она откроет бутик готовой одежды, идею которого она вынашивала несколько лет. После колледжа она работала в местной администрации. Женщина разведена, живет с двумя детьми пяти и восьми лет. Стефани считает, что собственный бизнес позволит ей высвободить определенное время для дома.

Она влюблена в моду, чувствует, что разбирается в этом. Стефани окончила курсы современного дизайна и менеджмента в розничной торговле. Недавно она услышала о планах реконструкции старой галереи, расположенной в центре города, и решила начать действовать. Теперь у нее есть три места для будущего магазина.

Галерея в центре города

Центральный деловой район довольно долго находится в упадке. Реконструкция старой галереи - составная часть плана по восстановлению центра. Там уже открылся новый универмаг и функционируют несколько офисных зданий. План рассчитан на шесть лет. Построенная в 1912 г. галерея когда-то была центром торговли, но с 1980 г. (15 лет) она пустует. Реконструкция подразумевает создание трехэтажного пассажа, дешевого гаража с автостоянкой и делового центра. На первом этаже планируется разместить 40 магазинов, на втором - 28 и несколько ресторанов на третьем.

Место, которое присмотрела Стефани, имеет площадь 100 кв. м и располагается на первом этаже возле центрального входа. Арендная плата составляет $ 180 за кв. м в год (всего - $ 18 тыс.). Если объем продаж бутика превысит $ 225 тыс., арендная плата составит 8 % от выручки. Договор заключается сроком на три года.

Черный район

Это один из реконструированных центральных районов города, который Стефани называет «черным» за его мрачное прошлое. Сегодня это чистый район с аккуратными, комфортабельными зданиями из красного камня. Чувствуется, что здесь живет амбициозная богатая молодежь. Многие жители района сами принимали участие в его возрождении и очень им гордятся.

В Черном районе работают 20 розничных торговцев, преимущественно рестораны и ресторанчики. Здесь есть также небольшие магазины женской одежды.

Место, в котором Стефани может открыть бутик, находится на центральной улице района на первом этаже старого дома. Площадь там такая же, как и в центре города, а арендная плата составляет $ 15 тыс. в год без каких-либо дополнительных условий. Владелец помещения лично знаком со Стефани и готов заключить с ней договор сроком на 2 года.

Торговый центр

Процветающий пригородный торговый комплекс (три универмага и более 100 небольших магазинов) работает уже восемь лет. Он расположен на крупном шоссе в 12 км от центра города. Из девяти имеющихся здесь магазинов женской одежды три работают в значительно более высокой ценовой категории, чем планируемый бутик Стефани.

В торговом комплексе, который носит название «Яблоня», сосредоточена вся розничная торговля юго-западной части города. В про

шедшем году, однако, темпы роста объемов продаж несколько замедлились (до 12 %). Стефани известно о планах строительства второго торгового комплекса к востоку от города, по размеру и направленности соответствующего «Яблоне», но оно начнется только через 18 месяцев.

Между местом, которое Стефани может занять в «Яблоне», и местным универмагом находятся два других магазина. Площадь бутика составит 132 кв. м, что немного больше, чем в первых двух вариантах, но магазин получается длинным и узким - 16,5 метров в длину и 8 в ширину. Арендная плата - $ 218 за 1 кв. м ($ 28,8 тыс. в год). Кроме того, при объеме продаж свыше $ 411,5 тыс. плата составит 7 % от выручки. В дополнение к этому 1 % от выручки взимается на содержание общей площади и продвижение в рамках комплекса. В пятилетнем договоре аренды есть пункт, позволяющий закрыть магазин в случае, если за два первых года объем продаж не достигнет отметки в $ 411,5 тыс.

Вопросы Определите плюсы и минусы каждого из торговых мест. Какой тип магазина наилучшим образом соответствует каждому из вариантов расположения? Если бы вы были на месте Стефани, где бы вы открыли магазин? Почему?

Занятие подготовлено профессором Д. Эрличем, Университет Мэримаунт.

ЗАНЯТИЕ 2.5

Переезжать или не переезжатьgt;

У вас есть пользующийся популярностью у молодежи бутик, расположенный на одной из центральных улиц города. Вы открыли свое дело три года назад. Бизнес стабильно растет, и у вас уже есть постоянные покупатели. Площадь магазина составляет 110 кв. м, он хорошо спланирован, хотя вам хотелось бы, чтобы торговый зал был немного шире. Объем продаж за последний (третий) год деятельности составил $450 тыс., что на 15 % выше, чем в предшествующем году, а прибыль пока на 10 % превышает прошлогоднюю.

Через 60 дней, 31 мая, у вас заканчивается договор аренды. Арендодатель согласен продлить его, если вы согласитесь со ставкой $ 410 за 1 кв. м плюс 10 % от продаж, превышающих $500 тыс. (в настоящее время вы платите $ 245 за 1 кв. м плюс 4 % с выручки, превышающей $300 тыс.).

Понимая, что условия нового договора вполне приемлемы для этого района города, вы собираетесь подписать его. Но неожиданно вам звонят из местного торгового центра и делают интересное предложение. У них освободилось место аналогичной площади, планировка и расположение которого значительно лучше. Плата составит $ 545 за 1 кв. м плюс 8 % с выручки, превышающей $ 450 тыс.

Вы чувствуете, что, открыв магазин в этом торговом центре, вы добьетесь гораздо большего объема продаж, хотя покупателям понадобится какое-то время, чтобы привыкнуть к новому магазину. Вы также понимаете, что сэкономите на рекламе, так как торговый центр привлекает толпы покупателей.

Предложение заманчивое. Вы отправляетесь в торговый центр, чтобы лично взглянуть на место. Его занимает предприниматель, которому так и не удалось добиться успеха. Внутренняя отделка помещений ужасна, понадобится как минимум месяц, чтобы привести здесь все в должный вид, и работы закончатся как раз к концу вашего договора аренды - к 31 мая.

Возвращаясь в свой магазин, вы осматриваете запасы. Это весенние товары, и к концу мая на них можно и нужно будет снижать цены. Весеннюю распродажу можно будет провести в июне, одновременно занимаясь новым магазином, но как это скажется на торговле? Быть может, начать распродажу раньше? Кроме того, необходимо закупить летние товары, что в итоге выльется в резкое падение валовой прибыли. Или, как вы говорите самому себе, можно остаться на старом месте' и не думать ни о каком переезде?

Вопрос

1. Какие действия вы предпримете и почему?

Занятие подготовлено профессором Д. Эрличем, Университет Мэримаунт.