5.2. Концепция TQM и ее использование при управлении качеством образования в вузе

Согласно МС ИСО 8402, «TQM-это подход к руководству организа­цией, нацеленной на качество, основанный на участии всех ес членов и на­правленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества».

Основные модули TQM представлены на рис.5.2.1. [147].

Основные модули TQM

Политика в области качества. Качество руководства

Ориентация всех целей, задач и действий на потребителя

Ответстисиность все­го персонала за каче­ство

Непрерывное улуч­шение качества всех процессов

Система качества Методы обеспечения качества

Рис. 5.2.1. Модули TQM

Как показывает анализ, концепция TQM базируется на ряде фундамен­тальных принципов, в каждом из которых кроется целый пакет требовании и подходов 1128, 141, 147] (рис.5.2.2.).

1. Ориентация всей деятельности предприятия на потребителя.

Организация всецело зависит от своих потребителей и поэтому долж­на понимать их запросы, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Соответственно, система качества должна быть ориентирова­на, в первую очередь, на требования потребителя. В условиях применения TQM организация должна систематически получать информацию из многих источников о желаниях и претензиях заказчиков. Эта информация должна интегрироваться в процессы управления и распространяться по всем струк­турным подразделениям организации.

2. Ведущая роль руководства.

Четко устанавливать обязательства руководства в области качества. Руководители организации должны формулировать единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации поставленных це­лей. Здесь уместен один из постулатов У. Деминга: «Качество закладывается в кабинете руководителя». Решение задачи постоянного совершенствования качества нс может быть передоверено подчиненным.

3. Вовлечение сотрудников.

Весь персонал - от руководства до рядового исполнителя - должен быт ь повлечен в деятельность по управлению качеством.

Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложен­ных на них обязанностей. Руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации.

Персонал организации должен владел, методами работы в команде. Работы по повышению качества преимущественно организуются и прово-

дятся группами. При этом доспігастся синергетический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму ре­зультатов отдельных исполнителей.

4. Непрерывное совершенствование деятельности в области качества.

Организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и предпринимать необходимые упреждающие действия. При этом улуч­шение качества должно быть постоянной целью организации. Это предпола­гает соответствующее распределение ресурсов, которое, возможно, не даст быстрых финансовых результатов, но обеспечивает долгосрочный вьпирыш, выражающийся в повышении конкурентоспособности организации.

5. Ориентация на процессы.

Для достижения наилучшего результата все виды деятельности сле­дует рассматривать как процессы. Процессная модель организации состоит из множества бизнес - процессов, участниками которых являются структур­ные подразделения и должностные лица организации.

На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и доставки потребителю продукции или ус­луг. Задачей администрации является изучение каждого процесса. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процес­сом. Следующим этапом реализации концепции TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе.

6. Системный подход к управлению.

Результативность и эффективность деятельности организации могут быть повышены за счет управления системой взаимосвязанных процессов на всех стадиях жизненного цикла продукции или услуг.

ми отследить соответствие продукции или услуг потребностям заказчика. Только при системном подходе к управлению станет возможным эффектив­ное использование обратной связи с потребителем для выработки стратеги­ческих планов организации и интегрированных в них планов по качеству. 7.1 Іостоянное обучение сотрудников.

Необходимо поощрять образование и самосовершенствование. Адми­нистрация должна создать условия для повышения уровня квалификации персонала, для его переподготовки. Следует использовать современные ме­тоды обучения, в том числе на рабочих местах.

8. Развитие корпоративного сотрудничества.

Необходимо разрушить барьеры между отдельными структурными подразделениями организации. Основной задачей является переориентация сотрудников от частных интересов отдельных групп к общим интересам ор­ганизации в целом. Разви тию интеграции внутри организации способствует использование единых автоматизированных информационных систем и бай­ков данных.

9. Стратегическая ориентация организации.

Вся деятельность руководства организации, ее сотрудников должна быть направлена на решение основной стратегической задачи - повышение качества продукции или услуг. Поэтому руководство организации должно формулировать и решать задачи управления качеством на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия.

Основополагающие принципы TQM были впервые разработаны в промышленности, однако в настоящее время они находят применение в от­раслях нематериального производства. Как отмечается в работе 1116], «не­смотря на мнения, рассматривающие TQM как последнее из модных увлече­ний, обрушившихся иа высшее образование, представляется, что есть твердая

основа для введения философии всеобщего качества в университетах. Хотя бы и по одному соображению о том, что ценности TQM более совместимы с высшим образованием, чем многие известные системы менеджмента».

Рис. 5.2.2. Основные принципы TQM Аналогичной точки зрения придерживаются многие российские спе­циалисты в области управления качеством. Так, В.Л. Качалов, говоря о принципах TQM, указывает, что «их внутренняя философия с самого начала

имела универсальный характер, поэтому вес новые методы TQM, «откры­тые» в промышленности, тут же начали применяться и во всех других на­правлениях человеческой деятельности, в том числе и в образовании» [65].

О возможности использования концепции TQM в образовании гово­рят и авторы работы (130]: «Необходимость внедрения TQM связана с глав­ной задачей образования на современном этане - совершенствованием обра­зовательных программ и улучшением качества предоставления образова­тельных услуг с целью удовлетворения потребностей общества и подготовки специалистов, отвечающих требованиям современного этапа развития эко­номики страны».

В работе [114] на основе анализа использования принципов TQM в университетах США и Франции отмечается, что «проблемы тотального управления качеством рассматриваются в трех плоскостях. Первая - препо­давание TQM как самостоятельной учебной дисциплины в вузовской и по­слевузовской подготовке кадров... Вторая - организация преподавания дру­гих дисциплин с использованием принципов и методов TQM. Третья - орга­низация управления пузом на основе идей TQM».

Очевидно, что хотя высшее образование способно принять многие из принципов TQM, было бы разумным ожидать целого комплекса проблем при внедрении концепции всеобщего управления качеством в вузах, связанных, в первую очередь, с организационной структурой высшего учебного заведе­ния. существенно отличной от структур коммерческих организаций.

В работе [113] перечисляются основные, по мнению автора, препят­ствия к внедрению систем качества в вузах:

Во-первых, для высшей школы характерна двойственность организа­ционной структуры, т.е. практически независимая реализация админнстра- типио-хозяйствсниых и учебно-воспитательных функций.

Во-вторых, мешают процессы самоизоляции сотрудников и подраз­делений. «Эта центробежная тенденция наиболее очевидна среди преподава­тельского состава, где верность дисциплине и/или своей кафедре главенст­

вует над верностью факультету, не говоря уже обо всем университете». На эту же особенность указывается в работе 1116]: «... большинство учебного персонала не рассматривают свою работу как прямой вклад и работу своего института или в удовлетворение потребителей института...».

В третьих, особую роль в высшей школе играет фигура ректора.

Очень часто в вузах существует деление ответственности, когда ректор фо­кусирует свое внимание на внешних проблемах, а полномочия по внутрен­ним вопросам управления делегирует своим заместителям. Это усложняет процессы внедрение систем качества.

В четвертых, в высшей школе традиционно основное внимание уде­ляется отдельным личностям, поэтому среди сотрудников вузов сильно раз­вито чувство индивидуализма. В [116] также отмечается, что в учебном пер­сонале живет чувство, что все возможное для достижения совершенства уже сделано; это чувство связано с «самодостаточностью, индивидуализмом и тем, что изоляционизм профессионального корпуса создаст барьеры для лю­бого процесса трансформации».

Наконец, по мнению автора [113]. «более 85% проблем в любом вузе происходит из-за дефектов в системе, а нс из-за ошибок отдельной личност и. Мы же привыкли традиционно действовать наоборот, т.е. проблемы скорее приписываются поведению (ошибкам) отдельных людей, а не недостаткам системы».

В [149] указываются следующие проблемы вуза, ставящего целью по­строение системы качества:

- отсутствие квалифицированных менеджеров на среднем уровне управле­ння университетами;

- неприятие профессорско-преподавательским составом новых принципов управления (на эту проблему указывают и авторы, работы [116], утвер­ждая, что внедрение TQM «может приводить к некоторым конфликтам среди тех профессионалов в образовании, которые традиционно видят в себе гарантов качества и стандартов»);

- отсутствие необходимых методических пособии и рекомендаций ио вне­дрению принципов менеджмента качества в образовательных учреждени­ях;

- утеря связи с предприятиями промышленности и как результат ведение образовательной деятельности в отрыве от потребностей сегодняшнего ДНЯ.

Нам представляется необходимым отметить еще несколько преград, стоящих на пупі внедрения TQM в вузах. Одна из них - это отсутствие в высшей школе традиций управления качеством на различных стадиях обра­зовательного процесса. Если промышленность прошла целый ряд этапов развития систем качества, в результате чего выработались определенные нормы, принципы, алгоритмы, го в сфере образования аналогичная «культу­ра качества» не сформирована, нет единства в понимании самого принципа управления качеством как у отдельных вузов, так и у их структурных под­разделений, и у отдельных сотрудников. Здесь следует согласиться с утвер­ждением, что «барьеры для внедрения TQM в высшем образовании связаны с весьма характерной для образовательных учреждений и идеализированной миссией институтов, отсутствием согласия о значении и смысле качества...» [116].

Другая проблема - это отсутствие в вузах специализированных под­разделений, отвечающих за проблемы качества образования. Если в структу­ре промышленных предприятий традиционно существуют службы качества, занимающиеся контролем качества продукции и координацией работ в об­ласти качества, то в образовательных учреждениях указанные функции рас­пылены - вопросами качества в силу своих возможностей занимаются служ­бы проректора по учебной работе, деканата, кафедры и др.

И, наконец, еще одно препятствие внедрению TQM, может быть, са­мое существенное. В настоящее время качество образования весьма незначи­тельно влияет на финансовые показатели работы вуза. Другими словами, от­сутствует экономический механизм, стимулирующий вузы серьезно зани-

маться проблемами качества. Следует, правда, ожидать, что введение систе­мы государственных заказов на подготовка' специалистов изменит эту си­туацию.

Однако, несмотря на имеющиеся многочисленные барьеры, следует полностью согласиться с положением, сформулированным в работе [65]: «Универсальность современных передовых методов и приемов управления качеством, а также их общепризнанная эффективность объективно обуслав­ливают не только целесообразность, но и необходимость внедрения этих подходов в практику управлення вузами при решении задач повышения ка­чества высшего образования. Это обстоятельство находит не только вес бо­лее широкое понимание, но и приводит к практическим шагам по внедрению этих методов в практику управления высшей школой».

Попытаемся адаптировать рассмотренные выше общие принципы TQM к специфике высшей школы с учетом работ [2, 65. 114].

1. Ориентации деятельности всех структурных подразделений пуза на потребителей. При этом должны рассматриваться все внешние катего­рии потребителей - студенты, корпорации, общество и государство. Не­обходимо предоставлять всем категориям потребителей информацию, позволяющую оценивать качество образования. Структура плана приема в вузы, номенклатура специальностей и направлений, содержание обра­зования должны формироваться с учетом требований потребителей.

Каждый вуз, каждый факультет, каждая кафедра имеют своих «заказ­чиков». Качество означает обеспечение заказчиков необходимыми услугами и инновационными идеями.

2. Вовлеченность всего персонала вуза в обеспечение качества всех ви­дов деятельности. Вуз не может эффективно развиваться только благо­даря усилиям ректората и группы активных сотрудников. TQM - массо­вое движение, поэтому каждый сотрудник вуза должен быть вовлечен в совершенствование образовательного процесса и удовлетворение зребо- ваний потребителей. Все факультеты, кафедры, другие подразделения ву-

за, отдельные сотрудники, наряду с выполнением стандартных функций, должны заниматься работами в области качества.

Важнейшим аспектом успешного внедрения TQM в вузах является во­влечение ректора в этот процесс. Практика промышленных корпорации показывает, что успехов в области управления качеством добиваются те организации, где это движение возглавляется высшим должностным ли­цом корпорации. Есть несколько объективных причин, которые должны побуждать ректора вуза возглавить работы по внедрению TQM: обострение конкуренции на рынке образовательных услуг обуславливает необходимость повышать качество образования;

возможность обучить персонал вуза новым прогрессивным технологиям управления;

возможность использовать новые механизмы и технологии в системе

управления вузом.

Управление качеством образования - это непрерывный процесс. По­этому внедрение TQM в образовательный процесс нельзя рассматривать как разовую кампанию. При внедрении системы качества должна вестись непрерывная оценка текущих результатов для планирования корректи­рующих мероприятий. Необходим постоянный поиск «слабых мест» в организации образовательного процесса и их устранение. Обязательным также представляется постоянное совершенствование образовательного процесса на основе введения продуктовых, технологических и организа­ционных инноваций.

Образовательные услуги являются результатом комплекса процессов, реализуемых в высшем учебном заведении. Эти процессы охватывают все составляющие деятельности вуза: довузовскую работу' с абитуриен­тами, набор студентов и слушателей, учебицй процесс, научно- исследовательскую деятельность, методическую работу; формы воспита­тельной работы, взаимодействие с потребителями к др. Поэтому управ­ление качеством в вузе представляет собой управление системой процес-

сов с целью повышения эффективности каждого из них. Как отмечается в [65], «только через управление качеством процессов в педагогической системе мы обеспечиваем и управление качеством результатов и соответ­ственно эффективностью педагогических систем в различных аспектах».

6. Высшее учебное заведение необходимо рассматривать как многоцеле­вую, динамическую интегративную систему, включающую комплекс подсистем, каждая из которых реализует самостоятельные цели, причем между целями отдельных подсистем существуют известные противоре­чия. Задачей руководства вуза является ориентация этой многоуровневой системы па решение задач управления качеством и обеспечение ее эф­фективного функционирования.

7. Важнейшим фактором внедрения TQM в вузе является организационное обучение. Как отмечает профессор В.Н. Нуждин, «начинать обучение на­до е ректората, а затем использовать принцип «домино». Учиться надо на успехах и на неудачах - собственных, своих конкурен тов, заказчиков, по­ставщиков. Обучение сотрудников вуза должно быть перманентным» [П4].

8. Внедрение TQM в вузах может быть эффективным лишь в том случае, если эта концепция будет согласованно использоваться иа всех внут- р и вузовских уровнях: на уровне отдельных кафедр; па уровне факуль­тетов и институтов вуза; на уровне общевузовских структурных подраз­делений общевузовското характера. При этом необходимо обеспечить атмосферу сотрудничества между отдельными кафедрами, управлениями, отделами, лабораториями.

9. Создание эффективной системы управления пузом па основе качества должно стать стратегической задачей руководства вуза, ибо только та­кой подход способен обеспечить конкурентоспособность вуза на рынке образовательных услуг. На решение этой задачи должны быть направле­ны пес существующие инструменты менеджмента в сфере образования: прогнозирование и планирование деятельное™ пуза; целеполагание; рас-

становка кадров и распределение обязанностей между ними; организация системы информации; контроль и анализ всех внутривузовских процес­сов; своевременная корректировка процессов с целью ликвидации или предупреждения недостатков.

Внедрение концепции TQM в вузе - достаточно, длительный и много­этапный процесс. Безусловно, профиль учебного заведения, особенности его организационной структуры, традиции накладывают свой отпечаток на схе­мы и механизмы внедрения. Однако, как показывает опыт многих предпри­ятий промышленности, основными общими стадиями реализации концепции TQM являются следующие [130]:

- принятие решения ректоратом вуза о проведении работ по внедрению TQM- подхода в управлении образовательным учреждением;

- разработка стратегии всеобщего управления качеством а вузе (определе­ние политики, целей и задач, показателей качества);

- создание Совета по качеству, возглавляемого ректором вуза и назначение ответственных за качество в учебном заведении и в каждом отдельном подразделении;

распространение информации среди сотрудников коллектива пуза о вне­дрении концепции TQM и тех преимуществах, которые будут получены после проведения всего комплекса работ;

- организация обучения сотрудников методам и инструмент ам качества;

- разработка систем нормативно-правового обеспечения, контроля и отчет­ности;

- разработка руководства по качеству, методических рекомендаций по всем

I

внутри вузовским процессам, рабочих инструкций для сотрудников учеб­ного заведения;

- реорганизация структуры управления пузом с целью обеспечения дея­тельности в области качества;

- выбор приоритетных направлений (гем, проектов) для улучшения качест­ва образования;

- формирование рабочих групп (команд) для улучшения отдельных внут- ривузопских процессов;

- выполнение рекомендаций, выработанных этими группами.