Критическая обратная связь по модели ПРОСТОР
Руководствуясь собственным опытом, а также опытом многочисленных коллег и участников тренинга, я пришла к выводу, что для многих руководителей критическая обратная связь представляет большую сложность.
Частично мы рассмотрели причины этих сложностей в главах, посвященных человеческим установкам и поведенческим моделям человека, частично — рассмотрим сейчас. Часто встречаются две крайности.- Критическая обратная связь заключается в пятиминутной похвале и двухминутной критике. В итоге у сотрудника
создается впечатление, что все отлично. При этом понимание того, какие зоны ему необходимо развивать, к нему так и не приходит.
- Руководитель выплескивает на подчиненного массу негативных оценок и критики, в результате у последнего складывается впечатление, что все очень плохо. Эго часго вызывает демотивацию, а иногда даже приводит к увольнению.
Рассмотрим модель критической обратной связи ПРОСТОР, которая позволяет избежать этих крайностей, а также многих других ошибок, допускаемых в процессе критической обратной связи (табл. 18-6).
Таблица 18-6. Сущность модели ПРОСТОР и типичные ошибки, допускаемые в ходе ее реализации
| Название | Сущность | Типичные ошибки |
| Позитив | Процесс критической обратной связи (ОС) необходимо начать с конкретных позитивных моментов — того, что вы оцениваете как положительные достижения в деятельности сотрудника. Если сразу начать с негатива, то можно получить от сотрудника одну из трех реакций:
|
|
Продолжение табл. 18-6
| Название | Сущность | Типичные ошибки |
| Очевидно, что любая из трех реакций не дает возможностей достучаться до сотрудника, добиться того, чтобы он нас действительно услышал и принял к сведению ОС | ||
| Резуль тат | Есть два известных русских вопроса — «Кто виноват» и «Что делать?». Как правило, вопрос «Кто виноват?» не очень эффективен, потому что он обращен в прошлое, которое уже нельзя изменить. Вопрос «Что делать» позволяет создать ориентир в будущее, обсудить, что нужно сделать сейчас, чтобы исправить конкретную ситуацию, и какие стоит сделать выводы на будущее, чтобы такая ситуация не повторялась. Безусловно, для более эффективного анализа нам иногда стоит обращаться и в прошлое, анализировать его, однако такой анализ должен происходить уже после того, как мы поставили перед собой и сотрудником цель — подумать, как исправить ситуацию сейчас и избежать ее повторения в дальнейшем | Одной из наиболее характерных ошибок является подход, который можно условно назвать «затыканием дыр»: мы решаем текущую проблему, но не делаем никаких выводов на будущее, в результате многократно наступаем на одни и те же грабли |
| Ответственность сотрудника | Важно, чтобы сотрудник принял более или менее активное (лучше более) участие в принятии решения о том, как исправить ситуацию сейчас и не допустить негативных проявлений в будущем. Дело в том, что большинство из нас гораздо охотнее внедряют в жизнь то, в разработке чего сами приняли участие. Кроме того, такая постановка вопроса налагает ответственность на сотрудника: ведь если руководитель полностью сам предложил вариант решения , то и ответственность — на нем, если же предложение исходит от сотрудника, то и ответственности у него больше | Руководитель не использует наводящих вопросов: если сотрудник на стартовый вопрос «Что ты предлагаешь?» не дает ответа, то руководитель полностью берет инициативу на себя |
Окончание табл. 18-6
| Название | Сущность | Типичные ошибки |
| Субор динация | Нельзя критиковать руководителя в присутствии его подчиненных, а также стоит избегать критики решений вышестоящего руководства в присутствии своих подчиненных («Ну, я понимаю, что планы нам опять спустили недостижимые, и о чем только руководство думает... Но, что делать, придется поработать»).Нужно понимать, что если руководство или его решения были раскритикованы перед сотрудниками, то есть риск потери уважения к менеджменту в целом и его решениям | Хочется быть «своим» для подчиненных, либо просто не удается сдержать негатив |
| Точные факты | Важно, чтобы в ходе критической ОС озвучивались только точные факты. Это позволяет придать больший вес критике, снимает ненужные разногласия и отговорки, а также позволяет более продуктивно решать вопросы | Слишком общие формулировки, а также факты с искажениями приводят к тому, что сотрудник может очень легко оправдаться и снять с себя ответственность |
| Объективно, без эмоций | Часто бывает, что в критический момент мы раздражены, разозлены и не очень хорошо владеем собой. Так вот, критическую ОС стоит отсрочить до того момента, когда мы полностью успокоились и владеем собой (даже если мы хотим сознательно показать негатив, лучше делать это тогда, когда вы это будете только показывать, а не испытывать). Когда плохо владеешь собой, гораздо больше шансов наговорить лишнего, либо просто не того, что надо, а потом долго жалеть об этом | Критика в момент сильного раздражения |
| Реальный план действий | Самая главная задача критической ОС состоит в том, чтобы по ее итогам создать реальный план действий, в идеале — по модели SMART, а также поставить контрольные точки и распределить ответственность. Причем реальный план должен в идеале касаться не только исправления одной конкретной ситуации, но и определения необходимого развития компетенций, изменений в работе, возможно, обучения и тренингов, которые позволят избегать негативных ситуаций в дальнейшем |
|
Рассмотрим в качестве примера вымышленный диалог руководителя и продажнпка после неудачного опыта, построенный по модели ПРОСТОР. Данную модель лучше использовать не только и не столько для анализа конкретного визита (здесь более уместна модель PARLA), сколько для анализа типичных, повторяющихся ошибок продажнпка. В диалогах руководитель обозначен как Р, сотрудник — С.
Ситуация 1. Сотрудник хорошо делает презентацию, но плохо слушает клиента и не всегда точно реагирует на его потребности.
Р: Маша, мы с тобой были уже на многих двойных визитах, и хочу отметить, что презентации для клиента ты делаешь очень хорошо — красиво, образно, с множеством примеров. Большинство клиентов очень внимательно тебя слушает и принимает положительные решения по вопросу нашего сотрудничества. Скажи, пожалуйста, а ты заметила, что все-таки примерно один-два из пяти клиентов во время презентации теряют интерес к беседе?
С: Да, я заметила, наверное, я в те разы не очень эффектно делала презентацию.
Р: Да нет, Маша, презентации у тебя всегда хороши. А вот ты, когда приходишь что-то покупать, что хотела бы услышать от продавца?
С: Ну, то, что мне интересно.
Р: И?
С: Может быть, я как-то не так построила презентацию, она была не очень интересна клиенту...
Р: А как узнать, что именно будет интересно клиенту? Вспомни, пожалуйста, последний тренинг.
С: Больше открытых вопросов, да?
Р: Да, именно гак. Так какой вывод ты сделаешь на будущее?
С: Мне надо задавать больше открытых вопросов и более подробно выявлять потребности клиента.
Р: Правильно, а что еще?
С: Наверное, нужно более внимательно выслушивать клиента, делать записи и адаптировать презентацию к его потребностям.
Р: Отлично, давай так и договоримся. Через неделю у нас с тобой снова будуг двойные визиты, вместе посмотрим, что удалось изменить в лучшую сторону.
Ситуация 2. Сотрудник хорошо действует во время визита,
обычно добивается целей визита, но часто опаздывает
на встречу.
Р: Паша, ты отлично умеешь завершать сделки, почти все твои визиты завершаются договоренностью о продаже. Это отличный результат. А как ты сам думаешь, что в твоей практике визитов можно было бы улучшить?
С: Даже не знаю, вроде бы все делаю по плану визита.
Р: Да, действительно, в самом визите особо улучшать нечего. А вот в его начале...
С: Ты намекаешь на то, что я пару раз опоздал?
Р: Именно. И это только на этой неделе... Но не будем подсчитывать, сколько раз ты пришел вовремя и сколько опоздал. Давай поговорим о будущем. Ты прекрасно помнишь из последнего тренинга, какое впечатление самое сильное. Какое?
С: Первое.
Р: Ну вот, сам и делай вывод, если первое впечатление о тебе — как о человеке непунктуальном, то потом тебе приходится прилагать больше усилий, чтобы общее впечатление стало позитивным.
С: Так ведь пробки...
Р: Ты опытный водитель и ездишь примерно по одним и тем же маршругам, гак что заранее спланируй, где есть риск зависнуть, и в таких случаях закладывай дополнительное время. Договорились?
С: Да, хорошо.
Р: Тогда давай договоримся гак. Через две недели мы встретимся и обсудим, удалось ли спланировать время в дороге гак, чтобы приезжать к клиенту вовремя.
Ситуация 3. Сотрудник делает публичные презентации
очень красиво и эффектно, но в них не всегда достаточно
статистики и доказательств.
Р: Саша, я тебя хотела попросить на нашем ближайшем совещании региона сделать небольшую презентацию, минут на 15, о том, какие приемы помогут сделать презентацию яркой, красивой, запоминающейся, потому что твои презентации всегда именно такие. Хорошо?
С: Да, с удовольствием, я действительно к каждой презентации стараюсь подойти, что называется, с душой.
Р: Отлично. Значит договорились. Саша, а как ты думаешь, что можно было бы еще улучшить в твоих презентациях?
С: Может быть, добавить больше эффектов?
Р: Ну, с этим у тебя и так все отлично. Перегрузить презентацию эффектами — тоже плохо, клиенту будет сложно воспринять ее. Помнишь, мы с тобой после последнего двойного визига обсуждали, что Иван Петрович не особенно эмоционален, но все время сводит разговор к экономическому обоснованию целесообразности і юку 11 ки.
С: Да, помню, ну гак я Ивану Петровичу и подготовил обоснование. Уже отправил, говорили и о телефону, он уже готов принять решение.
Р: Саша, а как ты думаешь, на публичных презентациях могут быть клиенты, подобные Ивану Петровичу, то есть те, кому хочется у вид еть не только эффектную презентацию, ной формальное экономическое обоснование?
С: Наверно, могут быть.
Р: Если так, то что стоит добавить в содержание твоих презентаций?
С: Все, я понял, включу несколько слайдов с цифрами и типовым экономическим обоснованием.
Р: Вот и отлично, договорились. Давай ты мне пришлешь свою следующую презентацию, может быть, я что-то посоветую но доказательной базе.
С: Отлично, сделаю. Через две недели у меня презентация, в понедельник пришлю тебе по почте.
Еще по теме Критическая обратная связь по модели ПРОСТОР:
- Положительная обратная связь в науках об обществе
- Потребительский излишек: определение, связь с прямой и обратной функциями спроса
- Как анализировать и обеспечивать обратную связь
- 6.2.1 Потребительский излишек: определение, связь с прямой и обратной функциями спроса
- Страхование критических заболеваний 4.2.1. Общая характеристика страхования критических заболеваний
- Дипломатия морских просторов
- Бороздим просторы рынка на метафорах
- 2.2. Формування інформаційного простору державного управління
- Положительные обратные связи
- Критическое отношение