Целеполагание

Если говорить предельно коротко и упрощенно, то миссия определяется как желаемое, а цель как желаемое в пределах возможного.

На первый взгляд может показаться излишним выделять миссию как неограниченное устремление к чему-либо, а цель — как стремление, ограниченное возможностями.

а) утверждение самобытности, самоценности структуры;

б) раскрытие творчески-созидательного потенциала структуры, что достигается дерзанием достичь невозможного (как это, например, имело место в японском экономическом чуде 50—70-х гг.);

в) определенность миссии структуры постоянна относительно переменчивого круга возможностей (цель при ее достижении исчезает, а миссия остается). Таким образом, чтобы перейти от миссии структуры к ее цели, необходимо учесть возможности осуществления этой миссии, которые определяются:

а) ресурсным потенциалом структуры;

б) динамикой процессов внутри структуры;

в) организационно-управленческим подходом к использованию ресурсного потенциала;

г) состоянием окружающей среды;

д) ее динамикой;

Прежде всего определяется главная цель развития структуры (ствол дерева целей).

Затем определяют важные цели структуры в виде единого комплекса. Эти цели должны конкретизировать главную цель, выступать ее сечениями. Важных целей не должно быть слишком много. Недаром говорится, что за двумя зайцами погонишься — ни одного не поймаешь.

Наконец, цели конкретизируются в виде постановки задач.

Целеполагание является центральным, наиболее важным элементом стратегического управления.

Осуществление целеполагания применительно к конкретно взятой структуре, идентично проведению научных исследований и разработок прикладного характера. При наличии общих принципов подхода (применение необходимого комплекса методов социального познания, а также методов познания и конструирования, приспособленных к социотехническим системам) все же к каждой структуре необходим индивидуально-конкретный подход. Целеполагание не терпит шаблонного подхода.

При постановке целей при всем разнообразии подходов необходимо:

1) четко оформить цели в виде соответствующих качественных и количественных показателей;

2) наметить этапы и сроки достижения целей;

3) определить ресурсное обеспечение деятельности по достижению целей;

4) назначить руководителей, ответственных за достижение соответствующих целей;

5) установить действенные стимулы и санкции для этих руководителей.

Решению пяти вышеназванных задач должен предшествовать системный анализ ситуации внутри структуры и в окружающей ее среде. С другой стороны, уже после осуществления це- лепологания необходимо проводить детальный анализ ситуации внутри структуры и в окружающей ее среде. Здесь еще раз наблюдается взаимодействие по принципу обратной связи между последовательными стадиями стратегического управления.

3.6.