3.3. Основы тактического (оперативного) управления предприятием

Оперативные (краткосрочные, тактические, текущие) цели, определенные в конкретных параметрах, помогают предприятию избежать неудач и рисков, связанных с реализацией долгосрочных целей.

Набор подконтрольных показателей тактического управления более обширен, детализирован и конкретен, чем при стратегическом управлении. Он определяется на основе текущих показателей деятельности предприятия, а также анализа узких и слабых мест производства с учетом специфики и особенностей предприятия. Примерный перечень текущих подконтрольных показателей для эффективного управления представлен в табл. 3.2.

Определения текущих показателей деятельности предприятия недостаточно для своевременного выявления кризисной ситуации. Необходимо иметь информацию о критериях (нормативных показателях), которые могут свидетельствовать об уровне эффективности или недостатке деятельности конкретного предприятия и тенденциях возможного изменения ситуации.

Таблица 3.2.

Перечень типичных подконтрольных показателей эффективного тактического

управления предприятием № Наименование показателя Алгоритм расчета 1 Рентабельность всего капитала (Прибыль "минус" проценты за заемный капитал) / (Собственный капитал "плюс" заемный капитал) 2 Рентабельность собственного капитала Прибыль / Собственный капитал 3 Рентабельность оборота Прибыль / Оборот 4 Производительность Объем произведенной продукции / Отработанные рабочие часы 5 Показатель заказов и оборота (на сколько месяцев хватает заказов при нормальной загрузке) Портфель заказов / Среднемесячный оборот 6 Покрытие расходов Оборот "минус" переменные расходы 7 Степень задолженности Заемный капитал / Собственный капитал 8 Степень ликвидности Оборотный капитал / Краткосрочные обязательства 9 Доля собственного капитала Собственный капитал / Общий капитал

Второй особенностью оперативного управления является то, вся система управления результатами и затратами осуществляется на основе учета маржинальной прибыли («сумм покрытия», системы «директ-костинг» (direct costing). Данный метод имеет несколько вариантов названия в связи с тем, что впервые он был описан в англоязычных источниках, и поэтому в разных переводах используются нетождественные толкования этого термина.

Данная система предусматривает при планировании калькуляции учитывать только ограниченную себестоимость (в зависимости от специфики предприятия это могут быть только прямые; только переменные, зависящие от объема производства, затраты; только производственные расходы, т.е.

Величина прибыли от реализации (П ) продукции может быть получена как разница между суммой покрытия (Спок) и постоянными расходами (Зпос):

П = С - З

р пок пос

При этом сумма покрытия определяется превышением чистого оборота над переменными расходами.

Использование данной системы позволяет избежать ошибок традиционного расчета затрат по полной себестоимости, когда на объект затрат относят не только переменные (прямые, производственные), но и постоянные (косвенные, не связанные непосредственно с производством) расходы. Однако природа этих расходов такова, что их невозможно точно отнести на объект затрат, поэтому они включаются в себестоимость продукции, работ, услуг пропорционально выбранной базе распределения (например заработной плате), что, естественно, ведет к искажению себестоимости. Кроме того, определение полной себестоимости при недогрузке производственных мощностей приводит к включению в калькуляцию холостых расходов, что также искажает действительное значение затрат на производство данной продукции.

Таким образом, искаженная информация о себестоимости продукции может привести к ошибкам при принятии оперативных решений, особенно при формировании портфеля заказов, выборе оптимальных объемов производства, при оценке прибыльности или убыточности изделий, групп изделий, отдельных центров ответственности и т.д.

Сочетание стратегического и тактического планирования на предприятии позволяет достичь гармонии перспективных (долговременных) и краткосрочных интересов предприятия. Правильная организация текущего и оперативного планирования позволяют добиться эффективного производства в текущий период времени и реализовать сегодняшние интересы предприятия. Разумное построение стратегической политики на угольном предприятии позволяет предприятию обеспечить эффективную деятельность, вплоть до отдаленного в будущее периода времени, скорректировав для этого текущие действия.