Бюджетне мотивування

Вихідною функцією управління, яка представляє собою сукуп­ність факторів, що впливають на поведінку (потреби, інтереси, мо­тиви, персональні цілі) та сукупність причин психологічного харак­теру, які пояснюють поведінку суб'єкта є мотивування.

Ефективне мотивування забезпечується системою заходів, а не окремого стимулу, навіть найважливішого. Система мотивації має охопити як суб' єкт підприємництва в цілому, так і персонально кож­ного його працівника. Для побудови ефективної системи мотивації, спочатку визначають потреби і життєві цінності працівників, а по­тім сформують систему важелів і стимулів, враховуючи, що навіть першочергові потреби будуть спонукати до діяльності.

Провідна роль у процесі мотивації відводиться потребам праців­ників, які можна об'єднати в три групи: матеріальні; трудові; статусні.

Результати діяльності суб' єкта підприємництва дозволяють отримати внутрішнє та зовнішнє задоволення залежно від цілей, що

поставлені перед центром відповідальності чи окремим праців­ником.

В процесі бюджетування застосовують такі стимули:

• економічні - винагороду та пільги, залежно від результатів бюджетування, професійності, здібностей і можливостей;

• соціальні - самореалізація особистості, ступінь участі праців­ників в самоуправлінні, соціальний статус працівників;

• морально-етичні - діловий імідж підприємства, престижність роботи в ньому.

Ефективна система стимулювання формується на основі таких

принципів:

1) джерелом утворення фонду стимулювання є ефект, досягну­тий в результаті діяльності працівника, центру фінансової відпові­дальності, підприємства;

2) обліковим і аналітичним забезпеченням формування і розпо­ділу заохочення за підсумками бюджетного періоду є облік, контр­оль і аналіз результатів діяльності ЦФВ;

3) критерієм оцінки результату та основою розрахунку коефі­цієнтів заохочення є бюджетні показники, отримані від діяльності працівника, підрозділу, підприємства;

4) відповідальність підрозділів та працівників тільки за ті ре­зультати, на які вони впливають;

5) дотримання правила рівного розподілу ефекту від досягнення позитивного результату підприємства;

6) несуперечливий характер критеріїв оцінки результатів діяль­ності;

7) критерії та важелі стимулювання мають відрізнятись залежно від рівня управління і відповідальності;

8) система мотивації повинна враховувати не тільки матеріальні, але й нематеріальні стимули.

Бюджетування включає в себе облік, контроль і аналіз, який в обов'язковому порядку має закінчуватись висновками й рішеннями, які переважно мають бути реалізовані в наступному циклі бюджету- вання. Результати аналізу і контролю є основою для побудови сис­теми мотивації ЦФВ.

Контрольно-стимулюючої мети план-факторного аналізу дося­гають за допомогою інформації про відхилення досягнутих резуль-

татів від запланованих при оцінці результатів діяльності кожного структурного підрозділу. Обсяг прибутку, витрат та їх рівня, продаж виробництва, обсяги, терміни повернення дебіторської та погашен­ня кредиторської заборгованості передбачені бюджетом приймають за основу для оцінки діяльності ЦФВ, їх керівників та працівників. За результатами цієї оцінки здійснюють матеріальне стимулювання персоналу, на основі взаємозв'язку результатів план-фактнош ана­лізу з інструментами мотивації. До критеріїв заохочення відносять:

• перевиконання планових завдань;

• розміри економії ресурсів та скорочення витрат;

• точність виконання бюджетних завдань (досягнення показ­ників).

Досягнуті результати звітного періоду враховують при розроб­ці бюджетів на наступний період. Тільки за такого підходу система управління буде самовдосконалюватись.

Одним з дієвих інструментів мотивації в системі бюджетуван- ня є делегування повноважень і відповідальності за діяльність та результати. При такій передачі повноважень до ЦФВ важливим є обґрунтований відбір виду контролю, а саме:

1) підсумковий контроль (по кінцевому результату). Цей такий вид контролю, який передбачає тільки одну контрольну точку в кін­ці періоду бюджетування;

2) попередній контроль. Він передбачає наявність декількох контрольних точок, одна з яких співпадає з строком досягнення ре­зультату, а інші випереджують її на 50% чи 30%, що створює мож­ливості в корекції дій для досягнення кінцевого результату;

3) контроль за ключовими результативними етапами. За цього виду контролю здійснюють розбивку цілі на підцілі, таким чином, щоб кожна підціль формалізувала закінчений етап;

4) періодичний контроль.

5) вибірковий контроль (польовий аудит). Він передбачає виді­лення довільно обраних точок контролю;

6) процесний контроль. Контролю піддають повністю окремий процес протягом певного періоду часу.

В системі мотивації важливу роль відіграє оцінка та самооцінка виконаної роботи та атестація кадрів. Правильна оцінка результатів

діяльності дозволяє покращити виконавчу діяльність, чітко визна­чити обсяг винагороди за досягнуті результати, підвищити впевне­ність в обраній стратегії поведінки й піднесенню переможного духу підприємства.

Важливим завданням бюджетування є узгодження системи від­повідальності і системи мотивації які в сукупності будуть сприя­ти покращенню фінансового стану підприємства. Однак, в цьому зв'язку постає завдання розподілу відповідальності за показники бюджетів між центрами фінансової відповідальності.

Бюджети складають з метою їх виконання, а при їх невиконан­ні підприємство повинно мати узгоджені алгоритми дій, серед яких початковим є з' ясування причин.

До основних причин невиконання бюджетів (за показників) від­носять:

• необґрунтованість встановлених показників за бюджетом;

• відсутність активної часті в складанні бюджетів;

• дисбаланс між повноваженнями та відповідальністю;

• відсутність фінансової відповідальності за виконання бю­джетів.

Визначені бюджетом показники ЦФВ мають бути обґрунтовани­ми, а відповідальність менеджера не повинна перевищувати його повноваження по прийняттю управлінських рішень. Цей зв'язок необхідно чітко відслідковувати. Керівники та працівники повинні нести відповідальність тільки за рішення, які знаходяться в їх ком­петенції. Відповідальність має бути реальною (фінансовою).

Фінансова відповідальність за виконання бюджетів проявляєть­ся у формуванні фондів матеріального стимулювання відповідно до схеми мотивації. Фонд матеріального заохочення розраховують при виконанні бюджету ЦФВ. Відповідальні за виконання бюджетів свій фінансовий стимул визначають на власному доході (заробітній платі).

З метою розрахунку обсягів витрат підприємства на мотивацію, необхідно чітко усвідомлювати, що:

1) джерелом мотивації є отриманий додатковий економічний ефект, розмір якого не може бути меншим за обсяги витрат на мо­тивацію персоналу. Досягнення на 100% бюджетних показників не передбачає утворення фонду матеріального стимулювання. Розра-

хунок сукупного розміру витрат на мотивацію зводиться до визна­чення відсотку від перевищення запланованої величини чистого прибутку;

2) за відсутності механізму депреміювання підрозділів за не- досягнення бюджетних показників підрозділу, і як наслідок недо- сягнення показників підприємства автоматично означає відсутність ресурсів для здійснення витрат з додаткового стимулювання;

3) показники мотивування та коефіцієнти мотивації є різними. Показники мотивування - формалізовані цілі підприємства чи бю­джетні показники, від значень яких буде визначатись обсяг витрат на задоволення потреб працівників. Коефіцієнти мотивування - від­носні показники, які застосовуються до абсолютних показників мо­тивування з метою розрахунку витрат на фонд мотивації;

4) для оцінки результатів діяльності центрів витрат є доцільним ви­користання репрезентативних показників, які характеризують якість виконання регулярних функцій (кількість запізнень на роботу, кіль­кість порушень, встановлених корпоративних правил, кількість пору­шень термінів підготовки звітності, бюджетного регламенту тощо).

Найпоширенішим способом матеріального стимулювання є до­даткова винагорода (премія, бонус), яка вважається виключною ви­нагородою, оскільки може виплачуватись лише у певних випадках.

Впровадження системи бюджетування дозволяє виділити моти­ваційні інструменти впливу на виконавців, внаслідок того, що кожен працівник (ЦФВ, підрозділ, проект) чітко усвідомлює весь ланцюг виробничо-комерційної діяльності, проміжні та кінцеві результати власної діяльності, чітко усвідомлює повноваження, компетенцію та відповідальність. Отримавши результати аналізу бюджетного процесу, можна чітко визначити якість виконаної роботи відповід­ним працівникам (ЦФВ, підрозділом тощо), й надати винагороду за­лежно від отриманого результату діяльності. Встановлюючи кри­терії оцінки результатів діяльності, працівників поділяють на дві групи:

• перша група - це працівники, які безпосередньо впливають на результат (працівники відділу збуту, працівники, що зайняті безпо­середньо у виробництві);

• друга група - це працівники, які опосередковано вплива­ють на результат (відділ постачання, технічного обслуговування,

адміністративно-управлінський та управлінсько-виробничий пер­сонал тощо).

Для оцінки результатів діяльності першої групи працівників (підрозділів) застосовують щонайменше три складових при вста­новленні винагороди за результати діяльності. Перша складова 3 - це фіксована частина винагороди, тобто гранична мінімальна сума, яку працівник (підрозділ) отримає відпрацювавши повний пе­ріод (місяць, квартал тощо) навіть за умови досягнення негативного результату, розмір якої не може бути більше 25-30% від середньої величини винагороди (або мінімум встановлений законодавством). Друга складова 3₂ - це максимальна сума винагороди скоригована на відсоток виконання бюджету (бюджетного показника), для кон­кретного працівника чи ЦФВ. Третя складова З₃ - відсоток відхи­лення (недосягнення) виконання загального бюджету ЦФВ (підпри­ємства). Алгоритм розрахунку винагороди є наступним:

• якщо 31> 32 х (100% —З3%) : 100%, то до виплати 31;

• якщо 3_Х 1, то в розрахунку використовується 1), а максимальне має бути зафіксоване у відповідному положенні.

Алгоритм розрахунку винагороди є наступним:

• якщо 3₁>Б₀ х К₁ х К ₂ х К₃ х К₄, то до виплати З₁;

• якщо 3₁