Бюджетування та фінансова структура суб' єктів підприємництва

Бюджетування - це вид управлінської діяльності, який пов'яза­ний з формуванням та упорядкуванням організаційної структури

управління відповідно до цілей бюджетування й розробленням ор­ганізаційних механізмів реалізації та використання бюджетів.

Бюджетування передбачає:

• встановлення груп працівників та їх керівників, що будуть за- діяні та відповідальні за розроблення, реалізацію, оцінювання та аналіз бюджетів в організації, розподіл між ними функцій, посадо­вих повноважень, сфер компетенції щодо бюджетування;

• визначення порядку взаємодії та взаємозв'язку між різними підрозділами, задіяними у процесі бюджетування;

• встановлення координуючого органу, за яким закріплюються функції кінцевого затвердження бюджетів, вирішення міжбюджет- них конфліктів, консолідування бюджетних показників;

• розроблення схеми документообороту в межах бюджетної системи.

Бюджетування побудоване на фінансовій дисципліні всіх струк­турних підрозділів.

При цьому визначальним є персональна відповідальність їх ке­рівників за фінансові результати роботи підлеглих структур. Бюдже- тування наскрізь пронизане контролем і пошуком внутрішніх резер­вів методами, передбаченими бюджетним регламентом.

Організація бюджетування об'єктивно є наскрізною, тому на всіх рівнях управління мають бути відповідні організаційні структури. На найвищому рівні - це віце-президент по бюджету (директор по плануванню), відповідальний за роботу з бюджету в цілому. Мето­дологію бюджетування на підприємстві розробляє бюджетний ко­мітет (робочий орган, створений для загального керівництва про­цесом бюджетування, розробки його методичного забезпечення, підготовки разом з відповідними функціональними підрозділами проекту бюджету і подання його на затвердження керівництвом), якому підпорядкована поточна робота з бюджетами і доручена ко­ординація роботи функціональних служб і груп, а також фахівців із планування в підрозділах.

У склад бюджетного комітету входять головний бухгалтер, на­чальники і провідні спеціалісти маркетингового (комерційного), планового, фінансового і виробничого відділів, відділу постачан­ня, праці і заробітної плати та інших підрозділів. Згідно з бюджет­ним регламентом за розробку часткових бюджетів відповідають

керівники служб, відповідальні за реалізацію відповідних бізнес-

процесів.

Технології бюджетування на підприємстві закріплені у розробле­ному та затвердженому керівництвом бюджетному регламенті.

Бюджетний регламент - сукупність процедур, стандартів, нор­мативно-методичних документів, що визначають організацію про­цесів бюджетування, документообіг, часові рамки розробки бюдже­тів і склад учасників цього процесу.

Саме жорстким дотриманням затвердженого регламенту бюдже- тування і відрізняються від технології традиційного фінансового планування.

Приклад варіанта бюджетного регламенту в частині розробки зведеного бюджету суб'єкта підприємництва представлено в табли­ці 15.3.

Зведений бюджет розробляється у три етапи згідно з термінами, які передбачені регламентом:

• перший етап - розробка першого варіанта часткових бюджетів (місячний бюджет до 20 числа місяця, який є попереднім до плано­вого; квартальний бюджет до 10 числа місяця, який є попереднім до планового кварталу) та зведеного бюджету (до 15 листопада року, який є попереднім до планового);

• другий етап - коригування відповідальними підрозділами сво­їх проектів бюджетів відповідно до цільових показників і передача відповідних розрахунків в бюджетний комітет (по місячному бю­джету до 1 числа планового місяця; по квартальному бюджету до 15 числа першого місяця планового кварталу; по зведеному бюджету до 1 грудня планового року;

• третій етап - розробка бюджетним комітетом другого варіанту проекту бюджету та його передача на затвердження генеральному директору (раді директорів) до 20 грудня).

Після затвердження бюджет стає обов'язковим до виконання всі­ма підрозділами (за закріпленими за ними показниками).

Процес бюджетування на підприємстві має здійснюватися як на рівні всього підприємства, так і на рівні структурних підрозділів (центрів відповідальності).

Центр відповідальності - це структурний підрозділ підприєм­ства, певна група працівників у межах структурного підрозділу, су-

Таблиця 15.3

Бюджетний регламент розробки зведеного бюджету підприємства

Продовження табл. 15.3

купність підрозділів підприємства, які здійснюють чи забезпечують здійснення конкретних видів діяльності та несуть відповідальність за результативність своєї ділянки роботи у фінансовому аспекті, сприяючи цільовому та контрольованому використанню ресурсів організації.

Всі об'єкти фінансової схеми (юридичні особи, що входять у холдинг; великі підрозділи підприємства; види бізнесу) поділя­ються на:

1) центри фінансової відповідальності (ЦФВ), тобто об'єкти фінансової структури підприємства, що несуть відповідальність за

всі фінансові результати: виручку, прибуток (збитки), витрати. Кін­цева мета будь-якого ЦФВ - максимізація прибутку. Для кожного ЦФВ складаються всі три основні бюджети: бюджет доходів і ви­трат, бюджет руху коштів і прогнозний баланс. Як правило, центром фінансової відповідальності є окремі підприємства; дочірні фірми холдингів; відособлені підрозділи, представництва і філії великих компаній; регіонально чи технологічно відособлені види діяльності багатопрофільних підприємств;

2) центри фінансового обліку (ЦФО), тобто об'єкти фінансової структури підприємства, що відповідають тільки за деякі фінансові показники (за доходи і частину витрат, тощо). Для ЦФО складають­ся бюджет доходів і витрат та деякі операційні бюджети (бюджет

прямих витрат на оплату праці, бюджет продажу). ЦФО можуть бути основні виробничі цехи, що беруть участь у єдиних техноло­гічних ланцюгах на підприємствах з послідовним чи безперервним технологічним циклом; виробничі цехи; збутові служби і підрозді­ли. ЦФО можуть мати вузьку спрямованість:

• центр прибутку (профіт-центр) - структурний підрозділ чи група підрозділів, діяльність яких безпосередньо пов'язана з реа­лізацією одного чи кількох бізнес-проектів підприємства, що забез­печують одержання й облік прибутку;

• центр доходів - структурний підрозділ чи група підрозділів, діяльність яких спрямована на одержання доходу і не передбачає обліку прибутку (наприклад, служба збуту);

• центр інвестицій (венчур-центр) - структурний підрозділ чи група підрозділів, що безпосередньо пов'язані з організацією нових бізнес-проектів, прибуток від яких очікується в майбутньому

3) місце виникнення витрат (MBB), тобто об'єкт фінансової структури підприємства, що відповідає тільки за витрати. Причому не за всі витрати, а за так звані регульовані витрати, які керівництво MBB може контролювати. Це підрозділ, що обслуговує основні бізнес-процеси. Дня MBB складаються лише деякі допоміжні бю­джети. Місцем виникнення витрат можуть бути допоміжні служби підприємства (господарський відділ, служба охорони, адміністра­ція). MBB називають ще центром витрат.

Виділення центрів фінансової відповідальності - прогресивний захід фінансового менеджменту, що набуває особливого значення на великих підприємствах. Даний процес полягає у підвищенні ефективності роботи підприємства шляхом виділення окремих під­розділів в одиниці, що мають значну фінансову самостійність. Та­кий метод надає можливість змагання між конкуруючими підрозді­лами, визначати збиткові напрямки бізнесу, стимулювати персонал, нараховуючи відповідну премію за позитивні фінансові показники діяльності підрозділу.

Процес виділення центрів фінансової відповідальності розпочи­нається з формулювання основних принципів їх створення, схеми руху грошових коштів через розрахунково-фінансовий центр. По­тім за центрами закріплюються основні фонди і приміщення. Для початкового періоду обираються найбільш підготовлені підрозділи,

що й формують перші центри фінансової відповідальності, а відпо­відальні працівники проходять додаткову підготовку.

Основними завданнями виділення центрів фінансової відпові­дальності є:

1) підвищення мотивації керівництва і персоналу підрозділів по збільшенню прибутковості і зниженню витрат;

2) посилення відповідальності підрозділів за їхній фінансово- економічний стан;

3) збільшення надходжень коштів завдяки збільшенню заванта­ження наявних потужностей;

4) перенесення ринкових умов господарювання на рівень під­розділів.

Можливі три варіанти утворення з підрозділів підприємства цен­трів фінансової відповідальності:

1) ЦФВ створюють з одного підрозділу.

2) ЦФВ створюють об' єднанням декількох підрозділів.

3) ЦФВ створюється виділенням з одного підрозділу двох або більше частин, кожна з яких отримує статус окремого ЦФВ (або приєднується до іншого ЦФВ)

5.