Человеческий капитал работников предприятия сферы услуг

И предприниматель, и работники могут многое потерять, если не выработают новой системы взаимоотношений.

Термин «коммуникация» происходит от латинского слова communicatio - «делаю общим», «связываюсь» (117)- До сих пор не существует универсального определения этого термина. Так, F. Dance и С. Larsen насчитали более 126-ти определений коммуникации. По их мнению, все определения рассматривают коммуникацию как «процесс взаимодействия» или «все процессы, посредством которых люди влияют друг на друга». В одном исследовании (80. С. 271) говорится, что 90 % людей, которые довольны общением между ними и их начальством, вполне удовлетворены своей работой. Но очень важна другая сторона в процессе оказания услуги — стиль общения с клиентом определяется именно наёмными работниками. Важнейшим источником впечатлений о деятельности предприятия для клиентов становятся моменты общения с ними персонала.

Культура обслуживания - это, прежде всего высокая личная культура работников сервиса, это всесторонняя забота о клиенте. Как указывает Б. Карлофф (59), в сфере сервиса конкуренция ограничивается рамками организации высокого качества обслуживания населения. В сфере услуг, говоря о качестве услуги и обслуживания, подразумевают культуру обслуживания и удовлетворённость клиента. Услуга не может быть высококачественной, если не обеспечен соответствующий уровень обслуживания потребителя. Общение с клиентами может принимать различные формы - от короткой встречи, обозначающей общие направления работы, до длительного обслуживания. В деятельности предприятий обслуживания, например, парикмахерских салонов между клиентом и мастером происходит прямое личное общение. Клиент визуально наблюдает за предоставлением услуг. На основе поведения сотрудников клиент может сделать выводы о качестве услуг. Наибольшую неприязнь у клиентов вызывают не неопрятная одежда или курение, а то, что их постоянно перебивают, задают неуместные вопросы и говорят неправду (Приложение 4). Такое общение требует качественной подготовки персонала, приобретение сотрудниками предприятия сервиса межличностных коммуникативных умений, что будет способствовать повышению вероятности положительного результата. Следовательно, третьим условием формирования человеческого фактора выступает условие развития коммуникативных навыков работников.

Итак, считаем, что деятельность предприятий в сфере услуг будет осуществляться более эффективно с позиций влияния человеческого фактора, если будут сформированы следующие условия:

• управление человеческими ресурсами предприятия (философия компании в отношении сотрудников); •

вложение в «человеческий капитал» персонала (обучение, переподготовка и повышение квалификации кадров); •

развитие коммуникативных умений персонала (культура предприятия - взаимоотношения работников с клиентами и психологический климат внутри коллектива).

Рисунок 2.2.1 показывает, что наиболее перспективной областью формирования человеческого фактора является область использования всех трёх условий.

Рис.

Приведенные условия формирования человеческого фактора можно разделить на условия формирования совокупного работника предприятия до прихода на предприятие и условия формирования на предприятии в процессе совместной деятельности. Подробная схема условий формирования человеческого фактора в форме совокупного работника предприятия представлена на рисунке 2.2.2. Данная схема позволяет оценить степень использования потенциальных возможностей как отдельно взятого работника, так и совокупного работника предприятия, обеспечивая на практике учёт влияния человеческого фактора на эффективность предприятий сферы услуг.

Рис. 2.2.2. Условия формирования человеческого фактора в форме совокупного работника предприятия

Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретного предприятия сферы услуг, усваивает новые для него социальные роли, нормы, согласовывает свою деятельность с целями и задачами предприятия, тем самым, подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия. Однако при поступлении на работу человек имеет уже определенные цели и ценностные ориентации поведения, в соответствии с которыми формирует свои требования к предприятию, а оно исходя, из своих целей и задач, предъявляет свои требования к работнику.

В процессе трудовой деятельности не последнее место занимает личностный потенциал работника. Это совокупность черт и качеств работника, которые формируют определенный тип поведения - уверенность в себе,

общительность, способность к самоутверждению, уравновешенность, объективность и т.д. Наряду с перечисленными характеристиками важное место занимают знания, умения, навыки, образование и опыт. Профессиональная подготовка работников осуществляется в системе, позволяющей специалисту прежде всего приобрести знания, необходимые для предстоящего выполнения услуг.

Таблица 2.1,1

Этапы формирования умений Этапы Содержание психологической структуры этапов 1. Первоначальное умение Осознание цели действия и поиск способов его выполнения, опирающихся на ранее приобретенные (обычно бытовые) знания и навыки. Деятельность методом проб и ошибок. 2. Недостаточно умелая деятельность Наличие знаний о способах выполнения действия и использование ранее приобретенных, неспецифических для данной деятельности навыков. 3. Отдельные общие умения Ряд высокоразвитых, но узких умений, необходимых в различных видах деятельности (организаторские умения) 4. Высокоразвитое умение Творческое использование знаний и навыков данной деятельности с осознанием не только цели, но и мотивов выбора, способ достижения цели 5. Мастерство Творческое использование различных умений.

Приобретаемые человеком профессиональные умения не только определяют качество его трудовой деятельности, обогащают опыт, но и становятся качествами личности, умелостью. Закрепление умений в навык - сложный процесс, требующий времени и условий. Навык - это закрепленное

упражнением умение квалифицированно выполнять определенное профессиональное действие в установленную единицу времени. Навыков много и они настолько разнообразны, что ни одна из существующих классификаций не сможет их охватить. Навыки различают: по степени общности - родственные умения переходят в навыки раньше, чем отдаленные; по прочности — чем прочнее усвоен навык, тем легче воспринимаются движения, сходные с ним, и труднее - отдаленные; по сложности - чем больший комплекс раздражителей участвует в формировании навыка, тем он сложнее. Однако сложность нужно рассматривать не как сумму простых навыков, а как самостоятельно организованную систему, имеющую это свойство в своей основе. Профессионально-производственные навыки, приобретенные в процессе трудовой деятельности, формируются поэтапно. К ним относятся способы труда, которые исполнитель избрал для достижения поставленной цели. Возникая как результат синтеза многих знаний и умений, такой навык формируется постепенно.

В системе отбора персонала предприятий сферы услуг важную роль играет деловая оценка человеческого фактора, устанавливающая соответствие качественных характеристик персонала требованиям рабочего места и должности. Оценка помогает определить работников, требующих большой подготовки, и результаты программ переподготовки кадров. Она способствует установлению и укреплению деловых отношений между подчиненными и руководителями через обсуждение результатов оценки, а также побуждает руководителей оказать необходимую помощь, так как в процессе труда все работники предприятия сферы услуг должны использоваться с наибольшей эффективностью (с учетом специальности, профессии, образования, личностных качеств и способностей к труду).

На современном этапе эффективность деятельности предприятия сферы услуг зависит от удовлетворённости клиентом оказываемыми услугами. Поэтому, выделенные условия формирования человеческого фактора ориентированы на профессиональное и качественное обслуживание клиентов, что так необходимо для повышения конкурентоспособности и эффективной деятельности малых предприятий в сфере услуг. Для реализации условий формирования человеческого фактора предложены мероприятия, которые были внедрены на малых предприятиях бытового обслуживания в Магнитогорске и привели к росту эффективности деятельности данных предприятий, на примере парикмахерских салонов.

Разработанные мероприятия по реализации каждого условия формирования человеческого фактора были внедрены по отдельности в деятельность парикмахерских салонов «Фигаро», «Для тебя» и «Лориэн», так как необходимо было подтвердить, что каждое отдельное условие имеет свою значимость в повышении эффективности деятельности малых предприятий. В парикмахерском салоне «Афродита» реализовывались мероприятия по реализации условий формирования человеческого фактора в комплексе. В пятом салоне «Тина» деятельность велась в обычном режиме, но ориентировалась на качество оказанных услуг и культуру обслуживания.

В парикмахерском салоне «Фигаро» были внедрены мероприятия, обеспечивающие эффективное управление человеческими ресурсами. Данное условие связано с личностным фактором руководителя. Проблема руководства малым предприятием актуальна особенно сегодня, в условиях появления новых конкурирующих компаний. Успешная профессиональная деятельность предпринимателя малого бизнеса рассматривается в отношении его к потребностям клиента, целям предприятия, а также установкам и мотивации персонала. Считаем, что руководитель должен делать всё возможное, чтобы его работники добивались высоких результатов. Ведь именно от их высокого мастерства и зависит будущее предприятия. Как правило, сам предприниматель остается в тени, так как потребители общаются с профессионалами своего дела. И во многом их профессионализм зависит от руководителя.

Для успешного руководства малым предприятием сферы бытовых услуг «Фигаро» необходимо было создать коллектив высокопроизводительных и любящих своё дело работников, преданных делу, работающих с энтузиазмом. Поэтому в салоне «Фигаро» основной задачей руководителя стало создание такого климата, в котором сотрудники могут высказывать открыто своё мнение, к которому будет прислушиваться руководитель. Такого подхода можно добиться, когда создаётся команда, в которой каждый работник чувствует себя сопредпринимателем. В процессе создания такого климата опирались на важные принципы, разработанные Джимом Коллинзом (61): *

руководство осуществляется при помощи вопросов, а не ответов; ?

обсуждаются ошибки, а не обвиняются работники; •

при неудачах руководитель «смотрит в зеркало, а при удачах в окно».

Поэтому созданная команда предприятия собиралась на общие собрания

для обсуждения актуальных вопросов. Например, на основании проведённых маркетинговых исследований, стало очевидным, что рыночная доля парикмахерского салона «Фигаро» в процентах к общей ёмкости рынка может стать ниже в связи с появлением новых салонов в Орджоникидзевском районе Магнитогорска. Возник вопрос: «Как привлечь и удержать потребителей?», было решено, что руководитель предприятия не должен идти с готовым ответом к своим работникам. Для этого были разработаны предварительно вопросы, которые привели к дебатам, ведь именно в дискуссиях рождаются новые идеи. Например, в результате «мозгового штурма» сотрудниками было принято решение расширить ассортимент предлагаемых услуг (ввести новою услугу - пирсинг) с целью привлечения новых клиентов из среды молодёжи. В результате молодые люди, довольные оказанием новой услуги, стали пользоваться и услугами парикмахеров этого же салона. Также одним из удачных оказалось предложение по введению совершенно нового вида продукции «Vivasan», которая не использовалась в конкурирующих салонах.

Признание членов коллектива полноправными участниками развития предприятия выдвигает на передний план, наряду с их жизненными потребностями, также потребности в творческой деятельности, участии в управлении. Создание команды является одной из главных задач управления человеческими ресурсами. Работа в команде требует от всех участников умения подчинять и согласовывать личные цели с коллективными и наличия руководителя, обеспечивающего интересы, лояльность и активное участие всех членов команды в творческой деятельности. С этих позиций человеческий фактор характеризуется показателями отношения к труду, инициативы, предприимчивости, ценностей, способов поведения в различных ситуациях.

Взяв за основу сравнение затрат и результатов, было решено внедрить следующую программу повышения заинтересованности - побудить работников организовать на предприятии бригады качества и дать им возможность убедиться в том, что существует непосредственная связь между их усилиями и работой самого руководителя по контролю за качеством. В ходе реорганизации командам удалось на 10 % увеличить количество обслуженных клиентов. Проявились и некоторые недостатки, свойственные бригадам — возникли конфликты, связанные с двойным подчинением. Они были нейтрализованы после проведения тренинга по психологическим расстановкам в команде; работникам приходилось задерживаться для совместных обсуждений возникающих проблем, но зато улучшилась атмосфера на рабочих местах. В каждой команде был выбран наставник — опытный работник, который стал проводником между управляющим и персоналом. Это мастер, который обладает глубоким знанием дела и пользуется авторитетом среди коллег, это своего рода осуществление шефства над более молодыми сотрудниками. Внедрение программы наставничества оказалось эффективным: управляющая меньше стала тратить собственного времени на каждого работника, а «наставники» получили дополнительные 5 % к оплате труда. Эффективным оказалось командное деление - распределение персонала в бригады, действующие на временной основе, призваны решать общие проблемы предприятия. Бригады придают предприятию большую гибкость и способность реагировать на изменения. Они стимулируют работников к творческой деятельности, развивают стратегическое мышление, облегчают координацию различных функций. Проведенная работа над созданием такой атмосферы позволила работникам ощутить связь между своим ежедневным трудом и местом предприятия на рынке услуг.

В результате внедрённых мероприятий удалось связать руководство с такими действиями, как побуждение служащих работать лучше, чем предусмотрено, создать структуру, в которой были чётко очерчены задачи и функции работников, установить прямую связь между вознаграждением и достижением цели, а также сформировать желание работников брать на себя дела, не приносящие им определённой выгоды, внушая им уверенность, в том, что они способны претворять замыслы в жизнь. Такой подход в руководстве можно назвать преобразующим, и в нём обязательно присутствуют такие черты, как харизма, индивидуальный подход и интеллектуальная стимуляция. После проведения работы в салоне «Фигаро» работники убеждены, что они представляют ценность для предприятия, вносят свой вклад в достижение целей, а также чувствуют, что руководству не безразличны их потребности и проблемы.