Проблемы становления и перспективы развития контроллинга

На сегодняшний день не существует единого мнения в отношении понимания сущности, функций, целей и задач контроллинга. По мере усложнения условий деятельности компаний во внешней среде (усиления конкуренции, ужесточения законодательных ограничений, кризисов экономики и т.д.) происходит эволюция самого объекта управления, а, следовательно, понимания сущности и задач контроллинга, его роли и места в системе экономических наук.

У.Шеффер ^[15] рассматривает контроллинга как инструмент, позволяющий рационально управлять предприятием путем достижения максимального соответствя целей и средств их реализации заранее установленным при планировании целям и средствам.

В. Кнауп в работе «Контроллинг как система повышения эффективности менеджмента» выделяет следующие концепции контроллинга^[16]:

1) производственно-экономическая: основное внимание сосредоточено на внутрипроизводственных процессах, фирма рассматривается в большей степени как закрытая система;

2) социально-организационная: базируется на традициях американской организационной теории, где фирма - открытая система.

Итак, контроллинг - информационная поддержка процесса управления, задача которого путем подготовки и предоставления релевантной информации из различных источников ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия. При этом контроллинг одновременно может осуществлять и первичные функции управления.

Цель системы зависит от целей менеджмента предприятия. В общем виде контроллинг содействует достижению главной стоимостной цели организации - оптимизации финансового результата через максимизацию прибыли и стоимости капитала при гарантированной ликвидности.

Существующие в немецкоязычной экономической литературе позиции относительно понятия контроллинг представлены в таблице 4.

Таблица 4

Совокупность дефиниций контроллинга, встречаемых в немецкоязычной

литературе

Генеральная задача контроллинга - реализация функций информационного обеспечения планирования, регулирования и контроля и координирования на базе системы показателей производственного и финансового учета^[20].

Специфические задачи:

■ планирование и контроль; осуществление планово-контрольных расчетов. Т.к. задачи планирования и контроля входат в функционал руководства подразделений, то задача службы контроллинга - сервисная задача - создание необходимых информационных систем, методик и организационных структур;

■ обработка первичной информации в зависимости от целей анализа и в необходимом формате и ее представление для внутренних и внешних заинтересованных групп;

■ координация всех частных планов;

■ формирование систем, методики и организационных структур контроллинга.

В литературе часто можно встретить понимание следующих групп терминов как идентичных по значению: контроллинг и управленческий учет, контроллинг и контроль, контроллинг и внутренний аудит. Соотношения данных понятий представлены в таблицах 5, 6 и 7 соответсственно.

контроллинга

Таблица 7.2

Соотношение контроллинга и внутреннего аудита

32

Итак, концепция контроллинга не содержит новых знаний об экономике предприятия, применяет инструментарий управленческого учета и ряда других дисциплин, поэтому, на наш взгляд, целесообразно рассматривать систему контроллинга не как систему определенных знаний, а как философию управления предприятием.

Обозначим основные задачи, требующие детального анализа и решения с целью дальнейшего развития контроллинга: ^[32]

1. неоднозначность понимания контроллинга, открытость вопроса взаимодействия контроллинга и управления;

2. методическая незавершенность - отсутствие достаточно проработанных методик для различных систем учета затрат и результатов, обеспечивающих реализацию навигационной функции контроллинга ;

3. отсутствие должного внимания ученных к наноэкономическому аспекту системы контроллинга (разработка новых подходов в области управления персонала, мотивации, самоконтроллинга и т.д.) .

Предприятие ставит перед собой долгосрочные (стратегические, перспективные) цели, формирующие рамочные целевые показатели для краткосрочных (оперативных) целей.

Задача стратегического контроллинга - содействовать эффективному использованию имеющиегося преимущества и создание новых потенциалов успешной деятельности в будущем. Включает в себя задачи стратегического планирования, контроля, информационного обеспечения, поиска и сохранения потенциала успеха предприятия. Потенциалы успеха можно разделить на внешние (успешная комбинация продукт - рынок) и внутренние (информационные, структурные, технические, кадровые и др)^{[33] [34] [35] [36].}

Процесс стратегического планирования можно в общем виде представитьв разрезе следующих этапов:

1. поиск стратегической цели: фиксируются исходная ситуация, потенциалы и стратегические "люки" предприятия - разброс между потенциальными и реально достигнутыми значениями показателей, выявляются "сильные" и "слабые" стороны, анализируются

альтернативные решения по устранению разрыва в значениях фактических показателей от плана;

2. оформление и оценка стратегии (сложности в оценке стратегических альтератив в виду открытого горизонта планирования и недостатка количественной и качественной информации);

3. принятие стратегического решения (последняя фаза процесса стратегического планирования, за которой идут конкретные действрия со стороны руководства);

4. стратегический конроль. В процессе его реализации могут возникнуть проблемы следующего характера: проблемы измерения (неопределенный временной горизонт и высокая степень абстрактности стратегического планирования), организационной структуры (несоответствие краткосрочных целей подразделеий и долгосрочных стратегических

37

целей предприятия) и взаимоотношений.

Цель оперативного контроллинга - формирование системы управления, позволяющей достичь текущих целей организации, принятие релевантных решений по оптимизации соотношения затраты - прибыль, выявление «узких мест», разработка рекомендаций по их устранению, мониторинг показателей

38

рентабельности капитала, производительности, степени ликвидности.

Основными элементами оперативного контролинга являются:

• оперативное планирование;

• оперативный контроль;

• экономический анализ текущей деятельности предприятия.

Итак, ниже приведена сравнительная характеристика стратегического и

39

оперативного контроллинга:

Таблица 8

Сравнительная характеристика стратегического и оперативного

контроллинга ^{[37] [38] [39]}

Исходя из существующего потенциала и организационно-правовой структуры предприятия в рамках оперативного планирования определяются и

40

утверждаются:

• продуктовая программа;

40

Андронова А.К, Печатнова. Е.Д. Оперативный контроллинг.-М.: Дело и Сервис, 2006.-С.17.

• программы и мероприятия в разрезе функциональных сфер деятельности;

• планирование по продуктам/заказам, плановая калькуляция.

В качестве объектов контроллинга выступают «затраты» и «центры ответственности». Для осуществления управленческого воздействия работают только с релевантными (существенными) затратами. Затраты классифицируются исходя из специфических задач менеджмента предприятия (постоянные - переменные-смешанные; прямые-косвенные; полностью регулируемые-производственные - заданные затраты и др.).

Таким образом, нужно рассматривать затраты одновременно в нескольких плоскостях: по статьям затрат; по видам продукции; по ЦФО, по стадиям технологического процесса и т.д.

Распространен следующий порядок внутрифирменного расчета стоимости услуг: отдающие центры освобождаются от затрат, получающие центры обременяются ими. Через конечные центры затрат косвенные затраты относятся к носителям затрат с помощью ставок распределения. Поскольку центры затрат являются одновременно сферами ответственности относительно возникающих там затрат, в них — наряду с чисто расчетной функцией — осуществляется контроль за их величиной с целью управления эффективностью работы подразделения и предприятия в целом.

В настоящее время, в условиях нестабильности рынков система контроллинга способна из всей совокупности доступной информации выявить ту ее чать (релевантную), которая может обеспечить своевременность, адекватность и грамотность принятия управленческих решений. Для этого инструменты контроллинга должны быть простыми и гибкими.

В литературе находят отражение следующие факторы, тормозящие внедрение и развитие контроллинга на российских предприятиях:

■ отсутствие единой концепции и понимания самого термина «контроллинг» (руководители 35% малых предприятий вообще не знают, что под ним подразумевается);^[40]

■ дороговизна внедрения системы и недостаточность материальных ресурсов у среднего и малого бизнеса, наличие риска неокупаемости затрат;

■ внедрение службы контроллинга в организационную структуру предприятия влечет за собой изменение статуса подразделений, близких к последнему по функциям, что приводит к неприятию руководителями подразделений самой идеологии контроллинга;

■ необходимость подготовки компетентных работников, сведущих о данной управленческой технологии;

■ угроза повышения значимости службы контроллинга, а, следовательно, угроза в отношениях между подразделениями, их руководителями, угроза потери определенной доли самостоятельности руководителями отделов, предприятия.

Итак, внедрение системы контроллинга на предприятии должно быть экономически выгодно, а не являться результатом слепого желания соответствовать западным тенденциям развития. Тем не менее, ученые согласны в том, что современный бизнес не может обойтись без данной системы, которая, «подобно современному навигационному оборудованию корабля, позволяет предприятиям лучше ориентироваться в бурном море рыночных отношений». ^{[41] [42]} В литературе неоднократно упоминается, что контроллинг сегодня является важным «фактором конкурентного

43

преимущества».

На сегодняшний день актуальным является вопрос реинжиниринга системы контроллинга, основным направлением которого являются процессы повышения децентрализации, самоорганизации, самоконтроля и самоуправления системы контроллинга.

Исходя из анализа динамики изменения содержательной стороны контроллинга, приведенного выше, можно предположить, что перспектива развития данной системы определяется:

■ экономической парадигмой, т.е. господствующими представлениями о принципах и правилах взаимодействия основных участников хозяйственной деятельности;

■ уровнем развития контроллинга как науки;

■ корпоративной культурой предприятия;

■ уровнем квалификации управленческого персонала.

Итак, ученые сходятся на той позиции, что контроллинг будущего должен уделять больше внимания основным источникам эффективности: новым разработкам и методам организации производства на предприятии, в области персонала - перед контроллингом стоит задача формирования «нового качества персонала» - «работников с мышлением собственника».

2.2. Роль контроллинга в системе управления предприятием индустрии

туризма

Для управления изменениями в рамках контроллинга необходимо:

1) предположить желаемое состояние организации, учитывая изменений внешней среды;

2) оценить текущую ситуацию во вне и внутри предприятия (проанализировать состояние внешней среды с помощью известных методик, таких как SWOT, PEST и др., определить миссию, разработать стратегию предприятия и количественные характеристики целей в рамках стратегии);

3) разработать процедуры перехода к желаемому состоянию (на данном этапе

в рамках каждого интересующего бизнес-процесса определяются задания и распределяются ресурсы - трудовые, информационные и стоимостные, рассчитывается календарный график выполнения работ).

Группировка исполнителей по функциональным областям и функциям управления позволяет уточнить организационную структуру в соответствии с новыми видами деятельности.

Остановимся на факторах, препятствующих внедрению системы

44

контроллинга на предприятии:

Источники сопротивления внедрению контроллинга

Таблица 10

Система контроллинга использует общеизвестный инструментарий, нашедший широкое применение в менеджменте, маркетинге, финансах. Ценность же данной концепции в комплексности и взаимоувязке информации из различных областей деятельности предприятия. ^[43]

Инструментарий контроллинга можно классифицировать по двум критериям: области применения (какие задачи помогает решить данный инструмент) и периоду действия (оперативный или стратегический).

На сегодняшний день специалистами в области контроллинга широко обсуждается необходимость переоценки применяемых показателей успешной деятельности предприятия: объемные показатели не в состоянии отразить реальные процессы на предприятии, целесообразно осуществлять расчет показателей рентабельности и ликвидности по направлениям

45

деятельности предприятия .

После составления вышеперечисленных планов необходимо задать соответствующие бюджетные характеристики.

Реализация бюджетного процесса предполагает активное вовлечение в работу контроллера, ответственного за методическую поддержку процесса бюджетирования, и работника подразделения с привлечением руководителей, ответственных за место возникновения затрат. В общем виде выделяют два вида бюджетов: операционные бюджеты и финансовый план.^{[44] [45]}

В бюджетном послании руководства устанавливаются рамки экономических данных и круг показателей по персоналу, продукции, средствам производства и материалам.

Контроллер (группа подразделения контроллинга) отвечает за процесс подготовки и реализацию технологии бюджетирования, использование единых методик и соблюдение временных ограничений. Важно отметить, что в процессе планирования, помимо ответственности за организацию самого процесса и выбор методик, контроллер выступает как координатор по срокам исполнения планов и бюджетов, консультант при выборе варианта решения проблемы, ответственный за простоту и прозрачность информации по данным бюджетов.

Контроллинг содействует достижению целей функционирования предприятия, в зависимости от которых подбирается соответствующий инструментарий контроллинга, подлежащих внедрению.

Контроллинг призван помочь предприятию адаптироваться с наименьшими временными затратами к изменяющимся условиям ведения бизнеса. В виду дороговизны системы для руководства крайне актуально скорое получение практических результатов. На практике данная система реализуется в виде рутинных процессов ввода и хранения данных, которые способен прочесть и прокомментировать только контроллер.

В рамках организации информационной поддержки контроллинга важнейшим вопросом выступает внедрение электронного документооборота, возможность работы с электронными образцами документов и создание информационного хранилища.^[46]

Контроллинг обязан поставлять информацию пользователям о степени достижения поставленных целей, сопровождая отчет необходимым комментарием. Информационная потребность должна удовлетворяться по всем уровням иерархии управления предприятием.

Информационное, программное и техническое обеспечение призвано систематизировать как внутренние, так и внешние источники информации.^[47]

В качестве внутренних источников информации рассматриваются:

• система внутрифирменного электронного документооборота;

• данные и документы в электронном виде или на бумажных носителях.

В качестве внешних источников информации рассматриваются:

• отчеты по запросу предприятия к информационным агентствам,;

• законодательные и регулирующие органы;

• клиенты и партнеры предприятия, представляющие данные в

электронном виде или на бумажных носителях.

Экономисты отмечают следующую тенденцию в развитии контроллинга в России: у большинства российских предприятий этап полномасштабной информатизации бизнеса только начинается, тем не менее ряд крупных российских корпоративных клиентов приобретают западные информационные системы. Что касается отечественных информационных систем, то их основным недостатком является короткий срок существования, а значит небольшой интервал опытной эксплуатации.

Для эффективной информационной поддержки процессов стратегического управления требуется обеспечить «единый взгляд» на корпоративную информацию, а необходимыми условиями этого являются централизованное хранение данных и унификация нормативно-справочной информации.

2.3. Современные подходы к оценке эффективности контроллинга

В научной литературе нет единого подхода к определению понятия «эффективность», что привело к наличию большого количества вариантов интерпретации данного показателя ^[48] : эффективность есть соответствие результата идеальному/плановому числовая характеристика удовлитворительности работы, отношение достигнутого эффекта к нормативному, понимание ее как некоего комплексного показателя, включающего потребительскую (эффект соответствия цели идеалам и нормам), результативную (эффект степени достижения результата по целям), затратную (эффект экономии затрат)^[49] и др. Расчет данного показателя также может осуществляться несколькими способами:

1. эффективность есть относительный показатель - это различные варианты расчета рентабельности;

2. эффективность рассчитывается через доходные методы: метод дисконтированного денежного потока, срока окупаемости, расчет точки безубыточности проекта, метод внутренней нормы доходности и др.;

4. эффективность определяется через комплекс финансовых и нефинансовых показателей деятельности организации.

Проблема оценки службы контроллинга затрагивалась многими отечественными специалистами, но единого подхода нет. В общем случае методы и подходы к оценке действий службы контроллинга идентичны подходам к оценке других административно-управленческих служб.

В литературе встречаются следующие подходы к оценке эффективности контроллинга, представленные на рис. 5

Частные показатели предполагают оценку выполнения процессов или функций службой контроллинга. В данном случае оценка производится исходя из тех функций службы, которые прописаны в положении о службе контроллинга.

Показатели, характеризующие общий бизнес-эффект контроллинга и менеджмента подразделяются на бизнес-эффекты от реализации внутренних проектов совершенствования системы управления ( например, разработка и внедрение новой системы показателей либо совершенствование бизнеспроцессов в организации) и бизнес-эффекты от основной текущей деятельности предприятия (комплекс задач, направленных на информационно-аналитическую поддержку менеджмента в ходе выполнения им функций оперативного управления). Бизнес-эффект от реализации внутренних проектов совершенствования системы управления, в качестве которых может выступать законченный комплекс мероприятий, который связан с изменениями в структуре управления предприятием, совершенствованием процессов, формированием новой системы показателей для управления предприятием и т.д., то есть с теми изменениями, которые определены выбранной стратегией предприятия.

Оценка службы контроллинга будет определяться результатом в рамках

поставленных задач перед ней. Бизнес-эффект от основной (текущей) деятельности предполагает оценку показателей, характеризующих меры, которые были предприняты системой менеджмента и инициированы службой контроллинга в рамках текущей (основной) деятельности.

Рис. 5. Подходы к оценке службы контроллинга

Основная проблема данной группы показателей - определение доли вклада контроллера или менеджера в общей эффективности от реализации мероприятия.

Качественные оценки - это бальные оценки и индекс удовлетворенности работой службы контроллинга.

Итак, акцент в оценке службы контроллинга должен смещаться в сторону показателей, характеризующих эффект от тех изменений, инициатором которых являлась служба контроллинга. Серьезной задачей является определение доли влияния службы контроллинга на полученный эффект. Для оценки вклада в полученный результат можно использовать факторный анализ.

С.66-67.

В литературе встречаются также следующие подходы в оценке эффективности: оценка будущей эффективности системы контроллинга, если в перспективе предполагается ее построение или модернизация существующей системы, и оценка эффективности работы системы контроллинга за период ее функционирования, представленные на рис.6. Данные расчеты носят вероятностный характер и субъективны.⁵¹

В качестве количественных измерителей оценки эффективности контроллинга используются также монетарные (динамикам добавленной стоимости, рост рыночной стоимости организации, показатели оценки производительности труда и капитала и др.) показатели. Возникает тот же вопрос: как вычленить из общего эффекта эффект, полученный в результате функционирования системы контроллинга в целом и отдела контроллинга в частности. К качественным измерителям эффективности контроллинга в литературе относят эвристические экспертные оценки. Немонетарные количественные измерители эффективности данной управленческой технологии: прозрачность финансовой отчетности, соответствие стандартам МСФО, показатели качества и технологичности производства оборудования и др.

Рис. 6. Классификация методов оценки эффективности системы контроллинг

Для возможности количественной оценки результатов работы подразделениям контроллинга предлагается внедрить в документооборот предприятия следующие документы:

• система заявок на аналитическую и консультационную поддержку и журнал регистрации заявок с целью осуществления официального запроса руководителя в отношении отдела контроллинга на получение релевантной для принятия решений информации;

• ведомость работ по оптимизации процессов управления, информационной системы управления и других запросов менеджеров. В случае использования механизма трансфертного ценообразования на работы, зафиксированные в данных документах, можно определить стоимость предоставляемых услуг;

• ведомость оценки выявленных рисков.

Итак, по результатам периода подразделение контроллинга найдет скрытые резервы повышения эффективности работы предприятия, путем сравнения результатов работы подразделения с затратами на его функционирование можно судить об эффективности работы отдела контроллинга на предприятии.

В литературе нашла отражение балльная оценка эффективности работы аппарата управления и подразделения контроллинга в совокупности. В основе оценки - балльный метод, предложенный на основе анализа метода Феликса— Риггса. Однако использование данного метода все же не дает ответ на вопрос, какова доля контроллинга в достижении стратегических целей предприятия.

Еще один подход - использование концепции внутреннего маркетинга для оценки эффективности работы службы контроллинга (таблица 11).

Таблица 11

Основные подходы к определению внутреннего маркетинга и оценке его

эффективности.

Акцент на

удовлетворенность

персонала

Внутренний маркетинг (ВМ) - это отношение к персоналу как к клиентам. Цель ВМ — формирование лояльности у персонала. Методы оценки эффективности (МОЭ) - данные об удовлетворенности сотрудников

(например, метод

«важность- исполнение»)

Акцент на

удовлетворенность

потребителя

ВМ - усилия, направленные на ориентацию персонала на потребителя. Конечная цель - удовлетворенность

клиентов.

МОЭ - методы оценки удовлетворенности клиентов и качества услуг ( анализ «важность- исполнение», опрос покупателей и др. )

Акцент на достижение целей организации

ВМ - способ реализации маркетинговой деятельности организации путем

формирования единых

ценностей у сотрудников, координирование усилий персонала по достижению основных целей компании МОЭ -применение системы взаимосвязанных показателей.

Разработка некой универсальной системы показателей оценки эффективности не представляется возможной, однако в литературе можно встретить некую общую схему взаимосвязи финансовых и маркетиногвых показателей, которая будет применима для большого количества компаний,

53

что показано на рис. 7. ^{[50] [51]}

Рис. 7. Система взаимосвязанных маркетинговых и финансовых показателей работы предприятия.

Критерии оценки эффективности системы контроллинга должен определять сам потребитель информационно-консультационной услуги.

И наконец, Horvath&Partners ⁵⁴ предлагают, с целью повышения эффективности контроллинга, проведение следующих мероприятий:

1. определить требования к системе контроллинга на входе;

2. диагностировать существующую систему контроллинга с использованием экспертных и расчетных методов оценки;

3. провести бенчмаркинг;

4. на основе проведенного анализа выбрать и адаптировать к нуждам предприятия новые инструменты и методы контроллинга;

5. разработать новый дизайн контроллинга ( новые задачи, структура, процессы);

6. реализовать решения (с применением контроллинга проекта);

7. управлять процессами развития персонала и подбора кадров.

С целью поддержания функционирования системы на эффективном для организации уровне необходимо установить процедуры регулярного внутреннего аудита системы контроллинга.

Итак, все методы оценки эффективности системы контроллинга не лишены недостатков, в основном опираются на экспертные оценки, характеризующиеся наличием субъективизма, собственного профессионального суждения оценщика, носят вероятностный характер (при использовании методов оценки инвестиционных проектов), оцениваются вкупе с эффективностью функционирования менеджмента компании нередко в силу того, что служат системой поддержки достижения стратегических и оперативных целей компании. Важно отметит, что конкретное содержание системы (цели, задачи, функции, инструменты и т.д.) определяется исходя из потребностей предприятия, а следовательно, построение некой общей модели оценки уровня достижения поставленных перед контроллингом целей (оценки эффективности контроллинга) представляется сложным ввиду наличия огромного многообразия задач, которые ставит бизнес перед данной управленческой технологией.