3.1. Специфика организации системы контроллинга на предприятиях индустрии туризма в условиях кризиса

Кризис на туристском рынке вылился в серию банкротств крупнейших туроператоров индустрии: ЗАО Нева, Солвекс-турне, Лабиринт, Южный Крест, Верса и множество др. В качестве причин проблем в отрасли можно выделить как внешние, так и внутренние факторы:

- Внешние:

• политическая и экономическая нестабильность в стране и антироссийская пропаганда в зарубежных СМИ;

• падение курса рубля по сравнению с европейскими валютами, в результате чего стоимость конечного продукта туристской организации в рублевом эквиваленте значительно возросла.

• запрет на выезд за границу определенной категории граждан (сотрудников силовых структур, органов власти и управления и др.), а также санкции в отношении чиновников, руководителей ряда крупных предприятий страны;

• кризис доверия к туристскому рынку как со стороны потребителей услуги, так и со стороны бизнеса в виду банкротства крупнейших туристских компаний. Согласно данным Росстата индекс предпринимательской уверенности - показатель, характеризующий деловой климат на рынке услуг - упал до рекордно низкого значения ( -12%). Значительное падение деловой активности в сфере услуг, в частности туризма, обусловлено, главным образом, продолжающимся падением платежеспособного потребительского спроса в виду сокращения реальных располагаемых денежных доходов населения и сложности доступа к кредитным услугам т.к. рост процентных ставок, ужесточение кредитной политики банков сделало потребительские кредиты не привлекательными для населения;^[53]

• неэффективное регулирование туристской отрасли со стороны государства.

• в виду сложных взаимоотношений России и Европы многие зарубежные партнеры стали остро реагировать на задержки денежных поступлений от российских контрагентов;

• непрозрачность рынка, нежелание страховщиков страховать высокие риски с учетом серии банкротств крупных туроператоров отрасли и сложности оценки самих рисков предприятий.

- Внутренние:

• не оптимальная организация бизнес-процессов (например, компания Лабиринт, обанкротившаяся в следствие неграмотно организованного авиаброкерского бизнеса). Для снижения подобных рисков предприятия предлагают рынку продукт, дающий меньшую величину прибыли, но имеющий стабильный спрос, оптимизируют постоянные затраты, сокращают расходы на расширение клиентской базы, концентрируются на удержании постоянных клиентов;

• отсутствие либо слабая организация финансового планирования, мониторинга и управления рисками в туристских организациях: падение величины выручки в кризисных условиях привело к росту просроченной задолженности, практика расчетов с поставщиками за текущие турпродукты в счет оплаты будущих туров привела к невозможности погашения обязательств перед контрагентами;

• политика демпинговых цен;

• нехватка квалифицированного персонала, обладающего специальными знаниями и навыками работы в сфере туризма.

Необходимость организации системы контроллинга на предприятиях индустрии туризма в условиях кризиса

Существенные изменения в отрасли привели к количественным изменениям на рынке туристских услуг, что потребовало перестройки самой системы управления. Многие предприятия создавались 20 лет назад и работали по старой модели управления, не соответствующей новым законам функционирования отрасли.

Исторически туроператорский бизнес построен таким образом, что определенная часть средств вносится предоплатой - за перевозку, гостиницы и др. А в настоящее время в связи со сложной политической и экономической обстановкой в стране некоторые зарубежные партнеры российских туроператоров требуют увеличения объемов предоплаты, что вызывает сложности у отечественных контрагентов, вынуждая искать дополнительные источники финансирования деятельности.

Проблематичным остается вопрос урегулирования взаимоотношений туроператоров и авиаперевозчиков.

В связи с наступлением кризиса доверия к турбизнесу по другому с ним взаимодействуют банки, страховые компании и туристы.

Важно отметить, что под влиянием общей политической и экономической ситуации в стране в отрасли изменятся и принципы ведения бизнеса: если раньше предприятия ставили себе целью увеличение объемов продаж, наращивание клиентской базы, то сейчас первоочередной является задача поддержания необходимого уровня рентабельности.

Актуальна проблема оптимизации текущих расходов. Компании в целях оптимизации затрат прибегают в основном к сокращению рекламным бюджетов. Примечательно, что большинство компаний все-таки не собирается полностью отказаться от привлечения туристов, скорее более точечно и эффективно выбирать каналы коммуникации с потенциальными клиентами. Применение находят методы партизанского маркетинга, потеснив стандартные методы рекламы.

В современных условиях при решении задач управления туристским предприятиям необходима информация разного характера (внешняя, внутренняя). Внешняя информация - специализированная учебнометодическая литература, периодические издания и интернет ресурсы. Т.к. информационная система, в частности внутренняя, обслуживает систему

- 57

управления, то она строится на основе структуры последней:

• финансово-экономическая подсистема;

• производственно-технологическая подсистема;

• социально-кадровая подсистема;

• маркетинговая подсистема.

Каждая данная подсистема имеет свои информационным масс ив,

используемый для принятия грамотного управленческого решения с учетом информации из внешнего окружения, формирующей рамочные условия хозяйствования. При внедрении системы контроллинга основной задачей является создание эффективной системы информационного обеспечения ^[54] процесса управления, включающей систему контрольных показателей, охватывающие различные все стороны производственно-хозяйственной жизни предприятия.

Целесообразность внедрения данного управленческого механизма обусловлена как внешними, так и внутренними причинами, рассмотренными нами более детально в предыдущих главах диссертационной работы. Реализация функции информационного обеспечения планирования, регулирования, контроля и координации на базе системы показателей производственного и финансового учета способствует достижению устойчивого функционирования предприятий отрасли, несмотря на сложные политические и экономические условия ведения бизнеса. Основными направлениями работы системы контроллинга для повышения экономической устойчивости работы предприятий в современных условиях являются следующие:

• ориентация процесса управления на минимизацию влияния внутренних угроз на результаты деятельности предприятия (снижение показателя финансовой устойчивости, платежеспособности, ликвидности);

• ориентация процесса управления на минимизацию влияния внешних угроз на результаты деятельности предприятия (валютные риски, рост инфляции, инвестиционный и процентный риски и др.);

• повышение уровня деловой активности предприятия;

• корректировка маркетинговой политики, применение инструментария маркетинга и стратегического планирования для снижения уровня внешнего риска, связанного с средой функционирования предприятия;

• повышение эффективности и переориентация производственного процесса (оптимизация структуры затрат, диверсификация производимых услуг, переориентация процесса производства на внутренние туры и др.);

• повышение лояльности персонала и уровня квалификации кадров;

• поддержание необходимого качества услуг и обслуживания и др. Ориентация процесса управления предприятием на минимизацию

внутренних угроз предприятия. Основная задача контроллинга в сфере финансов - участие в формировании стратегии финансирования предприятия, контроль за соблюдением параметров плана и контроль наиболее значимых финансовых показателей деятельности, обеспечение текущей ликвидности и др. Многообразие производственной, хозяйственной, коммерческой деятельности предприятий индустрии туризма обуславливает многообразие показателей оценки эффективности хозяйственной деятельности туристских предприятий (группы экономических, финансовых и специальных показателей).

Общеэкономические показатели эффективности хозяйственной деятельности предприятий туризма:

1. группа показателей, характеризующих производительность труда (выработка, трудоемкость и др.);

2. группа показателей, характеризующих использование основных фондов (фондоотдача, фондоёмкость и др.);

3. группа показателей, характеризующих использование оборотных средств (коэффициент оборачиваемости оборотных средств, коэффициент закрепления оборотных средств, скорость одного оборота и др.);

4. группа показателей, характеризующих рентабельность (рентабельность

продукции/услуг, рентабельность оборота, рентабельность

собственного капитала и др.).

Показатели деловой активности и финансового состояния предприятия:

1. группа показателей деловой активности (коэффициент оборачиваемости собственного, заемного капитала и др.);

2. группа показателей платежеспособности (коэффициент срочной ликвидности, коэффициент ликвидности при мобилизации средств, общий коэффициент покрытия и др.);

3. группа показателей финансовой устойчивости (коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, коэффициент маневренности , соотношение собственных и заемных средств и др.)

Важным показателем для анализа эффективности менеджмента в создании прибыли за счет собственных средств и долгосрочных кредитов является показатель отдачи на инвестированный капитал. Отрицательная во времени динамика данного показателя предполагает необходимость анализа эффективности каждого проекта, осуществляемого в компании.

В условиях сложности доступа к внешним источникам финансирования туристским предприятиям необходимо выстроить политику формирования собственных финансовых ресурсов, необходимых для формирования основного капитала (внеоборотных активов) и оборотного капитала (собственных оборотных средств). Оптимальной считается ситуация, когда выполняется неравенство:

Темп роста прибыли > Темпа роста выручки от продаж > Темпа роста СК > Темпа роста активов > 100%.

В рамках политики формирования собственных финансовых ресурсов необходимо определить оптимальное соотношение между внешними и внутренними источниками его формирования, а также стоимость привлечения заемных средств. Для определения достаточности величины собственных финансовых ресурсов рассчитывается коэффициент самофинансирования:

Кс = +СК/+ А, где

СК и А - прирост собственных финансовых ресурсов и прирост имущества в данном периоде по сравнению с базой. Общая потребность в собственных источниках финансирования деятельности предприятия^[55]:

П общ=( Пк Х Ук -СК+П)/100, где

Побщ - общая потребность в собственных источниках финансирования; Пк - общая величина совокупного капитала на конец анализируемого периода, Ук -удельный вес собственного капитала в общей величине совокупного капитала предприятия на конец анализируемого периода; П - сумма чистой прибыли, которая идет на потребление в анализируемом периоде.

Для определения взаимосвязи величин СК организации и реинвестированной прибыли рассчитывают показатель: П-Пд+ П Х (1-Кѵ), где П - сумма чистой прибыли, которая идет на потребление; Пд -часть прибыли, направляемая на дивиденды; Кѵ (Кѵ= Пд/П.) - коэффициент выплаты дивидендов - характеризует, насколько увеличится СК туристского предприятия за счет величины реинвестированной прибыли компании.

В ситуации, когда внешние источники финансирования деятельности труднодоступны (страховые компании и финансовые институты не охотно работают с туристскими компаниями в современных экономических условиях, турбизнес в период кризиса не может рассчитывать на долгосрочные займы под выгодные проценты) , предприятию необходимо изыскать внутренние ресурсы оптимизации бизнес-процессов. Это могут быть как определенные продукты, функциональные подразделения, направления деятельности, так и различные активы (передача части направлений бизнеса на аутсорсинг, продажа непрофильных активов, сокращение величины постоянных затрат и др.). На сегодняшний день многие компании отрасли находят дополнительные финансовые ресурсы за счет кадрового потенциала, что является наиболее быстрореализуемым и популярным инструментом сокращения затрат. С реди иных методов выделяют процессы управления дебиторской и кредиторской задолженностью, запасами, налогами.

Ориентация процесса управления предприятием на минимизацию влияния внешних угроз на результаты деятельности предприятия

В рамках данного направления работы задачами системы контроллинга являются: мониторинг внешнего окружения предприятия, сбор и обработка планово-прогнозной информации, выявление, классификация, анализ и оценка рисков и подготовка решений по их управлению. В качестве методов управления рисками на предприятиях индустрии туризма можно выделить страхование риска ( как упоминалось ранее, финансовые институты неохотно работают с туристскими предприятиями в настоящее время из-за непрозрачности рынка данного вида услуг, сложности оценки страховых рисков, серии громких банкротств и т.д.), резервирование средств,

диверсификация производства, входной контроль качества и др.

Показатели, отражающие наиболее важные тенденции изменения окружения предприятия - дескрипторы ( выделяют в следующих сегментах: законодательство, инфраструктура, поставщики, покупатели, международные рынки и др.) используются для разграничения сегментов внешней среды. Также в качестве инструмента контроллинга внешней среды на предприятии индустрии туризма применяются бенчмаркинг, SWOT -анализ, анализ фактов (обрабатываются фактические данные прошлого периода), анализ событий и отклонений (обрабатываются данные, ориентированные в прошлое и будущее), диагностика по слабым сигналам и др.

На западных предприятиях в рамках системы контроллинга активно применяют так называемую систему сбалансированных показателей ^[56] - систему управления, обеспечивающую связь между стратегическими целями и желаниями собственников и менеджмента высшего звена и операционной деятельностью менеджмента организации на основе системы финансовых и нефинансовых показателей.

Структура BSC предполагает объединение экономических показателей в следующие группы:

1. финансовые показатели - оценка эффективности деятельности предприятий по критерию отдачи на вложенный капитал;

2. показатели, характеризующие внешнее окружение, отношения с потребителями услуги (оценка полезности услуг с позиции потребителя, сохранение старых и привлечение новых клиентов, показатели объема рынка и доли в целевом сегменте и др.);

3. показатели, отражающие внутренние процессы на предприятии (эффективность хозяйственных операций внутри компании и др.);

4. показатели, характеризующие способность предприятия к обучению и инновациям (информационная система, способности и навыки персонала, гибкость организации и др.).

Все вышеперечисленные показатели связанны между собой причинноследственными связями: достижению главной цели (в рамках одной из перспектив: «финансы», «клиенты», «процессы», «персонал») способствуют достижения целей, описываемых в рамках других перспектив. Построение системы сбалансированных показателей позволяет решить следующие проблемы менеджмента: работать с большим объемом неструктурированных данных, предоставить возможность учитывать нефинансовые показатели совместно с рядом необходимых в процессе управления финансовых показателей деятельности организаций отрасли, запустить мотивационные механизмы, вовлекающие персонал в процесс оптимизации бизнес-процессов.

В целях превентивного антикризисного управления данная система взаимоувязывает факторы внешней и внутренней сред предприятия в виду наличия причинно-следственных связей между ними и формализует их в систему показателей в рамках ССП.

Итак, данный инструмент позволяет увязать стратегическое управление с оперативным на базе взаимосвязанных ключевых показателей эффективности деятельности организации. На отечественных предприятиях данный инструмент еще не нашел должного применения ввиду дороговизны и сложности построения системы (функционирует на базе ERP-систем), недостоверности и неполноты бухгалтерской и управленческой информации, отсутствия четкой иерархии управления и др.

В условиях кризиса, когда бизнес вынужден искать дополнительные источники финансирования долгосрочных проектов, а государств у необходимо проводить дополнительные мероприятия по поддержке российских компаний ка внутри страны, так и на международной арене вопрос о развитии государственно-частного партнерства в рамках науки, образования, бизнеса и государства стоит как нельзя остро.

С точки зрения теории управления среда предприятия есть совокупность внешних и внутренних факторов, влияющих на уровень риска деятельности предприятия. Факторы внешней среды неподконтрольных предприятию (факторы среды прямого воздействие - государственные органы, законодательная база, конкуренты, потребители, факторы среды косвенного воздействия - НТП, политическая и экономическая ситуация, социокультурные факторы), факторы внутренней среды являются результатами деятельности предприятия. Контроллинг воздействует на факторы рисков внутренней среды, принимая во внимание факторы рисков внешнего характера. С целью анализа и разработки адекватных механизмов воздействия сгруппируем факторы риска внутренней среды в 6 блоков: маркетинг (услуга/товар, цена, канал распространения), производство ( нематериальные активы, средства труда и предметы труда, технология производства), персонал (сотрудники компании, квалификация и опыт), финансы (денежные средства на счетах, дебиторская и кредиторская задолженность, инвестиционная политика, уровень и структура затрат), система управления ( цели, стратегия, оргструктура и оргкультура).

Корректировка маркетинговой политики, применение инструментария маркетинга и стратегического планирования для снижения уровня внешнего риска, связанного с средой функционирования предприятия.

Здесь задача контроллинга - методическая и информационная поддержка менеджмента при разработке и выведении на рынок нового продукта, формирование ценовой, бытовой и коммуникационной политики организации.

Важно отметить, что саму структуру продаж в индустрии туризма изменили новые технологии.^[57] Активное использование клиентом мобильных приложений и иных интернет-технологий побуждает предприятий активно инвестировать в развитие цифровых технологий. Потребитель стал более требователен к качеству услуги и ее наполнению.

Повышение эффективности и переориентация производственного процесса . Переориентация предприятий отрасли с выездного туризма на внутренний рынок.

Предприятия предлагают широкий выбор пакетных туров в рамках внутренних направлений, т.е. сформирован турпродукт, у оператора есть уверенность в наличии устойчивого спроса на рынке, есть гостиницы, которые готовы принять потребителя по адекватным ценам, есть экскурсионные программы. Пакетный тур выгоден для туристов, т.к. предполагает набор услуг (перевозка, размещение, питание, экскурсии и др.), общая стоимость которого равна стоимости его элементов. На протяжении всего отдыха за туристов будет отвечать только одна компания, а за качество пакетного тура по закону отвечают турагентство и туроператор.

Наблюдается тенденция выводя туроператорами большей части продукта онлайн, транспортные компании и поставщики экскурсий также будут стремиться к дистрибуции через интернет.

Повышение лояльности персонала и уровня квалификации кадров;

Контроллинг персонала выполняет следующие функции:

• Предоставление необходимой информации по персоналу;

• Получение прогнозной, нормативной и целевой информации по персоналу;

• Разработка мер по устранению узких мест системе управления персоналом;

• Контрольная и аналитическая функция контроллинга.

Контроллинг персонала призван решить следующие задачи :

1. задачи стратегического контроллинга персонала: разработка концепции развития персонала, мониторинг требований к персоналу исходя из тенденций рынка услуг, контроль реализации стратегии по данному направлению работы.

2. задачи оперативного контроллинга персонала: привлечение, развитие, сервис для персонала, разработка системы мотивации персонала и др.

Поддержание необходимого качества услуг и обслуживания и др.

Различают понятия качество услуг и качество обслуживания- два показателя, тесно взаимосвязанные друг с другом и зависящие от производственных возможностей предприятий индустрии туризма. В виду комплексности деятельности предприятий отрасли и подверженности влиянию факторов экономического, политического, технического и иного характера, не существует единых подходов к оценке качества услуги и обслуживания.

Под факторами качества понимают количественные и качественные характеристики свойств туристской услуги, необходимые для удовлетворения установленных либо предполагаемых потребностей покупателя.

При этом качество туристской услуги предполагает качество исполнения услуги и качество обслуживания клиентов (организация обслуживания и культура обслуживания). Под качеством обслуживания понимается соответствие процесса обслуживания общественной потребности населения с точки зрения методов, условий и средств получения услуги. Под качеством исполнения понимают соответствие потребительских свойств услуги общественной потребности с точки зрения потребительских свойств конечного продукта с учетом требований нормативно-технической

документации.

Резервом повышения качества услуги является персонал (создание необходимых условий работы с целью обеспечения качественного сервиса на выходе, грамотно выстроенная система мотивации, повышения уровня квалификации персонала и др.), оптимальная оргструктура предприятия (взаимодействие всех элементов структуры управления в процессе создания услуги), непрерывный контроль качества сервиса (в том числе разработка методик оценки качества услуг и сервиса, создание системы самоконтроля персонала и организация отдельного подразделения, одной их задач которого будет разработка методик и процедур оценки качества услуг и обслуживания и непрерывный контроль их уровня).

В качестве принципов, обеспечивающих высокое качество обслуживания на предприятиях индустрии туризма, можно сформулировать следующие: понимание важности качественного обслуживания как руководством, так и сотрудниками организации; внедрение принципов и инструментария маркетинга в систему управления предприятием; понимание и приоритет потребностей покупателей; командная работа сотрудников, определяющая восприятие качества услуги и обслуживания потребителем; отлаженность операционных процессов за счет грамотно выстроенной системы планирования и четкой структуры управления; гибкая персонифицированная система предоставления услуг, отвечающая стандартам качества, принятым международным сообществом; применение передовых технологий обслуживания; введение стандартов обслуживания и связанной с ними системы стимулирования и мотивации персонала.

Инициативы, предпринимаемые государственными органами власти и туроператорами с целью урегулирования проблем в отрасли:

• создание ассоциации Турпомощь;

• в этом году запускается 10 образовательных программ (программы рассчитаны на 2015-18 гг., квалификацию повысят в общей сложности 500 тыс. работников отрасли) как в городах, так и в регионах, т.к. высокое качество сервиса является важнейшим фактором повышения внутреннего туристского потока;

• разработка и реализация ряда государственных программ в поддержку туризма в РФ, в том числе Федеральной целевой программы «Развитие внутреннего и вьездного туризма в РФ на 2011-2018 годы»;

• разработка новой редакции закона о туризме с учетом поправок, сформулированных при тесном зваимодействии с участниками рынка;

• работа по поддержанию и продвижению имиджа страны на международных рынка (Меморандум о взаимопонимании между Федеральным агентством по туризма и Всемирной туристской организацией ООН в поддержку регионов России, развитию внутреннего туризма и продвижении имиджа нашей страны на международной арене);

• поднятие имиджа отрасли государством в глазах потребителей. Согласно статистике, наблюдается сокращение глубины продаж - проседание от 30 до 80% в глубину в зависимости от географии направления и его дороговизны т.к. потребитель туруслуги не расположен к риску. До последнего времени слово «туризм» ассоциировалось в основном с выездом граждан за рубеж, а на поддержание данного стереотипа работала целая индустрия зарубежного отдыха;

• определение требований и стандартов работы турагентов.

• возрождение медицинского туризма в стране, хорошо развитого в советское время, на фоне роста популярности данного направления туризма зарубежом.

• работа по созданию благоприятных рыночных условий функционирования отрасли, способствующих удержанию процесса оттока капитала за пределы государства: сейчас основное конкурентное преимущество отечественных предприятий индустрии туризма - невысокая цена на услугу. Необходимо воспользоваться ситуацией с целью формирования конкурентного преимущества иного порядка - например, преимущества в качестве турпродукта. По данным Всемирной туристской организации, ежегодно за пределы страны вывозится 50 млрд. долларов ( 2014г.), за 2013 год - 53 млрд. долларов. Для того, чтобы дополнительный финансовый ресурс оставался в стране необходимо совершенствовать инфраструктуру отрасли.

Сейчас наблюдается процесс структурирования рынка. На сегодняшний день на рынке доминируют 5-8 туроператоров, через них выезжают за границу порядка 90% туристов. Предполагается, что следующим этапом будет слияние и поглощение этих компаний. Проблема в том, что государство пока не определилось, каким же оно хочет видеть этот рынок. ^[58] Некоторые специалисты склоняются к необходимости пересмотра подходов к регулированию туротрасли и наделения Ростуризма контрольно-надзорными функциями. Данный рынок непрозрачен, а следовательно, сложен для оценки рисков со стороны финансовых институтов и потребителей услуг предприятий.

В России действует Федеральная целевая программа (ФЦП) «Развитие внутреннего и въездного туризма в РФ на 2011-2018 годы». В ее основе - принцип государственно-частного партнерства, в рамках которого частные инвесторы совместно с администрациями регионов создают проекты и на конкурсной основе получают софинансирование из государственного бюджета (федерального и регионального). Целью данной Программы является повышение конкурентоспособности отечественного рынка туристских услуг, производство качественного турпродукта с целью удовлетворения потребностей граждан, что достигается посредством решения трех основных задач:

1. развитие туристско-рекреационного комплекса РФ;

2. повышение качества услуг в сфере туризма;

3. продвижение отечественного турпродукта на мировом и внутреннем рынках туристских услуг.

Решение первой задачи осуществляется путем стимулирования малого и среднего предпринимательства, формирования туристических кластеров.

Решение второй задачи охватывает проблему качества обслуживания во всех секторах туриндустрии в виду дефицита квалифицированных кадров и отставания в технологическом обеспечении услуг в сфере туризма.

Третья задача решается путем развертывания информационных кампаний, проведения различных выставок международного, общероссийского и межрегионального уровня и других мероприятий, направленных на создание положительного имиджа страны в глазах потребителя услуги.^[59]

Бюджет федеральной целевой программы был урезан с 80 млрд.. до 20 млрд. руб., то есть практически в четыре раза. Это говорит о том, каковы у нас возможности с точки зрения включения различных мероприятий в Программу и возможности их финансирования в рамках программы. Сейчас в ней участвуют 27 регионов из 85. В каждом из них идут работы по созданию туристических кластеров. По условиям вхождения в ФЦП регион должен доказать, что его кластер реально приведет к увеличению турпотока. Следует учитывать и то, что с развитием туризма в регионах создаются новые рабочие места, развивается самозанятость и повышается социальная стабильность. Т.к. туризм является катализатором социально-экономического развития регионов, его развитие тянет за собой развитие еще 53-х смежных отраслей, таких как транспорт, пищевая промышленность, строительство и др. В ФЦП участвуют отечественные инвесторы - крупные промышленные группы, которые, как правило, владеют основным бизнесом в регионе, и для них данный проект является дополнительным вложением капитала.

На рынке туристских услуг сложилась уникальная ситуация: тяжелая макроэкономическая ситуация, рост патриотического духа в стране привели к падению выездного туризма, росту доли внутреннего туризма на 30-40%, переориентации предприятий на внутренний рынок, что предполагает

формирование адекватного спросу уровня предложения. Действия государства в данном направлении: организация обучения персонала, предполагающая непосредственное знакомство представителей продающих туры компаний с турпродуктом на местах; проведение ряда рекламных кампаний, направленных на продвижение лучших российских курортов в городах- миллионниках и тех регионах, которые способны генерировать наибольший турпоток; способствовать формированию уникального турпродукта, которого пока в России не достает с учетом туристическом потенциала того или иного региона страны.

В этом году изменится качество работы представителей турбизнеса: показателем успешной деятельности будет не количество реализованных туров, а их рентабельность. Будут развиваться онлайн-продажи как наименее затратный в финансовом плане сегмент. Реализация услуг через интернет может стать главной тенденцией года.

Основной преградой успешного развития внутреннего туризма в стране является неразвитость транспортной инфраструктуры и кадровый вопрос.^[60]

Рассматриваемые варианты решения проблемы: дорогостоящая прокладка дорог; использование железнодорожных путей - восстановление транспортных веток, не загруженных либо загруженных недостаточно на сегодняшний день; развитие авиасообщения, в том числе малой авиации по доступной цене. Вопрос загрузки в этом случае - принципиальный, и для развития местных транспортных узлов нужно прорабатывать транспортные маршруты с участием разных отраслей, помимо туристической, которые будут заинтересованы в развитии предприятий в регионе.

Что касается нормативно-правового регулирования, то соответствующие поправки в ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» в ред. от 03.05.2012 N 47-ФЗ, будут рассматриваться во втором чтении. Наиболее дискутируемыми вопросами являются: увеличение размера фингарантий для туроператоров либо отмена данного института, целесообразность существования Фонда персональной ответственности, необходимость создания СРО (субсидиарная ответственность участников рынка перед предприятием - банкротом) и др. Перед государством на уровне законодательного регулирования стоят следующие задачи:

• разграничить ответственность основных игроков рынка - операторов, агентов, перевозчиков и страховщиков;

• оптимизировать финансовую нагрузку и справедливо распределить ее между всеми участниками рынка;

• оценить целесообразность сохранения института фингарантий.

Объективно, объемы финобеспечения, указанные в Законопроекте,

абсолютно не приемлемы для рынка, т.к. размер фингарантии у крупных компаний должен находится в диапазоне от 500 млн до 3 млрд рублей. Страховщики отказываются страховать на такую сумму. Ни страховщики, ни иные финансовые институты не готовы дать гарантию на такие суммы. Законопроект губителен для малого бизнеса. По закону «Об основах туристской деятельности в РФ» гарант отвечает и за злой умысел туроператора, что не согласуется с западной практикой. В результате, если в мае 2012 года в реестре Ростуризма числилась 41 компания с гарантией на 100 млн руб. и 37 — на 60 млн руб., то в июле 2014-го насчитывалось только 42 оператора с гарантией, превышающей 30 млн руб.^{[61] [62]}

Важно отметить, что показатель, на основе которого рассчитывается размер фингарантии, не означает реальную выручку туроператора. Поэтому правительство предложило ввести новое понятие — общая годовая цена туристского продукта, то есть сумма всех проданных туров. В этом случае туроператорам уже придется указывать свои реальные доходы. Размер гарантии по замыслу авторов поправок с 2015 года должен равняться уже 3% от этой общей годовой цены, с 2016- го — уже 5%.

Согласно данным РБК, наибольшее число финансовых гарантий — 142 компаниям в целом на сумму 4,465 млрд руб. — операторам выездного туризма выдало ООО «Страховая компания «Лойд-Сити»(15% рынка страхования ответственности). Все 934 юрлица, которые по состоянию на 1 июня могут заниматься выездным туризмом, застрахованы на общую сумму более 29,625 млрд руб. Любопытно, что «Лойд-Сити» не являлся

ни действующим, ни ассоциированным членом Всероссийского союза страховщиков. В 2014 году «Лойд-Сити», по данным ЦБ, собрала премий во всех видах страхования всего на 48,563 млн руб. и произвела выплаты на 15,36 млн руб. Капитал страховщика равен 150 млн руб. ЦБ приостановил действие лицензии в связи с невыполнением страховщиком предписаний банка - несоблюдением требований финансовой устойчивости и платежеспособности в части формирования страховых резервов, порядка и условий инвестирования собственных средств и средств страховых резервов.

65

Что касается страхового рынка , то на сегодняшний момент страховые компании массово покидают рынок туристских услуг. Можно выделить

следующие причины сложившейся на сегодняшний день ситуации:^[63]

• согласно закону «Об основах туристской деятельности в РФ» умышленные действия туроператора являются страховым случаем, что не дает возможности перестраховывать принятые риски за рубежом;

• из- за непрозрачности рынка страховщик не может реально оценить принимаемые риски;

• страховая компания отвечает и за туроператора, и за турагента, который по текущему законодательству вообще не несет никакой ответственности за неисполнение условий договора;

• судебная практика с момента введения фингарантий показывает, что даже если страховщик правомерно отказывает в выплате туристу, суд становится на сторону последнего.

Организационно процесс подготовки и предоставления необходимой ин - формации, а также эффективного планирования и контроля воплощается в особых структурные единицах, отвечающие за разработку планов и контроль за их выполнением. В обязанность данных служб входит дальнейшее совершенствование самой системы планирования и контроля. Данные функции может выполнять как отдел контроллинга либо плановый отдел, а на малых предприятиях - заместители руководителя либо данный функционал может передаваться внешним сервисным контроллинговым центрам.^[64]

В зависимости от позиционирования службы контроллинга в структуре предприятия определяется содержание целей, задач и функции службы контроллинга, а также ее структура.

Важно отметить, что контроллер не дублирует обязанности руководителя предприятия. У них различные сферы ответственности: на руководителе полностью лежит ответственность за результаты деятельности предприятия. Служба контроллинга, в свою очередь, ответственна за инструментальную и методологическую поддержку руководства в процессе принятия решений.

Рассмотрим основные функции службы контроллинга^[65]:

• разработка регламентов, методик, процедур и информационноаналитическая поддержка процессов планирования и бюджетирования;

• реализация процедур разработки, координации, интеграции и проверки на правдоподобность планов и бюджетов;

• разработка методик и алгоритмов контроля реализации планов и бюджетов для мониторинга степени достижения поставленных целей;

• разработка и внедрение системы управления затрат;

• разработка принципов функционирования и совершенствование работы корпоративной информационной системы;

• формирование требований к системе информационного менеджмента и разработка «приборной панели» планово-отчетных показателей для руководителей и собственников;

• консультации высшего руководства и координация работ по составлению стратегического плана предприятия;

• разработка методик и инструментов стратегического планирования, контроля, учета и анализа;

• ведение самостоятельных баз данных с целью конструктивного оппонирования руководителям подразделений в ходе процессов планирования, бюджетирования и контроля;

• проведение инвестиционных расчетов и информационно-аналитическая поддержка процессов управления проектами;

• составление итоговых отчетов для руководства и собственников

Реализация концепции на практике осуществляется в двух форматах: ^[66]

1. служба контроллинга в составе подразделений финансовоэкономического блока, подотчетна Директору по финансам и экономике

2. служба контроллинга - самостоятельное подразделение, подотчетное

непосредственно директору предприятия.

Что касается способа организации службы на средних по размеру предприятия, то распространены два варианта:

1. организация в соответствии с функциями менеджмента: специалисты по направлениям (планирование, бюджетирование, учет, контроль, информационной сопровождение) подчиняются руководителю отдела контроллинга;

2. организация в соответствии с функциональными сферами

деятельности организации: специалисты по направлениям

деятельности (закупки, производство, сбыт, финансы, информационной сопровождение) подчиняются руководителю службы контроллинга.

Российская практика показывает, что в большинстве компаний до сих пор альтернативу контроллингу составляют планово-экономические и финансово-учетно-аналитические службы.

Рассмотрим основные вопросы, которые задает себе менеджмент компании при принятии решения о внедрении системы контроллинга:

■ экономическая целесообразность внедрения такого дорогостоящего проекта (соотношение затрат на внедрение и выгоды);

■ в процессе организации встает вопрос организовывать самостоятельное подразделение либо распределить функции среди имеющихся. Как показывает практика, необходимость в создании отдельного подразделения встает при росте бизнеса;

■ при построении системы необходимо принять во внимание следующие моменты: структура и тип организации службы должны максимально соответствовать целям и задачам ее создания, служба должна напрямую подчиняться руководителю предприятия, важна система стимулирования, мотивации контроллеров;

■ придать данной службе статус самостоятельного подразделения^{[67] [68]}

организации.

Управление ресурсами и конкурентными возможностями предприятий индустрии туризма с учетом экономических и политических затруднений, в которых оказалась страна в настоящее время, требует формирования новых подходов к управлению, которые позволили бы своевременно обеспечить надежную информационно-аналитическую поддержку принятия и реализации решений по управлению бизнес-процессами малых предприятий, помогать устранять «узкие места». В данном качестве может быть применен аналитический инструментарий контроллинга.

С целью разработки стратегии развития руководству необходимо провести всесторонний анализ положения компании, отрасли, конкурентов.

К факторам, указывающим на наличие проблемы в компании, относятся

71

следующие:

• возможность дополнительного использования сильных сторон и возможностей компании в рамках действующей стратегии;

• выявление преимуществ и недостатков существующей стратегии;

• уязвимость компании перед действиями одного или нескольких конкурентов;

• исследования причин нехватки определенных видов ресурсов с целью предотвращения внешних угроз;

• необходимость корректировки существующей стратегии компании с учетом изменений рыночной среды.

При реализации концепции контроллинга на каждом конкретном предприятии необходимо принять во внимание внешние факторы, определяющие характер организации и принципы построения данной комплексной системы управления.

Рассмотрим влияние факторов - стадия жизненного цикла и уровень конкуренции в отрасли, а также стадия жизненного цикла развития предприятия и продукта/услуги, на производстве которого специализируется предприятие - на способ организации контроллинга на предприятии:

1. Фактор влияния - стадия жизненного цикла и уровень конкуренции в

72

отрасли.

Таблица 12

2. Фактор влияния - стадия жизненного цикла развития предприятия.

Таблица 13

3. Фактор влияния - стадия жизненного цикла развития продукта/услуги.

Таблица 14

Итак, стратегический контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия в жестких рыночных условиях, выявляя и устраняя «узкие места» экономического роста организации. Информационно-аналитический блок данного вида контроллинга в первую очередь обеспечивает сбор и обработку информации об окружении предприятия и его положении в данном окружении (рыночная среда). Информация такого характера позволяет менеджеру разрабатывать варианты долгосрочного развития предприятия с учетом состояния и тенденций развития отрасли, предпочтений потребителей, угроз со стороны конкурентов. Особенность анализа в рамках данного вида контроллинга (анализ сценариев, портфельный анализ, анализ жизненных циклов и т.п.) - преобладание качественных показателей типа «слабо»,

«средне», «сильно» и т.д., что позволяет уловить тенденцию развития тех или иных сторон деятельности организации, а не точную (цифровую) оценку ситуаций.

Оперативный контролллинг нацелен на активное управление прибылью и затратами путем обнаружения и устранения «узких мест» в деятельности предприятия. Информационно-аналитический блок данного вида контроллинга должен подготовить конкретную цифровую информацию, позволяющую принимать средне и краткосрочные решения и отслеживать их выполнение. Здесь речь идет о внутреннем (управленческом) анализе, в отличие от стратегического, тяготеющего скорее к маркетинговому.^{[73] [74]}

Рассмотрим этапы построения системы контроллинга,

сформулированные в общем виде для предприятий различных сфер деятельности (рис. 8)

Ответственность за выполнение всего спектра задач распределяется между соответствующими уровнями иерархии управления:

• стратегические, оперативные задачи и контрольные показатели по предприятию - уровень Генерального директора;

• стратегические, оперативные задачи и контрольные показатели по направлениям деятельности предприятия - уровень директоров по направлениям деятельности;

• стратегические, оперативные задачи и контрольные показатели бизнесединиц - уровень производственных единиц и территориальных подразделений.

Рис 8. Этапы построения системы контроллинга на предприятии

Система контрольных показателей строится по принципу иерархической декомпозиции, что предполагает возможность разбиения показателей верхних уровней до показателей более низких уровней управления, обеспечивая четкую взаимосвязь стратегических и оперативных задач в рамках системы управления предприятием.

Как известно из теории контроллинга , необходимость в организации данной системы на предприятии возникает в том случае, когда существующая

78

Фалько С.Г. Контроллинг для руководителей и специалистов, М.:Финансы и статистика, 2008. - с.164.

в компании хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям ведения бизнеса.

Мировой экономический кризис отчетливо показал проблемы отрасли и предприятий, в ней функционирующих: жесткая конкуренция, процесс поглощения слабых компаний более сильным, изменения на законодательном уровне, падение величины платежеспособного спроса населения и ряд других вопросов, освященных в первой главе диссертационной работы.

В качестве индикатора возникновения проблем в организации может выполнять интегральный показатель ROI и внутренний SWOT- анализ по следующим блокам вопросов: производство, снабжение, организационная структура, инновации, персонал, финансы, конечные потребители, маркетинг, реклама, каналы сбыта.

Схема расчета интегрального показателя ROI и методика проведения внутреннего SWOT- анализа - инструменты, наиболее часто применяемые на предприятиях различных сфер деятельности, для предприятий индустрии туризма, в частности турфирм.

Чтобы активизировать процесс внедрения системы контроллинга в управленческую структуру туристского предприятия необходимо выявить проблемные места в организации. На основе анализа системы управления на предприятии формируется информация о состоянии системы на сегодняшний момент времени.

В виду дороговизны данного управленческого механизма, на средних и малых предприятиях индустрии туризма применяются отдельные элементы системы контроллинга, как то: система планирования, бюджетирования, анализ внешней среды (бенчмаркинг, SWOT- анализ) и другое. Вопрос заключается в повышении эффективности их функционирования и доработке системы до уровня комплексного инструмента управления предприятием.

Задачи стратегического характера, решаемые информационной системой контроллинга:

1. выбор направлений деятельности, построение стратегических планов.

Для осуществления данных задач информационная система контроллинга

включает подсистему определения привлекательных для организации стратегических зон хозяйствования, выбор базовых стратегий развития. Необходимо заметить, что для анализа внешнего окружения предприятия целесообразно применить показатели, описывающие все семь сил конкуренции. Оценку привлекательности внешней среды можно проводить при помощи следующих групп показателей:

1.1 параметры рынка: динамический показатель роста рынка (средний прирост спроса на СЗХ за период планирования; позволяет определить, на какой стадии ЖЦ находится товар/услуга - создание, рост, зрелость, кризис; сравнивается с «ожидаемым ростом» на СЗХ - средним приростом спроса у конкурентов либо в отрасли. Если его значение отрицательное, то существует большая вероятность того, что СЗХ находится на стадии «зрелость-спад», следовательно, инвестировать средства в данное направление не представляется экономически целесообразным); статический показатель (масштаб рыночных возможностей или предел фазы «зрелость», с максимальным значением величины спроса; суть - СЗХ тем привлекательней, чем больше разрыв между текущим потенциалом рынка на момент начала планирования и абсолютным потенциалом рынка - максимальным значением величины спроса. Текущий потенциал рынка - максимальная величина спроса на момент измерения);

1.2 параметры конкуренции на СЗХ: тип конкуренции (степень концентрации производства в отрасли, индекс Херфиндала), интенсивность конкуренции (коэффициент вариации рыночных долей конкурентов и средней рентабельности СЗХ);

1.3 другие факторы, определяющие привлекательность СЗХ (факторы немонетарного характера, оцениваются субъективно).

Стратегия, базирующаяся на внешнем стратегическом преимуществе - стратегия дифференциации (превосходство фирмы в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей услуги, создание «уникального продукта», за которого рынок готов заплатить цену выше, чем за похожий товар у конкурентов).

Стратегия, базирующаяся на внутреннем конкурентном преимуществе - стратегия доминирования по издержкам, основанная на организационном и производственном новшестве фирмы. Выделяют внутреннее конкурентное преимущество, основанное на опыте (возможности снижения издержек за счет накопления опыта), на времени (преимущество перед конкурентами по времени доступа к точке безубыточности) и на стоимости капитала (минимизация цены всех используемых факторов производства (WACC) в сравнении с конкурентами). При этом внешнее конкурентное преимущество поддерживается стратегическим маркетингом, а внутреннее - создается и поддерживается стратегическим общим менеджментом.

На данном этапе в задачи стратегического маркетинга входит:

1. выявление потребностей покупателей, формулировка миссии и видения фирмы;

2. определение целевых групп потребителей;

3. определение существующих на предприятии технологий удовлетворения потребностей (имеющиеся производственные и управленческие технологии и разработки);

4. осуществление сегментации внешней среды на СЗХ, оценка спроса и показателей, влияющих на него в СЗХ;

5. анализ конкурентной среды в СЗХ (определение перечня конкурентов и их рыночных долей, результатов деятельности в динамике и др.);

6. предварительное определение маркетинговой стратегии, бизнеспроцессов на предприятии.

Задачами общего менеджмента на данном этапе являются:

1. получение информации из службы маркетинга о перечне товаров/услуг, планируемых к продаже;

2. определение групп стратегического влияния и степени их влияния в области технологии и стратегического менеджмента;

3. определение доступности ресурсов, необходимых для организации процесса производства, анализ альтернатив и выбор наиболее вероятной из них;

4. определение групп стратегического влияния в области сбыта и персонала;

5. формулировка окончательных сценариев управления по каждой СЗХ, построение схем бизнес-процессов.

Задачами финансового менеджмента на данном этапе являются:

1. предварительное определение потребностей во внешнем финансировании фирмы, доступности источников финансовых ресурсов;

2. расчет средней стоимости капитала по каждому из источников его формирования, создание сценариев плана привлечение инвестиций и выбор наиболее экономически целесообразного для предприятия.

Итог деятельности - составление стратегического плана предприятия на основе выбранного оптимального рыночного портфеля.

До начала реализации стратегического плана осуществляется предварительный контроль, задача которого в повышении эффективности плана проверкой его на устойчивость ( т.н. SWOT- анализ) и определении набора показателей для дальнейшего контроля (следящего, текущего, посфактумного и реализованного). Для анализа правильности и обоснованности гипотез стратегического плана используется так называемая матрица «риск - степень контроля».

Следующий этап - осуществление следящего контроля - мониторинг параметров СЗХ для оценки по принятым сигналам потенциальной угрозы извне. Данный вид контроля выполняет следующие задачи:

• улавливает слабые сигналы из зон стратегической важности;

• верифицирует слабые сигналы (например, методом эмпирической верификации);

• усиливает и дешифрует слабые сигналы;

• производит подсчет отклонений подконтрольных показателей.

Способ его организации - образование команды из группы экспертов- работников предприятия, обладающих высоким профессионализмом в выбранной сфере деятельности, либо привлечение специализированных аналитических служб извне, в том числе крупных аудиторских компаний.

На этапе оперативного контроля на предприятиях различных сфер деятельности в основном применяется текущий и постфактумный контроль.

Под текущим контролем понимают механизм выявления потенциальных отклонений от установленных стандартов заданий перед началом или в процессе выполнения бизнес-процессов.

Схематично описание процесса текущего контроля представлено ниже (Рис. 9):

Рис. 9 Схема процесса текущего контроля на предприятии

Тбпр - время протекания бизнес-процесса;

t1 - время на расчет отклонения ( причины, виновники);

t2- время на анализ отклонения и определение степени его влияния на конечный результата по завершению бизнес-процесса; t3- время на проведение корректирующих мероприятий; t4- время до окончания бизнес-процесса.

Данный вид контроля можно отнести к классу так называемых следящих систем: количественная определеннность данных, сигнализирующих о возможности угрозы, отсутствие интервала между поступлением сигнала и отражением его в отклонении, перечень, форма и частота поступления сигнала постоянны и значительны, определение отклонения до момента завершения бизнес- процесса с целью оперативности его устранения.

Достоинства и недостатки текущего контроля

Таблица 15

При постфактумном контроле результат от деятельности сравнивается с заданиями текущего плана. Данный вид контроля констатирует факт наличия отклонения, дает возможность выявить причину и виновника отклонений.

Достоинства и недостатки постфактумного контроля

Таблица 16

Для внедрения постфактумного контроля на предприятии индустрии

туризма необходимо предпринять следующие подготовительные

79

мероприятия:

• в ходе текущего планирования ставятся текущие показатели цели организации;

• с помощью предварительного контроля определяются подконтрольные гипотезы и строятся динамические модели бизнес-процессов (определяются входы, выходы, узкие места);

• целевые показатели при помощи факторного анализа разбиваются на показатели текущие показатели бизнес-процесса. В результате строится математеическая модель, отражающая зависимость значений ЦТПП от каждого ТПП^{[75] [76] [77];}

• устанавливается масштаб отклонений (минимальная величина

отклонений ТПП и ЦТПП), за пределами которого будет срабатывать механизм реакции;

• разработка системы кодирования отклонений фактических значений ТПП от заданий плана и механизм реакции системы контроля на возникшие отклонения ТПП И ЦТПП в виде контрольных отчетов;

• разрабатывается механизм внутреннего аудита бизнес-процесса- обратный пошаговый просмотр с целью нахождения причин и виновников отклонений;

• принимается решение об устранении отклонений.

Организационно, процесс принятия решения можно разложить на

следующие этапы:

Рис. 11. Схема взаимодействия текущего и постфактумного контроля н предприятии индустрии туризма.