Анализ  конкурентном среды

Многие менеджеры полагают, что они знают своих конкурентов и знаний этих достаточно. Однако немногие фирмы действительно глубоко занимаются изучением своих конкурентов. Знание своего врага может помочь в том случае, если, например, фирма намеревается предупредить стратегические ходы, которые собирается предпринять конкурент.

В данной главе мы приводим схему, в соответствии с которой строится данный анализ и ряд вопросов, на которые следует получить ответ. Рассмотрите существующих и потенциальных конкурентов. Здесь необходимо тщательно подойти к определению тех потребностей, которым отвечают ваши товары или услуги, иначе есть вероятность неполного анализа конкурентов. Основными вопросами, которые следует задать, являются:

а)              Чем в настоящее время занимается фирма-конкурент?

б)              Чем она может заняться (в ближайшей перспективе)?

в)              Что движет конкурентом?

г)              Какие стратегические шаги он может предпринять?

д)              В чем уязвимость конкурента? Для того чтобы получить более или менее целостное представление о конкуренте, достаточно выяснить четыре основных момента. Его цели. Предполагаемое развитие. Проводимая стратегия. Возможности.

Цели

Анализ целей показывает нам, насколько удовлетворен своей деятельностью конкурент, насколько вероятны какие-либо шаги и меры с его стороны и как он может отреагировать на предпринятые нашей фирмой действия. Анализ целей должен проводиться на уровне хозяйственного подразделения, а также на корпоративном уровне.

Анализ целей на уровне хозяйственного подразделения Прибыль. Придерживаются конкуренты долгосрочной или среднесрочной стратегии в отношении прибыли? Насколько быстро меняется уровень прибыли фирмы при изменении ситуации на рынке ценных бумаг? Идут ли фирмы-конкуренты на риск? Готовы ли они рискнуть и сделать первыми решающий шаг или они предпочитают идти вслед за остальными по уже протоптанной тропе? Стремятся ли они быть лидерами на рынке? Лидерами в области технологий? Готовы ли они взять на себя ответственность перед обществом?

Организационная структура фирмы (распределение обязанностей) также определяет ее приоритеты (кто непосредственно подчиняется высшему должностному лицу?) Важным фактором является также процедура контроля и принятия решений.

Корпоративные цели Каковы общие цели деятельности корпорации в целом? Что в деятельности стратегического центра хозяйствования (СЦХ) конкурирует с фирмой в целом? Является ли СЦХ центральным или периферийным подразделением корпорации? Существует ли для всех СЦХ единая стратегия? Какие стили управления господствуют на корпоративном уровне? Какие существуют системы поощрения, контроля и какова организационная структура управления? Каковы планы корпорации в области диверсификации? Какова роль СЦХ в хозяйственном портфеле корпорации?

Эти вопросы будут рассмотрены в гл. 7.

Предполагаемое развитие

Попробуем определить так называемую мертвую точку, когда

мнения руководителей начинают расходиться с реальностью. Каково мнение менеджеров относительно положения фирмы на рынке, ее сильных и слабых сторон? Существует ли определенная приверженность конкретному производимому товару или проводимой политике? Существуют ли какие-либо предубеждения, связанные с культурными и национальными особенностями? Каковы ожидания учредителей и что для них является ценностью? Каково их мнение относительно дальнейшего развития спроса и будущих тенденций в отрасли?

Каковы их прогнозы относительно целей и возможностей конкурентов? Придерживаются ли они традиционных правил игры (“у нас должен быть полный цикл производства”, “необходима децентрализация”, “необходимо большее количество дилеров”, “покупатели не будут платить за качество”)?

Важными факторами, помогающими сделать предположения, являются также: Уровень специальной подготовки исполнительного директора. Вариант стратегии, имевший успех в прошлом. Правила игры, используемые исполнительным директором в прошлом. Советники/консультанты фирмы.

Проводимая стратегия

С помощью следующих вопросов мы определим сильные и слабые стороны конкурента: В чем он наиболее/наименее профессионален? Насколько последовательна проводимая стратегия? Как будут изменяться его возможности по мере роста? Насколько быстра его реакция? Каково соотношение постоянных и переменных издержек? Насколько высоки барьеры выхода его из отрасли?

возможное поведение конкурента

По завершении анализа мы должны быть в состоянии определить дальнейшие действия конкурента.

Итак, широкий анализ конкурентной среды должен помочь нам предупредить хотя бы некоторые изменения в отрасли. Однако основным орудием фирмы должны, несомненно, остаться талант и способности ее менеджеров, в то время как

анализ конкурентной среды — лишь вспомогательное звено стратегического анализа. Так, ведущий японский консультант по стратегическому управлению К. Охмае сказал: “Стратегия способна принести прибыль не тогда, когда она нацелена на борьбу с конкурентами, а когда она помогает наилучшим образом преподнести товар покупателю”.